Mentionsy

To co było powodem tego, żeby wzmocnić to, co, jak słyszę, już od początku było dla ciebie ważne, żeby taką organizację budować, a chyba te dwa lata temu to była okazja, żeby dokręcić to podejście w jakiś sposób?

A wiesz co dokręcić, bądź się przestraszyć, że może mamy tak wielką nagle organizację i taki prognozowany przyrost, że jeśli nie zadbamy o to, czym to jest, nie zdefiniujemy tego, jak ważna jest dla nas przedsiębiorczość, wzajemny szacunek, otwartość, feedback, gotowość do podejmowania prób, otwartość na testowanie i na błędy,

Nadal jest w stanie szybko podejmować decyzje, a tym samym zespoły, które mamy, że czują w sobie odpowiedzialność i w sobie drive do tego, żeby to zrobić, a tym samym sprawczość, bo bez sprawczości to bardzo łatwo jest popaść w biurokrację.

Biurokrację rozumianą, że działam od do, że czuję się pewnym trybikiem w jakiejś większej machinie.

Nie, ja cię zapytałem o takim wyobrażeniu, ale to odpowiadasz mi, że to trudno było sobie wyobrazić i kiwam głową, bo faktycznie pomyślałem sobie, wszedłem na chwilę w twoje buty, że jak się zaczyna taki projekt, to trudno sobie wyobrazić jaki będzie jego efekt, a z drugiej strony powiedziałeś fajną rzecz, że ludzie oczekiwali, że będą już jakieś pomiary, że będzie to jakoś określone, zdefiniowane, po czym poznamy.

Jak o tym mówisz, to też tak przypomina mi się taki ważny proces OKR-ów u was.

OKRy są narzędziem, które chcielibyśmy wykorzystywać tak, żeby pomagała organizacji.

Niektórym zespołom to naprawdę pomaga, bo doszły do naprawdę wysokiego poziomu, że siadają do OKRów i wiedzą już dokładnie, czego chcą.

A jak porównujesz ten początek w ogóle przed OKR-ami i teraz etap, kiedy już tych kilka cykli przeżyliście razem, co to wniosło do organizacji, jakbyś to nazwał?

OKRy, to co mi dały to jest to, że sam jestem bliżej tego, żeby wiedzieć czym jest nasz kierunek strategiczny i na co tak de facto stawiamy.

No, daje ci poczucie takiego właśnie dotknięcia, co się dzieje w ogóle na bieżąco w biznesie, a z drugiej strony jest takim katalizatorem do tego, żeby każdy zespół, a docelowo organizacja, była w stanie określić w ogóle, co jest kluczowym czynnikiem sukcesu tej organizacji, na czym się skoncentrować i być tą taką zwinną organizacją, która cały czas bada, sprawdza, czy to jest dobry pomysł wejść w ten rynek, w ten typ klienta.

I zaczęliśmy patrzeć czy agenda w tych spotkaniach powinna być OKR-owa czy jakaś inna.

I na początku zaczęliśmy z OKR-ami i to naprawdę nie wyszło.

Jeśli zaczynasz spotkanie od tego, zerknijmy na OKR-y.

Więc jakby budowanie klarowności poprzez OKR-y, ale też poprzez jakąś komunikację, którą, jak słyszę, uprawiacie cały czas, taką, która do organizacji mówi, co się dzieje, gdzie się dzieje.

Wiesz, nawet David Market, czyli autor się do tego przyznał, co teraz powiedziałeś, także on to ujawnił i powiedział to po kilku latach doświadczeń pracy z biznesami, że jak był na okręcie, to myślał, że ma najtrudniejsze zadanie na świecie, bo w hierarchicznej, skostniałej marynarce wojennej Stanów Zjednoczonych wprowadzenie tego Turn the Ship Around