Mentionsy

W odcinku będę mówił CEO, bo mam wrażenie, że CEO jest takie bardziej neutralne płciowo, bo founder sugeruje jednak dość mocną mężczyznę i dlatego chciałbym się trzymać właśnie CEO, mimo tego, że nie zawsze CEO jest founderem startupu.

Natomiast umówmy się może proszę, że w tym odcinku będę mówił CEO i mam przez to na myśli osobę założycielską, która pełni rolę CEO.

Mam taką tezę, której się bardzo mocno trzymam i jest ona tylko częściowo żartobliwa, że człowiek nie wyewoluował do bycia CEO.

No bo jak jesteś CEO, to na twojej głowie spoczywa odpowiedzialność za całą firmę.

Więc spróbowałem zrobić taką symulację, co się może dziać w takiej przeciętnej głowie przeciętnego CEO.

No po prostu, co się może dziać w głowie CEO, co nie byłoby jakąś anomalią.

Jasne, jakby od pewnego rozmiaru firmy CEO ma swoich ludzi do ogarniania różnych rzeczy, ale to wciąż CEO podejmuje różne strategiczne decyzje, które decydują o tym, w którą stronę ten statek zwany firmą płynie i czy nie wpłynie na jakąś

Oraz z innej strony jest też case, że jak CEO zaczyna firmę, to na początku po prostu to są osoby, które żyją w słodkiej niewiedzy, co jest do ogarnięcia i co może pójść nie tak.

I to według mnie fajnie pokazuje dwa takie wymiary, w których przeciętny w cudzysłowie CEO różni się od takiego przeciętnego pracownika.

Bo oczywiście, jeżeli jesteś CEO, to możesz zastanawiać się, co może pójść nie tak i podejmować pewne akcje, żeby to ryzyko niwelować.

Ale nigdy nie przewidzisz wszystkich możliwych scenariuszy i CEO zdają sobie z tego sprawę, że oni nie są w stanie przewidzieć przyszłości i coś pewnie pójdzie nie tak, co im w ogóle do głowy nie przyjdzie.

I żeby nie było łatwo, też pytania, które są przeznaczone przede wszystkim dla CEO, to są pytania, które nie mają jednej dobrej odpowiedzi.

Jeżeli ktoś piastuje właśnie takie stanowisko CEO, to najprawdopodobniej ma dużo większą tolerancję na niepewność i ryzyko niż taka przeciętna statystyczna osoba.

I to po pierwsze mam wrażenie, że już na dzień dobry jest dość mocne, ale jeszcze jest potem z praktyką wzmacniane, kiedy na wczesnych etapach CEO ma dużo założeń na różne tematy, co i jak działa.

Potem to weryfikuje z rynkiem i właśnie rynek okazuje się chcieć czegoś zupełnie innego albo inaczej coś odbiera i po prostu CEO widzi, że

Zapomina, że nie każdy operuje tak jak oni, że nie każdy ma taką tolerancję na ryzyko, to jest po pierwsze, a po drugie, że nie każdy będzie tak zmotywowany do działania jak CEO.

Bo gdzieś tam z jednej strony niby jest wiadomo, że jak się jest właścicielem, to nikt nigdy nie będzie tak ciężko pracował na biznes jak właściciel, ale z drugiej strony mam wrażenie, że niektórzy CEO rozumieją to tak na poziomie racjonalnym, ale wciąż oczekują, że pracownicy będą pracować może nie tak ciężko jak ja, ale porównywalnie.

Natomiast w przypadku, kiedy pracownik albo nie ma udziałów, albo ma jakieś bardzo symboliczne i oczekiwanie, że będzie się tak angażował w pracę jak CEO, według mnie jest trochę nie na miejscu.

Najczęściej CEO, jak tworzy produkt czy usługę, sami robią wszystko, rozmawiają z klientem, przygotowują materiały, wszystko ogarniają i mają... I CEO w każdym momencie ma globalny ogląd na organizację, w sensie widzi wszystkie części, jak one od siebie zależą.

Po drugie, to jest autonomia, w sensie najczęściej founderzy... Dobra, jasne, mają tam doradców, mentorów czy ewentualnie inwestorów, ale wciąż to są osoby, które doradzają i dopóki founder czy tam CEO ma przynajmniej 51% udziału w firmie, to CEO sama podejmuje decyzje.

W sensie CEO ma wpływ na to, jak cała organizacja wygląda, co robimy, w którą stronę idziemy.

I nierzadko też u CEO to zaangażowanie w firmę idzie troszkę dalej i zaobserwowałem, że sporo CEO gdzieś tam zaczyna się identyfikować przez firmę.

Natomiast po prostu zaobserwowałem, że właśnie często jest tak, że CEO identyfikują się przez firmę i też trochę mnie to nie dziwi, w sensie jeżeli poświęcasz na to taki kawał życia i budujesz to od podstaw,

To widzę, jak ktoś mógłby zacząć to traktować jako takie właśnie przedłużenie siebie i na przykład poza tym, że właśnie w firmie idzie dobrze, to jestem człowiekiem sukcesu, w firmie idzie źle, jestem człowiekiem porażki, to na przykład widziałem to u CEO, że jeżeli ktoś, z kim lubili współpracować, odchodził z firmy, to CEO traktowali to bardzo osobiście.

I dlatego też dla CEO przyjęcie niektórych rzeczy do wiadomości jest po prostu trudne.

I tu przechodzimy do trochę innego aspektu jakim jest to, że w pracy CEO są bardzo duże emocje i niewielkie przyzwolenie na nie.

Natomiast gdzieś tam jest jakieś oczekiwanie, że CEO to będzie ten niezłomny lider, niezłomna liderka, którzy będą zachowywać spokój, kiedy wszyscy inni będą panikować i kiedy właśnie wszyscy latają jak kurczaki bez głowy, to CEO ogarnie wszystkich.

I o ile mam wrażenie, że już powoli rodzi się takie przyzwolenie na to, że CEO może od czasu do czasu powiedzieć, że no sytuacja jest trudna.

O tyle jest też to, że CEO zdają sobie sprawę, że są cały czas na świeczniku, że pracownicy na nich patrzą, ale też patrzą na ich zachowanie i wyciągają wnioski, że np.

jak CEO jest jakiś taki poddenerwowany czy poddenerwowana, to się zastanawiają, czy wszystko z firmą jest w porządku.

I też zdałem sobie sprawę, że jak na przykład mój menadżer da mi konstruktywny feedback oraz CEO da mi konstruktywny feedback i to będzie ta sama treść, tylko jedna będzie pochodziła od menadżera, druga od CEO, to ta od CEO może zostać potraktowana z taką większą ciężkością i człowiek się tym bardziej przejmuje w taki niekoniecznie dobry sposób.

Na poziomie struktury zespołu nie ma osoby, która byłaby odpowiedzialna za to, żeby CEO wspierać w tej roli.

Bo co najwyżej nad CEO to może być rada nadzorcza albo inwestorzy, ale ich zadaniem nie jest upewnić się, że dobrostan CEO jest na dobrym poziomie i że nie ma zbyt dużo pracy, tylko ich zadaniem jest upewnić się, że firma generuje pieniędzy albo rośnie jak na drożdżach.

I w organizacji nie ma nikogo, kto może tak w pełni wspierać CEO i dlatego tak ważne jest, żeby szukać tego wsparcia gdzieś poza strukturami organizacji.

Więc faktycznie dobry zespół zarządzający jest w stanie być ogromnym źródłem siły dla właśnie CEO, bo tworzy to takie poczucie, że okej, nie jestem w tym sam sama, tylko są ludzie, z którymi mogę zdobywać te po prostu różne groźnie wyglądające szczyty.

W sensie, jeżeli jako CEO pytam się swojego szefa szefowej marketingu, co firma powinna zrobić, to szef, szefowa marketingu mają wewnętrzny motyw do tego, żeby raczej ciągnąć swoją marketingową stronę i to, co oni uważają za najlepsze.

A w świecie startupów problem jest taki, że osoby na stanowisku CEO nierzadko brakuje im takich kompetencji menedżerskich.

Słuchajcie, też żeby było jasne, to nie jest tak, że każdy CEO nie potrafi zarządzać ludźmi.

Ale mam wrażenie, że jeżeli ktoś zanim został CEO własnego biznesu nie był nigdy na stanowisku menedżerskim i nie zarządzał innymi, to potem takiej osobie jest dużo trudniej w roli właśnie kiedy musi zarządzać innymi.

I przez to CEO zostają osoby, które mają taki bardzo mocny drive i nierzadko poza firmą, którą sami założyli nie mają jakiegoś bogatego doświadczenia zawodowego.

Natomiast nawet jeżeli CEO ma doświadczenie z poprzedniej organizacji jak zarządzać ludźmi, to wciąż jako CEO firmy jest ogrom rzeczy do nauczenia się.

Zwłaszcza w rosnących firmach, ponieważ rola CEO będzie wyglądać troszkę inaczej kiedy zarządza się pięcioosobową firmą, kiedy zarządza się pięćdziesięcioosobową firmą i zupełnie inaczej kiedy zarządza się pięciusetosobową firmą.

Ale chodzi o to, że rola CEO w rosnącej firmie to jest rola, która najczęściej jest redefiniowana i to jest po prostu szalenie trudne.

I tworzy się taki setup, gdzie ktoś cały czas ma ten sam tytuł CEO, natomiast rola takiej osoby się dramatycznie zmienia.

A problem jest taki, że organizacja i ludzie w organizacji oczekują, że CEO po prostu od pierwszego dnia będzie robił rzeczy dobrze, czy robiła rzeczy dobrze.

Przypominam, ludzie nie wyewoluowali do bycia CEO.

I ostatnia rzecz, jeżeli chodzi o takie dzienne realia CEO, z których wydaje mi się, że warto zdawać sobie sprawę, a łatwo o tym zapomnieć, to jest to, że osoby na takim stanowisku bardzo często nie będą miały zasobów poznawczych lub emocjonalnych, żeby handlować z wszystkimi sytuacjami, z którymi należy handlować.

Taki przykład, który wydaje mi się dość powszechny, to to, że jak na przykład jest menadżer, któremu trzeba dać trudny feedback albo z którym w zasadzie to najlepiej byłoby się rozstać, to CEO mają tendencję do tego, żeby tego typu rzeczy odkładać,

Tu czasem zależy na ile CEO jest przemęczony poznawczo lub emocjonalnie w danym momencie i ile rzeczy ma teraz właśnie na swojej agendzie.

I tu najczęściej jest sytuacja, że CEO doskonale zdaje sobie sprawę, że ta sytuacja powinna być zaadresowana i to właśnie przez osobę founderską, ale po prostu nie ma teraz zasobów, żeby się z tą sytuacją zmierzyć.

I tutaj, jeżeli ktoś mi powie, że no, ale no trudno, jest CEO, taki jest jego i jej zawód, jakby powinni być w stanie wznieść się ponad te słabości, mam takie, niech pierwszy rzuci kamieniem ten, który nigdy nie był w sytuacji, że doskonale wiedział, że coś powinien, powinna robić, ale po prostu nie miał zasobów i stwierdził, że nie dziś, nie chce mi się albo nie, po prostu tego nie zrobię.

Nie wiem, wydaje mi się, że to jest bardzo ludzka rzecz i tylko w przypadku CEO problem jest taki, że kiedy CEO wpada w tę pułapkę, to cała organizacja najczęściej na tym cierpi.

I teraz właśnie też zauważyłem, że to jest taka rzecz, która wywołuje złość u wielu osób, które pracują bezpośrednio z founderami, że no, ale CEO tam powinien zrobić XYZ, ale tego nie robi.

To jest o tym, że CEO ma skończony mental i w tym momencie nie ma zasobów, żeby się tym odpowiednio teraz zająć.

Podczas całego odcinka chciałem Wam pokazać, że praca CEO to są bardzo duże i trudne emocje, których nie można zostawić na, w cudzysłowie, po pracy.

Tylko myk polega na tym, że w przypadku, kiedy CEO nie jest czymś racjonalnym, to to wpływa na całą resztę firmy.

Przypuśćmy, że mamy jakiejś tam naradę bojową i CEO mówi, że dobra, nieważne co by się nie działo, nie będziemy korzystać z adsów na Facebooku i Instagramie.

I potem być bardzo sfrustrowanym, że CEO cały czas mówi, że nie, nie idziemy w to kategorycznie, nie.

I słowo do słowa może się okazać, że po prostu CEO ma bardzo mocne przekonanie, że meta to jest szkodliwy społecznie biznes i CEO nie chce wspierać tego biznesu.

W tym temacie mogę Wam podać jeszcze inną historię, tym razem z własnego doświadczenia, gdzie pracowałem z CEO, founderem, nazwijmy go Paweł, gdzie Paweł właśnie komunikował swojemu zespołowi zarządzającemu, że nie rośniemy tak szybko, jak Paweł by chciał i że musimy szybciej, szybciej, szybciej.

A żeby spojrzeć na CEO z empatią oraz żeby nie zawsze mówić językiem biznesu, trzeba przyswoić jedną rzecz, którą dla niektórych z was będzie to oczywiste, a dla niektórych nie, a mianowicie, żeby przyswoić sobie, że uwaga, uwaga, CEO to również jest człowiek.

Przecież jak ktoś jest CEO, to powinien ogarniać to, albo umieć to, albo zachowywać się tak.

Jednak gdzieś tam mam wrażenie, że łatwo nam o tym zapomnieć, a też CEO zachęca się do tego, że no, masz być takim twardym, inspirującym liderem i taką opoką, więc jakby to nie jest zawód, gdzie jest duże przyzwolenie na okazywanie słabości czy okazywanie tego, że kurde, boję się albo kurde, nie ogarniam.

Mianowicie to jest pewna praktyka, którą ja robiłem ze wszystkimi CEO, z którymi współpracowałem i w znakomitej większości przypadków zaskarbiło mi to dużo zarówno sympatii, jak i szacunku i było to ważnym elementem budowy tej relacji.

A chodzi tu o banalnie prostą praktykę, jaką jest umiejętne challenge'owanie CEO.

W znakomitej większości przypadków CEO podejmie lepszą decyzję dla biznesu niż ktokolwiek inny z organizacji.

Ale nie dlatego, że CEO jest jakąś wybitną jednostką o ponadprzeciętnej inteligencji.

Dlatego kiedy challenge'ujecie CEO możecie śmiało założyć, że jest coś czego nie wiecie i nie ma co z przesadną pewnością orzekać o rzeczywistości.

Ale to skoro CEO mają taki globalny ogląd i pewnie wiedzą coś, czego ja nie wiem, to po co w ogóle challenge'ować?

Po drugie, kiedy nie zgadzacie się w czymś z CEO, czy tam challenge'ujecie ich zdanie, to CEO ma wgląd w to, jak pogląd został zrozumiany, że co zostało zapamiętane, co nie, albo na czym się ludzie skupiają.

Po trzecie coś, co jest bardzo realnym strachem wielu CEO, to jest to, że ludzie będą się z nimi zgadzać dlatego, że piastują takie stanowisko, a nie dlatego, że się z kimś szczerze zgadzają.

I zdarza się, że takie osoby są na stanowiskach właśnie zespołu zarządzającego lub co gorsza CEO.

Z mojego osobistego doświadczenia CEO na ogół mają bardzo małą cierpliwość,

Najczęściej CEO na starcie biznesu słyszał, słyszała, że a, tego biznesu to się nie da zrobić, albo to na pewno nie wyjdzie, bo ABC.

I CEO mam wrażenie, że gdzieś tam są w trakcie swojej kariery eksponowani na różnych ludzi, którzy mówią im, że ich pomysły nie wypalą.

Na przykład, jeżeli odpowiadacie za rekrutację i wasz CEO mówi wam, że może i na dzień dzisiejszy macie 30 osób, w sensie w firmie jest 30 osób, i cel jest, żeby w ciągu miesiąca zatrudnić kolejne 30 osób do firmy.

I teraz przewaga takiego podejścia jest w tym, że daje możliwość jakiejś rozmowy, że wtedy CEO dostrzega, gdzie jest problem i może np.

Bycie CEO to trochę inny świat od chociażby, jeżeli ty pracujesz na etacie, to ty masz wypłatę i się prawdopodobnie nie lękasz, czy ją dostaniesz.

Natomiast CEO to jest osoba, której zadaniem jest lękać się, czy właśnie będzie na wypłatę dla ciebie.

I co do tego jak pracować, no to wydaje mi się, że przede wszystkim podejść z empatią i pamiętać, że może i w roli CEO, ale to wciąż jest w cudzysłowie tylko człowiek.

I na przykład jak widzicie, że CEO nie wydaje się za bardzo już ogarniać, to spytaj, czy na przykład lepiej by było, gdybyśmy ten temat poruszyli jutro, pojutrze, czy nawet w przyszłym tygodniu.