Twój największy problem? Martwy koń, którego wciąż karmisz. Szymon Negacz

Moim zdaniem trzeci. Moim zdaniem czwarty, Kuby zdaniem piąty. Więc jesteśmy gdzieś tutaj. Uśredniając czwarty w takim razie. Gdzieś tutaj jesteśmy. Jesteś tu często, lubimy ze sobą rozmawiać. Łatwiej ciebie ściągnąć niż Stefana z Florydy czy z Kalifornii, gdziekolwiek on przebywa. Dziękuję, że przyjechałeś. Dziękuję, że zaprosiłeś. Z mądrymi ludźmi zawsze miło porozmawiać. Dużo się u ciebie działo od ostatniego wywiadu, więc zanim zaczniemy rozmawiać, jeżeli nie widzieliście poprzednich rozmów z Szymonem, to warto, bo jego biznes, jak zaczynaliśmy z naszą znajomość, to ty miałeś parę milionów obrotu, jak ja u ciebie byłem w podcaście. A, jak ty byłeś u mnie, to tak, to miałem 2-3 miliony obrotu. Potem byłeś u mnie, to było 10 milionów. W tym roku będzie?

20-25? 60. No, kto... 55-60 w tym przedziale. Tak, a 5 milionów, kto by to liczył, nie? Nie, ale zrobiło się generalnie z tego duże przedsięwzięcie, grupa firm i zrobiłeś bardzo fajną metodologię budowania biznesu wokół KOR-u. Co masz na myśli KOR-u? Korem jest obsługiwanie przedsiębiorstw i przedsiębiorców, którzy chcą mieć wzrost. I rozwiązywanie ich poszczególnych problemów, bo pierwszym problemem była konsultacja wokół sprzedaży. To znaczy kompleksowe rozwiązanie bardzo złożonego problemu w jednej konkretnej grupie klientów. To jest ten taki koro, który... Która ma pieniądze, dodajmy, co jest super ważne z punktu widzenia budowania biznesu.

Potem ten mój biznes zaczął rosnąć i okazuje się, że po drodze było dużo innych rzeczy, które wpływają na mądry wzrost organizacji. Na przykład? No bo na przykład zarządzanie. To w jaki sposób zarządzasz ludźmi bardzo mocno wpływa na to, czy mądrze rośniesz, czy nie. Tak prozaiczny obszar, który jest bardzo ignorowany w polskich firmach jak HR. HR się kojarzy cały czas z tymi, wiesz, payrollami, feedbackami, kadrami, szkoleniami i tyle. Natomiast dzisiaj, jakbym miał powiedzieć, patrząc na przeciętną, średnią, dużą organizację, to bym powiedział, że brakuje w niej mądrego HR-u. Mądrego HR-u, czyli zrozumienia potrzeb ludzi, potrzeb biznesu i zarządzenia średnim szczeblem menedżerskim, który łączy jedno i drugie. że bardzo wiele organizacji nie rośnie dlatego, że może i biznes ma dobre intencje, może i ludzie mają dobre intencje, ale średni szczebel nie potrafi przetłumaczyć intencji biznesu dla ludzi.

Jest barierą. Jest barierą, ale też nie potrafi przetłumaczyć intencji ludzi dla biznesu. I ten HR trochę jest od tego, żeby to udrożnić na przykład. Potem się okazuje, że do tego jest cały obszar technologiczny, który w dużej mierze warunkuje to, czy ty urośniesz, czy nie, czy nadganiasz. Na poziomie technologii, szczególnie jeżeli ktoś cię wyprzedza, czy to w technologii wytwarzania, czy w technologii sprzedaży, czy w technologiach związanych z marketingiem. Jeżeli cię wyprzedza i robi coś 15 razy szybciej, 10 razy taniej, no to to w biznesie waży, nie? Potem się okazuje, że jest potężne zagadnienie, totalnie niezaopiekowane budowania zespołów zarządzających, tych zespołów najwyższego poziomu, nie? I to jest w ogóle... O tym nie ma widzy za bardzo nigdzie. W sensie musisz... To jest niewiele. W porównaniu do sprzedaży, w porównaniu do marketingu, w porównaniu do zarządzania, w porównaniu do HR-u nie ma żadnych studiów, jak zbudować zespół zarządzający.

Swój zarząd, czy nawet ten senior team, to nie musi być w zarządzie technicznie, tych ludzi, którzy mają wpływ, zatrudniać i budować kulturę organizacji. Gdzie się tego nauczyłeś? u klientów. Aha. Czyli duża, szeroka gama doświadczeń. Dobrych i złych. To jest moja siła. To znaczy, są książki, są metody, są rzeczy, których możesz się nauczyć w różnych miejscach świata. Czy w podcastach, czy w książkach, czy na studiach, czy w jakikolwiek innych formach. Natomiast polskie przedsiębiorstwa, jeżeli próbka w naszym przypadku dzisiaj wynosi ponad 1200 firm, do których my mogliśmy wejść i zobaczyć, w jaki sposób one pracują... Tego nie da się przecenić. To jest największy przywilej mojej pracy i też źródło wartości, którą z kolei jestem w stanie się później dalej dzielić.

I wiesz, i siedzisz z nimi na jednej sali, oni siedzą i bardzo często dochodzi do tego, że jest jakaś dyskusja, oni się krótko spierają na sali, potem jest po sali, oni się umawiają na kola i zaczynają o tym gadać, nie? I uważam, że zarówno temu, jak i temu wnosi to jakąś wartość, to zderzenie różnych poglądów, nie? W ogóle robota nasza, czyli robota takiego konsultanta, uczy tego, że wszystko działa lub nie działa w pewnym kontekście, nie? I w sumie zmierzając tą odpowiedzią, wracając do pierwotnego wątku tego, co się we mnie zmieniło, to się zmieniło to w tej podróży, że ja po drodze odkrywałem bardzo różne rzeczy, które mają mniejszy lub większy wpływ na to, czy ten biznes rośnie, czy nie. Ja chociażby jeszcze nie wspomniałem kwestii chociażby finansowej, nie? Nie wspomniałem o AI-u. Moim zdaniem dzisiaj przedsiębiorstwa mają problem dlatego, że kiedyś zrobienie jednego obszaru bardzo dobrze w swoim biznesie potrafiło ci zagwarantować dobry biznes.

Uważam, że dzisiaj bardzo wygrywają generaliści, którzy wiedzą coś o wszystkim, nie wszystko o czymś i potrafią rozumieć, jak jeden obszar wpływa na drugi. I wiedzieć, że na przykład... Komórka. tego strategicznego HR-u na przykład, nie? Ona wpłynie na dobrostan menadżerów średniego szczebla, tam spadnie rotacja, oni bardziej zrozumieją, o co chodzi górze biznesu, będą lepiej rozmawiali z dołem, to obniży rotację pewnie w całej strukturze, podniesie satysfakcję pracy w zespołach. Podniesie wiedzę, jeżeli będzie niższa rotacja. Podniesie wiedzę, jeżeli będzie niższa rotacja, ostatecznie podniesie jakość świadczonej usługi, ostatecznie to wpłynie na marżę, ostatecznie to w wyniku, w PNL-u na koniec będzie jakimś, wiesz, ogromnym kawałkiem działalności tego HR-u, oczywiście, jeżeli to będzie sensowny HR, nie? Krótka przerwa. Już za chwilę obejrzycie kilka spotów naszych partnerów, dzięki którym możemy tworzyć te treści i dystrybuować je do Was za darmo.

Z 30, z 25. A i zarządzałeś wszystkim ręcznie jeszcze wtedy? Nie, ja nie zarządzałem, bo ja siedziałem u klientów wówczas i byłem konsultantem. To się bardziej działo na poziomie takiego byłem ja i wielu, może niewielu, ale kilku kierowników takiego średniego szczebla, którzy mieli bardzo jasne procesy i instrukcje i dlatego ten układ wówczas działał. Tylko on nie był w stanie się zmieniać. On zmieniał się tylko wtedy, kiedy ja go popchnąłem do zmiany. Czyli musiałeś przestać być konsultantem i zacząć budować zespół. Tak jest. Czyli tak naprawdę bardzo wiele organizacji, to też jest ciekawe, składa się z tych dwóch części. To, że one działają operacyjnie dzisiaj, To wcale nie znaczy, że będą działały operacyjnie dobrze za lat pięć. Żeby tak było, to jest potrzebna ta dodatkowa funkcja, która zajmuje się nie ciśnięciem operacji i doskonaleniem istniejących operacji, tylko podważaniem jakiegoś dużego elementu układu i w ogóle sensu jego istnienia.

Czyli praca nad zmianą tego biznesu, nad wyciąganiem wniosków, nad tworzeniem nowych hipotez, które dadzą nam... biznes za pięć lat, a nie tu i teraz. Czyli my na przykład walczymy u wielu klientów o to, że uważam, że jakaś część przychodu powinna iść na rzeczy, które świadomie wiemy, że nie przyniosą nam wyniku w obecnym roku rozrachunkowym. Nie zobaczymy ich... Jako plus. Często w następnym. Często w następnym i jeszcze następnym. One będą tylko minusem. Ale jeżeli nie będziemy tego robili świadomie, nie będziemy mieli ludzi, którzy mają czas i przestrzeń zmieniać tę organizację, to my jej nie zmienimy. Ostatnio miałem rozmowę ze spółką giełdową, którą notabene oboje znamy. Mhm. 300 osób, prezes i teoretycznie ma zespół zarządzający. Tam jest 6 osób w zespole zarządzającym. Natomiast w praktyce to nie jest zespół zarządzający.

A nie, to odpowiedzi na to, dlaczego nam nie wychodzi, są... Tak, to jest dwunastotomowa encyklopedia, gotowa, tak. Czyli poziom zarządzający, to jest dla mnie ważne, nawet w bardzo dużych organizacjach, bardzo często tak naprawdę, jak spoglądamy w ich kalendarz, bo prawdę o tych ludziach nie mówi to, co oni mówią, że robią, tylko mówi ich kalendarz, na co czas poświęcają realnie, nie? I tam ktoś, wiesz, dyrektor sprzedaży mi mówi, że on tam zajmuje się rozwojem i strategią, nie? I my patrzymy w jego kalendarz i tam są tylko spotkania z dużymi klientami i dopinanie deali, nie? kalendarz mówi prawdę o tobie, a nie to, co ty mówisz, że robisz, nie? Spodobało ci się to. Ten kalendarz? No. Tak, no ja to też bardzo mocno krzewię u siebie, nie? I uważam, to jest w ogóle też w pewien sposób

Nie, nie, że byłem wkurzony, że tam chodziłem wkurzony, tylko dużo rozmyślałem o tym, dlaczego sam na to nie wpadłem, nie? Bo to jest w sumie logiczne i proste rozwiązanie, nie? A to jest... Tak, i że ono... I ja byłem tak... zakopany w tym rozkminianiu, no to kto będzie prezesem zamiast mnie i jednocześnie nie chciałem przestać odpowiadać za ten kawałek. Skupiasz się na funkcji. Tak jest, bo mówię, no to mnie się da zastąpić dla kogoś innego zamiast totalnie zmienić strukturę po prostu i zrobić coś nieoczywistego w tej strukturze. Tym bardziej, że u naszych klientów my zazwyczaj spotykamy COO, to się ładnie nazywa, szef operacji, który jest w randze zarządu. I dla mnie to nie było rozwiązanie. Jak ja dołożę szefa operacji w randze zarządu, który będzie równomiernie z nimi raportował, to to mi nie rozwiązuje tego problemu, który ja chcę rozwiązać, bo ja potrzebuję kogoś, kto będzie nad nimi pracował. No bo teraz, wiesz, disclaimer, okazuje się, że ludzie w zarządzie są.

No, to odpowiedzią jest ten zespół zarządzający, nie? Bo teraz tak. W zespole zarządzającym jest HR przede wszystkim. Który spina grupę. Tak jest. I teraz, i my na poziomie tego HR-u i tego naszego zarządu mamy zdefiniowane mniej więcej, mówię mniej więcej, bo nie da się tego pewnie tej kultury zdefiniować, wiesz, jeden do jeden, ale mamy zdefiniowane... Zachowania. Bo tak naprawdę dowodem na to, że masz kulturę jakąś i że masz jakieś wartości są konkretne zachowania. Przykładem konkretnego zachowania jest to, że jak jest fuck up, to ty mówisz, spróbuję zrozumieć, z czego on wynika i przyjdę z rozwiązaniem. Strzelam. Zamiast zachowania, to wina Maćka. Głupi jest po prostu. Dwa różne zachowania, świadczące o dwóch różnych kulturach.

Tak jest. A one są poważne. Ja wiem, że one są poważne. Ja to rozumiem. Tylko ja mam inną skalę w innym miejscu. Patrząc na całą organizację. To jeżeli masz siłę, żeby zrozumieć, jaka jest przyczyna źródłowa i po prostu sukcesywnie iść do rozwiązania tej przyczyny źródłowej, no to dla mnie sukcesywne pójście do rozwiązania tej przyczyny było porozmawianiem z Agnieszką, zasięgnięciem pomocy u niej, potem zrozumieniem, jak działa moja głowa, poproszeniem o pomocy zarząd i znalezieniem rozwiązania. Ludzie robią ludzi, Maciek. To są dopiero takie pierdoły. Rozmierzymy to, nie? Ale to nie jest o seksie podcast. Ale ludzie robią ludzi, stary. W kosmos latają, nie? Ja rozumiem. No to my sobie poradzimy z jakimś, kurde, gównianym problemem zarządzania, no. Ale miałeś też taką, wydaje mi się, że miałeś też taką ścianę zdrowotną, nie?

No, miałem. No i poleciałem, no i szukałem tych grupy ludzi, no i widzę ich w lustrze, nie? I to mnie tak zirytowało. Ale czasami zmiana scenerii jest dobrą rzeczą, żeby na siebie spojrzeć, prawda? Tak jest. A potem poznałem takiego gościa, jak wróciłem, który się nazywa Janek Janicki. Pozdrawiam cię, Janku, bardzo serdecznie. On dzisiaj w ogóle jest u nas w zespole, co jest fajnym chichotem losu. I on mi zaczął opowiadać o różnych tam fastingach, cudach na kiju i tak dalej. I to był po prostu dobry moment, dobry film. No i dostałem książkę od siebie wtedy też. Byłeś u mnie w domu, przywieźłeś mi książkę. To był dobry moment na tą książkę. I to był dobry moment na tą książkę. Ona się pięknie połączyła z tym całym zagadnieniem. Ja ją potem wchłonąłem na urlopie, właśnie tym urlopie. Piterati... Longevity chyba, tak?

Longevity coś tam, nie. Czasami jest tak, że wiesz, że masz tyle różnych problemów, że na rozwiązanie niektórych z nich po prostu musi przyjść dobry czas. I podobnie jest w firmach tych naszych klientów, że tamta sprzedaż to jest niepoukładana od 15 lat i oni o tym wiedzą. Ale to nie był dobry czas. A ty mi dałeś kiedyś takiego tipa a propos ćwiczenia, który zmienił mi sposób ćwiczenia w domu. Bo pamiętam, że miałeś siłownię pod schodami. Tak. Jak u ciebie byłem. Taką wiesz, no tak. Ja mówię, a ty, a czemu sobie tego nie zmontujesz i tam ten Nie, ale Maciek, jak ja to przenoszę tam do salonu czy na zewnątrz, żeby poćwiczyć, to to też jest ćwiczenie. Zdając sobie sprawę, że rzeczywiście można tego w ten sposób podejść. Znaczy przeramować. Setupowanie miejsca do ćwiczenia już jest początkiem, rozgrzewką powiedzmy do ćwiczeń.

Zbudowaliśmy dużą fosę w postaci różnych usług i centrów wspólnych i tematów, którymi się zajmujemy. Ale też obsługiwaliście SMB, więc macie taką... No dalej obsługujecie, ale macie... MŚP po polsku. Sprawdzeni w ogniu. Nie, chodzi mi o to, że z punktu widzenia chociażby Wielkiej Czwórki, to oni nie rozumieją tych biznesów. I to nie jest istotne. Bo teraz okazuje się, że bardzo dużo projektów zaczęliśmy robić w tych największych organizacjach. Wchodzimy w spółki na GPW. Bo macie tą wiedzę z dołu. Bo robimy wdrożenia. I okazuje się, że w tym roku dołączyło do nas z 15-20 miliardowych klientów, biznesów, w których my wchodzimy i na pełnie partnerskich warunkach prowadzimy z nimi wdrożenie. Mamy teraz taką jedną... jedną spółkę, to jest w ogóle ciekawe, kupili u nas wszystko.

Oprócz HR-u. Bo? No bo HR jest niepotrzebny, ale spokojnie dojdziemy z nimi do tego, że tam jest jednak... Ale jest niepotrzebny, bo mają tą wiedzę, czy jest niepotrzebny, bo... Bo nie mają tej wiedzy. Bo ktoś się okopał, fosę wykopał i... Bo nie jest niepotrzebny, bo my mamy kadry, nie? Czyli brakuje świadomości po prostu. A, mamy kadry. To nie jest tak, że pani z HR-ów się broni, tylko nie ma świadomości. Świadomości brakuje, po prostu. Tylko i wyłącznie. I wiesz, i poszliśmy w to, i robimy to, nie? I ten projekt przynosi rezultaty, nie? Bo może to nie trzeba nazywać HR-em, nie? Co najmniej strategicznym HR-em. Przepraszam cię bardzo, ale tak trzeba znaleźć... Naming. Słowo, klucz, które spowoduje, że ci ludzie... A tego nie mamy. Tak jest.

I dużo rzeczy takich, wiesz, skomplikowanych procesów myślowych można sobie etapowo na przykład rozwiązać. Ile czasu zajęło ci stworzenie tych plików? Nie wiem, z tydzień, dwa. Nie jakoś strasznie długo. Tak bardziej prób i błędów. Nie, bo kupa ludzi podchodzi do LLM-u w ten sposób, że nie odpowiada na moje pytania. No ale to garbage in, garbage out. Że to jednak trzeba się napracować. My za projekty swoje rzeczy traktujemy modele LLM-owe jak pracowników. Bardzo podobnie do tego podchodzę. Taki model mentalny jest, że to jest student Harvardu, INSEADu, 140 IQ, tylko jeszcze w życiu nic praktycznie nie robił i tak go należy traktować. Pięknie powiedziane. Nie myślałeś o tym nigdy w ten sposób? Ale to jest dokładnie tak, jak mówisz.

I no jest jakby śmiesznie. Czyli trzeba mieć poczucie, że to jest taki może właśnie student z INSEAD-u i to taki pierwszego roku. Ale wszystko przeczytać. To jest ciekawe, jak my to personifikujemy też. To na koniec jest maszyna. To w ogóle nie wiem, czy wiesz, skąd się wzięła podstawowe równanie w LLM-ach. Pochodzi z przełomu z carskiej Rosji na komunistyczną Rosję. Tam było dwóch matematyków. Jeden, który był czerwony, drugi biały, nie pamiętam ich nazw. Świetny odcinek był podcastu Wyślę Ci i załączymy potem w komentarzu. On chyba Markow się nazywał, jeśli dobrze pamiętam. I tam była predykcja. Jeden uważał, że po prostu rzeczy się wydarzają nadane z góry przez chyba Boga, nie pamiętam jakie miał przekonanie ten człowiek, a drugi uważał, że to jest jednak pewna, jest pewien wzór do tego.

To jest to równanie właśnie, tak? Otóż to. To nie jest proces myślowy. To nie jest myślenie. To jest statystycznie najbardziej poprawna odpowiedź na twojego prompta z uwzględnieniem master prompta dostarczonego przez producenta na dodatek, który jeszcze... Wiesz. A w groku to będzie taki, a w czacie to będzie taki. I jak to zaczynasz rozumieć, to ja mam takie, mam coś takiego, że... Ale prawdopodobnie nasz mózg podobnie działa, nie? I nie wiem właśnie, nie wiem, bo jak ktoś mi mówi, że zbudował strategię swojej firmy w AI-u i on ma tam stratega i w ogóle... 140 IQ, Harvard, tylko nigdy nic nie zrobił. Ja ci przypomnę, miliardowa spółka, prezes miliardowej spółki mówi mi, panie Szymonie, wszyscy z branży sprzedaż, marketing, HR, technologie to K i złodzieje.

Każdy AI daje mi lepszą odpowiedź niż oni. Ja teraz zainwestowałem w spółkę i wszystko, co robimy w tej spółce, to mówi AI. I tak nią kierujemy. Wy no i jak idzie? Wy to, że dopiero zaczęliśmy. I obserwuję jak idzie. Mamy taki eksperyment w Polsce, nieoficjalnie prowadzony. Gość był u ciebie swoją drogą. I... Nie mam pojęcia o kim mówisz. Ja wiem. Chwała ci za to. Ale co chciałem powiedzieć, jeżeli rozumiesz, że to działa tak, że dostajesz statystycznie poprawną odpowiedź, to dostajesz statystycznie poprawną strategię. Co wbrew pozorom nie jest złą rzeczą. Jeżeli rozumiesz jak to działa. Bo statystycznie poprawna odpowiedź, podpowiedź, strategia statystycznie ma szansę wygrać. Nie, nie w strategii.

Szuka tam NIP-u, potem przeszukuje spółkę, szuka informacji o tej spółce, wypisuje strukturę decyzyjną, wypisuje newsy o tej spółce w ostatnim roku, wypisuje kim są ci ludzie, którzy nią zarządzają, jakie mają problemy, czy gdzieś występowali w mediach i tak dalej. Trzy godziny roboty dla handlowca. Jak nie pięć? A jak się nie wyśpi, to cały dzień będzie to robił, nie? 30 sekund dla automatyzacji, która udziela ci taką odpowiedź. Czy to ci daje realny value? Bo daje ci potężny value w całym procesie. A jeżeli szczegół, to jest ta obłość, jeżeli szczegół będzie trochę inny, to nie jest to problem. Znowuż to nie jest duże ryzyko, bo z dużo tych danych można przeczytać, oprzeć się na nich, whatever. Możesz mieć w ogóle dwa modele, które sprawdzają też jeden drugiego w automatyzacji i jakby albo masz prompta, który mówi, że dajesz tylko dane, które mają wiarygodne źródło na przykład, nie?

Ale to nie jest zagadnienie, czyli nie. Bo to nie jest zagadnienie, zrób mi strategię, LLM ci wypluwa odpowiedź. Ale to jest główna, a nie odpowiedź. Bo to nie jest obła krawędź. Dziękuję. porozmawiajmy o strategii, daj mi pomysły, pomóż mi to zrobić, rozdzielę to na kawałki i będę potem te kawałki sklejał, to to ma sens. I dzisiaj szukamy bardzo dużo takich obłych krawędzi u klientów, na których pracownicy tych klientów spędzają dziesiątki godzin w ciągu miesiąca, w ciągu roku. I to jest wszelkiego rodzaju przepisywanie danych pomiędzy dwoma strukturami, które mają inną strukturę danych i ta struktura jest zawsze inna w jakichś piętnastu plikach. No to, wiesz, kodem jakbyś to pisał, to ci to zajmie nie wiadomo ile, a i tak pomylisz osiem wyjątków.

No dobra, tyle gadaliśmy o AI-u, to chciałem zrobić takiego prompta do ciebie. Więc jesteś moim LLM-em teraz. Podam ci statystycznie porównywalną odpowiedź. Od siedmiu lat prowadzisz firmę. Od nastu lat jesteś w otoczeniu biznesowym itd. A od siedmiu lat masz bardzo szeroki przekrój tego, co się dzieje w biznesach. Jak w Polsce ewoluuje biznes w ciągu ostatnich tych siedmiu lat? Czyli co zauważyłeś, że się zmienia? No bo kiedyś mieliśmy spółki meblarskie, które były na topie, potem to były software house'y, robiliśmy w ten sposób. Powiedziałeś jedną bardzo mądrą rzecz, że kiedyś wystarczyło mieć jednego asa w rękawie, teraz trzeba mieć całą talię dobrze ułożoną, żeby wygrać.

I ty jesteś chodzącym brandem dzisiaj. Czyli masz dużo ludzi, którzy słyszą Maciek Filipkowski i mają w związku z tym dużo skojarzeń. To oznacza, że brand istnieje. A świadome budowanie brandu to jest świadome budowanie tych skojarzeń na twój temat. W tych głowach u tych ludzi. Powiedziałbym, że kolejną zmianą jest to, że Bardzo wiele polskich firm przez te lata obrosło mchem w dosłownym tego słowa rozumieniu. W sensie jak masz ogrodnika, który chodzi i ten mech ci, wiesz, sprząta, docina ci rośliny w ogrodzie i tak dalej, to wszystkie polskie organizacje dochodzą do takiego momentu absurdu obrośnięcia procesów, że te procesy kiedyś służyły tej organizacji,