Mów wprost albo licz się z konsekwencjami braku feedbacku

No niestety bardzo często nic z tym nie robią. Czekają, może przeczekają, może jakoś to będzie, może ten pracownik sam wróci do takiego swojego dobrej normy. Ale zespół to widzi. To jest najtrudniejsze w tym wszystkim, najbardziej niebezpieczne, bo sam zespół to dostrzega. Jeśli ty nie reagujesz, jeśli ty liderze nie reagujesz, to wysyłasz jeden komunikat. Tu można robić minimum. I równamy do minimum. No jakby tutaj zaczyna się tak brak tego balansu, bo jak się coś dzieje, jakieś skrajne zachowania zaczynają się przejawiać, to ten balans w zespole przestaje być zachowywany. Ja mam taki przykład. Weźmy sobie na tapet Żanetę, która powiedzmy pracuje w firmie dwa lata na stanowisku obsługi klienta.

I na samym początku jak przeszła już z innej firmy, Żaneta około lat 35 pracowała wcześniej w innej organizacji i jak przeszła z innej organizacji była w topie. Pełna zaangażowania, pełna pomysłów, dobrego flow. Bardzo kontaktowa osoba i bardzo też lubi rozmawiać z klientami. Natomiast dziś nasza Żaneta nie dowozi KPI-ów i celów już trzeci miesiąc, unika klientów. To widać w tej rozmowie, że... Te tłumaczenia ludzi znamy.

Zawsze coś ma wpływ na to, że czegoś nie robię albo nie dowożę wyników. Chociaż o to, co nie dowozi, a ja nie dowożę, więc tutaj wytłumaczeń można znaleźć dużo. To jest też klasyczny błąd lidera, bo myśli, że samo to się jakoś zrobi, że to się jakoś poprawi, a to się samo nie poprawi. Cas bez rozmowy nic nie zmienia. Trzeba zacząć rozmawiać. No tak, bo w sumie i trzeba zacząć rozmawiać i po stronie lidera jest zdiagnozowanie, z czego to wynika, co się wydarzyło w międzyczasie, że no, że ta postawa i to zaangażowanie Żanety jest na takim poziomie i w sumie to jest proste, bo mamy trzy opcje jakby przy diagnozie. Czegoś Żaneta nie potrafi, nie ma większych kompetencji, może dostała większy zakres obowiązków, ale nie dostała wsparcia w poszerzaniu tych umiejętności, czyli ma brak kompetencji.

Nie chce, nie ma motywacji, ale ten brak motywacji też z czegoś wynika. Nie chce, bo chce zmienić pracę. No właśnie, nie chce, bo dlaczego? I trzecia rzecz, coś się dzieje. O, coś słyszę w tle. O, to moje telefony się rozdzwoniły. O, no to też czas. Myślałam, że alarm, pobudka. Nie, nie o tej porze. I trzecia rzecz. Coś się dzieje u niej prywatnie, zdrowotnie, mentalnie, w życiu poza firmą, poza organizacją. I jeśli tego... Jeśli się nie dowiesz z czego to wynika, no to też w rozmowie z Żanetą będziesz strzelać na ślepo i będziesz dawał jej plan naprawczy, ale no nie wiedząc, jakby bez diagnozy ten plan naprawczy często jest nietrafiony.

Jakby to są, opieramy się na faktach, jak to wygląda na tą chwilę, żeby już nie dodawać, wydaje mi się, mam wrażenie. Żeby już nie było żadnych takich dodatków. Fakt i koniec. I koniec. I później w drugim kroku to ustosunkowanie się, czy tam konsekwencje, informacja do Żanety byłaby, to jest poniżej standardu, który mamy wypracowany w zespole. I tu też jedno konkretne zdanie, nie owijasz. Nie mówisz, może byśmy popróbowali, popracowali. Konfrontujesz to i nazywasz jaki to ma skutek wprost. Ważne, żeby mówić wprost, bo ludzie potrzebują jasności i transparentności, transparentnej informacji.

I teraz jak już mamy fakty, po pierwsze później odnosimy się do tego, no to już mamy trzeci krok i to już jest ten moment, kiedy się pytamy, co się dzieje. I to jest ważna rzecz. My teraz powinniśmy słuchać, skupić się na tym, co mówi Zaneta i pogłębiamy ten temat, dopytywać tak, żeby to rozbić na jeszcze mniejsze części. No dokładnie, bo tutaj jakby chodzi o to pogłębianie, bo będzie padało wiele informacji, tak jak padło z... Żaneta na pewno powie, rynek jest ciężki, nie mam motywacji, mam trudny czas prywatnie i chodzi o to, żeby tu jeszcze pogłębiać to, z czego to wynika. Tak jest, dokładnie tak, musimy to pogłębić dość mocno, tak żeby zrozumieć z czym Żaneta się boryka i żeby to nie było tylko na takich ogólnych sloganach, tylko czym głębiej, tym lepiej.

Dokładnie, bo w kolejnym kroku jakby wchodzimy już na zasadzie ustalania jakby zrozumienia z czego to wynika, czyli mogę powiedzieć, że nawet rozumiem. I teraz jak możemy to poukładać, żebyś wróciła do formy, żebyś zaczęła realizować z powrotem założenia. I teraz uwaga, bo jakby z jednej strony to jest komunikat Empatyczny w stosunku do Żanety. Natomiast z drugiej strony pracujemy w organizacji, która nie przyzwala na brak wyników, czyli po prostu takie luźne pływanie. I to Żaneta też musi mieć tą świadomość.

Każda organizacja chce rosnąć i się rozwijać, więc tutaj też my chcemy to. I teraz też trzeba pamiętać, że nie możemy żyć w takim świecie, że to się samo poprawi. No nie poprawi się samo. Nie ma co na takie rzeczy liczyć. Albo to nazwiemy i ruszymy i Zaneta to nazwi i ona z tym ruszy, albo będziemy mieć jedną osobę, która ciągnie... Cały zespół w dół, więc my musimy wszystkich podnosić i tę Żanetę też podnieść do góry, żeby ją zmotywować. I jeszcze jeden moment, kiedy udzielamy feedbacku, to jeszcze może do tego też wróćmy. No dokładnie, bo tu mówiliśmy o tym feedbacku rozwojowym, natomiast mamy drugi biegun feedbacku, czyli rozmowy bardzo wymagające odwagi, których nie lubimy i bardzo jako liderzy też