CFO Excellence Awards | Skołożyński, Cellnex: CFO między Warszawą a Paryżem

Więc tutaj absolutnie trzeba być obeznanym zarówno z technologią, chociaż nie jestem inżynierem, na pewno nie będę sobie przypisywał żadnych zasług, mam od tego bardzo dobrych specjalistów i we Francji, wcześniej w Polsce. Ale od kwestii strategii tak i tutaj też kwestia bankowości inwestycyjnej dużo na pewno dała, tak jak wspomniałem na początku. Trochę też chciałbym pana zapytać, jak pan patrzy na rolę CFO w kontekście właśnie tych zmieniających się ról, bo widać, że wraz z kolejnymi latami, z rozwojem technologii, a tak naprawdę z postępem technologicznym, z naszym światem, który się tak szybko zmienia, to jak ta rola CFO pana zdaniem się zmienia? Tutaj już nie ma specjalizacji, czy jednego, czy kilku kapeluszy.

CFO musi przede wszystkim mieć naprawdę spojrzenie holistyczne na wszystko. I to co mówię moim podwładnym, moim współpracownikom, moim menadżerom. Ja nigdy nie muszę być osobą, która jest najmądrzejsza w danym pokoju. ale muszę móc dyskutować, muszę rozumieć, co się do mnie mówi i muszę swoim doświadczeniem pomagać podejmować właściwe decyzje. I sądzę, że to jest rola całych zarządów, nie tylko CFO czy CEO. Tutaj już nie ma takiej sytuacji, gdzie CEO sam ciągnie, czy Chief Strategy Officer. Nie, to wszystko się przeplata. Pytanie w takim razie jeszcze o takie bieżące zarządzanie też finansami w takiej grupie, no bo to jest tysiące wież w całej Europie, więc tak naprawdę chciałem zapytać jak wygląda zarządzanie finansami na co dzień w takiej grupie, która z jednej strony ma dług, o którym Pan też wspominał, z drugiej strony ma umowy wieloletnie, inwestorów, akcjonariuszy.

Niektórzy mówią, że Chief Finance Officer to tak naprawdę dziś Chief Future Officer. Podpisałby pan się pod takim stwierdzeniem i na ile te innowacje, które widzimy na co dzień, przed chwilą pan powiedział choćby AI, na ile te innowacje są dziś obecne w codziennej pracy właśnie dyrektora finansowego? są coraz bardziej obecne. Bez tego, bez wykorzystywania AI w pracy codziennej, przy przyśpieszaniu tak naprawdę analiz danych, przy automatyzacji, zostajemy w tyle. Więc to jest absolutnie kluczowe. I to jest coś, co w tej chwili pangrupowo wdrożyliśmy w SELNERSie i jeszcze podkręcamy tak naprawdę. Więc jest to absolutnie kluczowe. Czy bym się podpisał pod Future Office? Raczej powiedziałbym, że i tak i nie.

Tak, bo musimy ciągle myśleć o przyszłości, planować na 5, 8, 10 lat w przód i pokazywać inwestorom, że dowieziemy te liczby, te cyfry. Ale też kluczowe jest bycie tu i teraz i twarde stąpanie po ziemi i rozmowa z innymi członkami zarządu. Wydaje mi się, że w tej chwili cały zarząd pcha do przyszłości, tak? To nie jest tylko CFO, ale cały zarząd wspólnie myśli o tym. W szczególności, być może też CFO, ale CEO, Chief Strategy Officer, Ale też Chief Technology Officer, który musi wiedzieć, co będzie. Chief Sales Officer również. Więc tutaj to będzie, że cały zarząd bał przyszłość, nie tylko CFO. O bezpieczeństwie w branży telekomunikacyjnej, ale także z innowacjami w tle opowiadał pan Aleksander Skołożyński.