#32 🏗 Budowanie miejsca (współ)pracy, w którym chce się być jak najdłużej

Wtedy mamy szansę na zbudowanie jeszcze silniejszej więzi pomiędzy całą organizacją a jednym człowiekiem, co w czasach pracy zdalnej, hybrydowej i ogólnie tych zmiennych, niejednoznacznych W złożonych czasach jest bardzo trudne i bardzo potrzebne organizacjom, szczególnie w kontekście tych ludzi, których określamy jako najlepszych. Stay interview to według mnie kolejny sposób na to, jak możemy jeszcze efektywniej, bardziej relacyjnie budować nasze więzi z ludźmi w organizacjach i dbać o to, żeby chcieli z nami być jak najdłużej. Stay interview to jest taka rozmowa, która jest pomiędzy rozmową rekrutacyjną, a czymś takim jak exit interview, czyli

Tą rozmową, którą niektóre organizacje przeprowadzają w chwili, w której człowiek opuszcza jej mury. Czyli exit interview polega na tym, żeby zapytać dlaczego odchodzisz? Co moglibyśmy zrobić w przyszłości, żeby cię zatrzymać? Jaka była twoja ulubiona część pracy w firmie? Co najmniej ci odpowiadało w firmie? Jak zadaję te pytania, to one wszystkie są skierowane do człowieka w czasie przeszłym, bo to jest exit interview. Człowiek już podjął decyzję albo organizacja podjęła decyzję i nie ma już odwrotu. Stay Interview to jest to samo co Exit Interview, tylko w czasie teraźniejszym i bez założenia, że człowiek odchodzi. Stay Interview, czyli taka rozmowa, która ma nas, nami jako ludźmi w organizacjach, zaopiekować się, jak nam jest tu i teraz w firmie, po to, żeby firma mogła zrobić coś w przypadku problemów, trudności, albo żeby się nasz manager, lider, szef dowiedział w ogóle, co u nas.

I z tej interview to jest świetny sposób na to, żeby budować relacje ze swoimi ludźmi. I polega to na tym, że to mogą być regularne spotkania albo też nie. Ważne, żeby się nie odbywały za rzadko. Nie raz na trzy miesiące, nie raz na pół roku, być może raz w miesiącu, raz na dwa tygodnie. To już zależy od tego, jak u nas się współpracuje. I w trakcie takiej rozmowy warto, żeby menedżer zadał kilka podstawowych pytań. Na przykład, jak ci jest w firmie? Czego potrzebujesz do swojego rozwoju? W jaki sposób firma ci przeszkadza? Albo czy jest coś, co jest trudnością w twojej pracy i chcesz o tym pogadać? Czyli, sprowadzając to do jednego pytania, co ci przeszkadza w firmie?

Istnieje duża szansa, nie będą w tych 17% aktywnie niezaangażowanych ludzi w organizacjach. Więc tutaj upatruję sukcesu w tym działaniu, które nie zawsze jest komfortowe, bo czasami są trudne rozmowy. Będą takie z tej interview, na których pojawią się trudne tematy, niewygodne. Może się też pojawić niewygodny, bezpośredni i konstruktywny feedback do menadżera, do organizacji i sama ta rozmowa Ma służyć temu, żeby człowiek, z którym rozmawiamy, dla którego ta rozmowa jest przeprowadzana, miał takie poczucie, że organizacja dostrzega tę osobę, widzi i Intencją jest zaopiekować się jej potrzebami, tego człowieka, a nie, że intencją jest po prostu odbycie rozmowy, odfajkowanie czegoś, odhaczenie jakiegoś elementu z listy.

Ja najpierw dzielę się tym co jest ok, a potem robi to samo menedżer. Wszystko zależy od tego, na ile będziemy chcieli stworzyć symetryczną relację. Jedno jest pewne. Warto jest przeprowadzać te rozmowy, te stay interview, bo one są przeciwieństwem exit interview. Jak już dochodzi do exit interview, to już jest po jabłkach. Zadajemy pytania, z jakiego powodu odchodzisz? Czy mogliśmy zrobić coś inaczej? I usłyszymy odpowiedzi, mniej lub bardziej szczere, być może. Ale wszystko już będzie dokonane, nie będzie już odwrotu. A zadanie na z tej interview pytania, jak ci dzisiaj jest? Co możemy zrobić, żeby ci było lepiej? Albo w jaki sposób możemy ci pomóc?

W jaki sposób cię wesprzeć? To wszystko prowadzi do tego, żeby zaadresować potrzeby, takie jakie są u człowieka po drugiej stronie i one mogą być totalnie różne od naszych. Jeżeli my nie mamy w ogóle potrzeby, żeby ktokolwiek z nami przeprowadzał z tej interview, czy jakiekolwiek inną rozmowę, po prostu fokusujemy się na naszej pracy i tego oczekujemy od naszych ludzi, to nie znaczy, że oni mają tak samo. Nic bardziej mylnego. Wręcz może być zupełnie odwrotnie i nie raz i nie dwa zdarzy się w organizacji, że menedżer będzie patrzeć na potrzeby swoich ludzi przez pryzmat własnych potrzeb i własnego światopoglądu, I wtedy mamy, wtedy możemy mieć nie lada wyzwanie, bo ludzie będą sfrustrowani, będą się czuć niedocenieni, nie zaopiekowani i zamiast tej interview będziemy mieć exit interview.

Możemy dodać do takiej ankiety na przykład pytania, w których ludzie będą odpowiadać na skali 1-10 i jednocześnie to nam da wskaźnik NPS mówiący w sparametryzowany sposób o tym, jak ludzie postrzegają firmę. Ankiety, jeżeli mamy małą firmę i dobrze ogarniamy naszą rzeczywistość, na przykład poprzez rozmowy z tej interview, nie są potrzebne, bo istnieje duża szansa na to, że uda nam się zbudować nić porozumienia, relacji z naszymi ludźmi, które będą na tyle autentyczne, ludzie będą się czuć na tyle bezpiecznie i będą mieć gotowość do otwartego wyrażania swoich myśli w trakcie spotkania.

Gdzie im większa firma, tym większe wyzwanie stojące przed menadżerami, żeby móc się spotkać ze swoimi ludźmi w ustrukturyzowany, bezpieczny i cykliczny sposób w ramach z tej interview. Jedno nie wyklucza drugiego. I jedno może zaspokajać inne potrzeby. I to oba te elementy są w stanie się uzupełniać. Jeżeli ludzie nie wypełniają tego typu kwestionariuszy, to to też nam coś mówi, jaki jest stan naszej organizacji. Jeżeli 10% osób wypełnia ankiety, no chyba, że jest to obligatoryjne, może nadal być anonimowe, ale obligatoryjne, no bo system sprawdzi, kto jeszcze nie wypełnił,

Po pierwsze, publikowanie wyników. Po drugie, stwarzanie możliwości, żeby to, co zostanie zawarte w ankiecie, miało swoje odzwierciedlenie w naszej codziennej, zawodowej rzeczywistości. Zgłoszone błędy, żeby zostały wzięte na tapet i rozwiązane. Ankieta, Nie musi być jedynym sposobem na to, żeby pytać ludzi o zdanie. Stay interview. To jest świetny moment. Jeżeli potrafimy ogarnąć stay interview, stworzyć atmosferę bezpieczeństwa psychologicznego i ludzie będą chcieli się dzielić tym co okej i tym co nie okej na takich rozmowach, to mamy bardzo duży kredyt zaufania z ich strony i warto

Jest to bardzo potężne narzędzie, I jednocześnie warto mieć z tyłu głowy to, że nie może zastąpić interakcji międzyludzkiej, czyli na przykład stay interview lub jakiejkolwiek innej rozmowy przy przysłowiowym ekspresie, bo puls organizacji jest swego rodzaju przedsięwzięciem w firmie i wszyscy wiedzą, że firma oczekuje tych odpowiedzi, potrzebuje ich. I czasami ludzie będą dawać te odpowiedzi, które chcemy usłyszeć. Oczywiście wszystko zależy od naszej kultury organizacyjnej, a przede wszystkim kultury feedbacku. Jeżeli pokazujemy, że feedback jest czymś, co się zarówno bierze, jak i daje w tej kolejności, Jeżeli pokażemy ludziom, że nie chodzi tutaj o to, żeby jedynie krytykować, oceniać, tylko chodzi o to, żeby zrozumieć.

Firma chce zrozumieć punkt widzenia swoich ludzi na całą organizację. Jest to jeden ze sposobów, globalny, holistyczny, który pozwala zebrać dużą ilość danych od Całej firmy w relatywnie krótkim czasie, po czym firma ma gotowość, żeby wziąć to na tapet i się z tymi danymi zmierzyć, szczególnie z tymi niewygodnymi odpowiedziami. I to wszystko prowadzi do tego, że puls organizacji, badanie puls organizacji może być uzupełnieniem z tej interview. Na pewno nie zastępuje, bo ankieta, tak jak powiedziałem, ludzie mogą w niej napisać to, co chcemy przeczytać, szczególnie jeśli ankieta jest anonimowa.

Ta lista, którą zaproponowałem, jest oczywiście nieskończona, bo w trakcie całego odcinka przejawiało się też kilka innych elementów, jak docenianie, budowanie więzi, budowanie relacji, I wszystko to gdzieś orbituje wokół tych trzech elementów, czyli wokół przestrzeni do własnych inicjatyw, wokół stay interview i wokół badań pulsu organizacji. Ciekaw jestem, co Wy dodalibyście do tej listy? Jakie elementy według Was są niezbędne do tego, żeby ludzie chcieli być w danej organizacji jak najdłużej? Podzielcie się proszę albo w komentarzu, gdziekolwiek odbieracie te treści, albo napiszcie do mnie bezpośrednio. Jestem niezmiernie ciekaw, bo prędzej czy później pojawi się druga część tego odcinka i prawdopodobnie kiedyś też trzecia, czwarta, piąta, bo wyobrażam sobie, że ta lista tych istotnych, kluczowych i najbardziej wartościowych elementów, które mogą nas zatrzymać w organizacjach jest nieskończona.