Mentoring dla Liderów C-Level: Rozwój, Samotność i Transformacja Kariery

Poruszymy także wpływ sztucznej inteligencji na ten obszar, zarówno w kontekście narzędzi wspierających mentora, jak i miejsca AI w nowoczesnych programach rozwojowych. Subskrybuj jedyny w Polsce magazyn biznesowy, portal i społeczność dla menedżerów i liderów najwyższego szczebla. Czytaj MIT Sloan Management Review Polska i każdego dnia otrzymuj inspiracje warte miliony. A moim dzisiejszym gościem jest Agata Rybarska, Executive Business Mentor i Coach, akredytowana przez dwie największe organizacje mentoringowo-coachingowe na świecie, IMCC i ICF, z blisko 3 tysiącami godzin pracy z liderami największych organizacji międzynarodowych.

Przez blisko 20 lat Agata sama pełniła funkcje liderskie w globalnych korporacjach, zarządzając zespołami i rozwijając marki w Europie. Specjalizuje się w przywództwie, strategii biznesowej, świadomym zarządzaniu karierą i marce osobistej. Agata projektuje programy mentoringowe łączące rozwój ludzi z celami strategicznymi organizacji. Jest entuzjastką nowych technologii, aktywnie wykorzystuje AI w mentoringu, a ostatnio została wyróżniona przez magazyn Forbes Woman oraz w rankingu Top 15 Coaches in Warsaw 2025. Agato, bardzo Ci dziękuję, że przyjęłaś zaproszenie do naszego podcastu. Dzień dobry. Dzień dobry. Bardzo dziękuję za zaproszenie. Na początek może takie ogólne pytanie.

No tak, zanim Cię zapytam Agato o to, kim ten profesjonalny mentor biznesowy jest i czym on tak naprawdę różni się od coacha, konsultanta czy psychologa, bo rzeczywiście wydaje mi się jest taka pewna trudność nawet w wyszukiwaniu tej pomocy, że ludzie nie do końca chyba wiedzą, czym się różnią te specjalizacje i też nie wiedzą czego chcą. to może takie krótkie pytanie, czym się różni to myślenie o mentorze od tego, jak powinniśmy o tym mentorze myśleć? To znaczy, jak z Twojego doświadczenia wygląda ten obraz, jak ludzie myślą o mentorze, czy on jest rzeczywiście kimś na zasadzie terapeuty, pomocnika, lustra idei, kogoś, kto przyjdzie rozwiązać problemy, czy rzeczywiście metodologicznie zaoferuje nam wsparcie, a jak powinniśmy myśleć o tym mentorze, że...

Ten C-level doświadcza skutków, czy w ogóle wypalenia zawodowego, w badaniach też to widać, częściej niż inni menedżerowie. W związku z tym, ale dlaczego tak jest, możesz mnie zapytać, no dlaczego właściwie? Przede wszystkim dlatego, że jak powiedziała jedna z moich klientek, im wyżej, tym samotniej Agata. W Harvard Business Review też były opisane kilka badań, z których wynika, że ponad połowa CEO czuje się samotnie, a 61% z nich uważa, że to wpływa na obniżenie ich efektywności. No i teraz na tym tak zwanym C-levelu... Dużo trudniej jest nam podzielić się z kimś tym, co jest naszą prawdziwą trudnością. I o ile menadżer średniego szczebla częściej może na przykład pójść do swoich tak zwanych peersów i jednak sobie wybrać osoby, z którymi może współpracować, o tyle na C-levelu jednak bardzo często jest tak, że te osoby na tym poziomie są trochę naszymi konkurentami w grach władzy, więc to podzielenie się nie wchodzi do końca w grę.

To jest clue. A jakie inne problemy właśnie są takimi najpowszechniejszymi problemami, z którymi sobie właśnie kadra na tym poziomie C-level musi poradzić? To powiem jeszcze o takim konkretnym też przypadku, a potem może chwilę porozmawiajmy o tych takich bardzo miękkich rzeczach. Powiem o marce osobistej, bo często jest tak, że ktoś na tym poziomie wyższej kadry menedżerskiej mówi tak, wiesz Agata, ja wiem, że to jest ważne. Ja już naprawdę wiem, że jakoś muszę tą markę osobistą wzmacniać. Ale ja nie chcę dołączać do tych wszystkich ludzi na LinkedInie, którzy mówią o eventach, certyfikatach, samych sukcesach. Czy to jest w ogóle jakaś możliwość, żeby to robić w jakiś taki sensowny sposób? I od razu zaznaczam, nie mam czasu.

a okazuje się, że tych emocji jest dużo więcej i tak naprawdę brakuje nam świadomości. Także to jest, Szanowni Państwo, ważny punkt, na który trzeba zwrócić uwagę, że jednak jest ogrom wiedzy, którą nie dysponujemy, a możemy i po to mamy chyba właśnie mentorów biznesowych, żeby się dospecjalizować i być lepszą wersją. siebie. W takim razie zadam Ci pytanie, Agato, takie znowu ogólne, ale wydaje mi się fundamentalne. Jak wybrać dobrego mentora? Czy to jest rzeczywiście tak, że powinniśmy najpierw zadać pytanie sobie i jakieś wstępne rozeznanie problemów, z czym ja naprawdę chcę pójść do tego mentora i lub zastanowić się nad tym, jak tego mentora zweryfikować. Czego tak naprawdę będziemy tutaj szukać?

I tak sobie myślę, że to może jest w ogóle dobre zakończenie, żebyśmy tego życzyli wszystkim naszym słuchaczom. No właśnie, Szanowni Państwo, tak jak słyszeliście, nie bójcie się stawiania pytań, nie bójcie się szukania odpowiedzi. Na wszystkie wątpliwości da się znaleźć odpowiedź i okazuje się, że mamy od tego specjalną profesję zawodową, która jest gotowa i przygotowana, żeby Państwu w tym pomóc. Moim dzisiejszym gościem była Agata Rybarska, Executive Business Mentor i Coach, akredytowana przez dwie największe organizacje mentoringowo-coachingowe na świecie, IMCC i ICF. Agato, bardzo Ci dziękuję za dzisiejszą rozmowę, za to, że przyjęłaś zaproszenie do naszego studio. Serdecznie dziękuję. Dziękuję również Państwu za uwagę. Mam nadzieję, że to był owocnie spędzony czas i zapraszam na następne podcasty z MIT Sloan Management Review Polska.