#01 - STRATEGIA vs. EGZEKUCJA - jak to ze sobą POŁĄCZYĆ?

Jest to temat nośny, można powiedzieć taki temat bardzo sexy w świecie biznesowym. Natomiast egzekucja w takiej debacie publicznej jest często moim zdaniem trochę bagatelizowana, trochę pomijana. To moim zdaniem wynika z tego, że Może strategia jest pojęciem niosącym za sobą coś dużego, coś bardzo spektakularnego, o czym chcemy słyszeć, o czym chcemy rozmawiać, co nas pewnie co do zasady trochę bardziej kręci. A z kolei egzekucja kojarzy się bardzo często z czymś, Nudnym, powtarzalnym, bardzo rutynowym i wymagającym takiej pracy dzień po dniu, mozolnej, w wykonywaniu pewnych czynności, które mają na końcu doprowadzić nas do realizacji określonego celu.

I czymś, co może być dobrym punktem wyjścia dla tego odcinka Są takie dwa cytaty. Pierwszy z nich prawdopodobnie pochodzi z Thomasa Edisona, bo nie znalazłem ostatecznego takiego na 100% potwierdzenia, że właśnie on był osobą, która powiedziała to jako pierwsze. No i to jest cytat, który brzmi Vision without implementation is just hallucination. Czyli w takim wolnym tłumaczeniu wizja bez egzekucji jest tylko halucynacją. Drugi z nich pochodzi z książki Franka Slotmana o nas o tytule UMPED UP i on jest trochę dłuższy, więc pozwolę go sobie przeczytać, żeby po prostu czegoś po drodze nie przekręcić. Strategia nie może zostać opanowana, dopóki nie potrafisz w egzekucję.

Takimi najpopularniejszymi elementami strategii biznesowej są oczywiście misja, wizja, cele długoterminowe, zdefiniowanie jakichś przewag konkurencyjnych, czegoś co nas na rynku wyróżnia, co powoduje, że jesteśmy lepsi od naszej konkurencji. Ok, no to z drugiej strony mamy egzekucję. To egzekucja z niczym innym jak Systemem wykonywania tejże strategii, czyli jakimiś powtarzalnymi najczęściej aktywnościami, zadaniami, procesami, które po kolei muszą się wydarzyć, żeby móc zrealizować ten plan, który nakreśliliśmy sobie w strategii. I tutaj warto zwrócić uwagę na takie elementy tego ekosystemu egzekucyjnego, jakim są Cele krótkoterminowe, czyli przełożenie tych dużych, długoterminowych celów strategicznych na mniejsze porcje, na mniejsze części.

Jakieś rutyny operacyjne. Metryki, którymi monitorujemy postępy. I wreszcie analiza tych metryk w taki sposób, aby móc wyciągać ze sobą wnioski i korygować ten nasz plan działania w trakcie. Zatem ROŻNICE. Strategia powinna nam się kojarzyć z planowaniem długoterminowym i z wizją, z ogólnym kierunkiem, który chcemy przyjąć jako organizacja, gdzie chcemy być na rynku, w jakim miejscu, jaką pozycję chcemy tam zająć, co będzie nas wyróżniało, dlaczego będziemy móc zdobywać tę pozycję na rynku i ten udział w rynku de facto zwiększać. A jeśli chodzi o egzekucję, to już jest bardzo twarda realizacja i działania.

No bo zobaczcie, weźmy sobie taką Nokię, czyli producenta telefonów, który w latach, na początku lat dwutysięcznych, powiedzmy, że tam gdzieś do roku 2007, 2008, może 2009 był absolutnym dominatorem tego rynku. Myślę, że wśród nas jest mało ludzi, którzy nie mieli co najmniej jednego telefonu tego producenta. I w którymś momencie Nokia praktycznie zniknęła z rynku. A tym momentem była rewolucja związana z wprowadzaniem smartfonów, którą Nokia totalnie przespała. I to jest klasyczny przykład blind strategy. Właściciele Nokii czy zarządzający Nokią Nie zauważyli, znaczy trudno ich podejrzewać o to, że tego nie zauważyli, ale być może w jakiś sposób zbagatelizowali ten trend związany ze smartfonami.

Warto uszczegółowić takimi metrykami, które pogłębiają nam trochę znowu tą operacjonalizację. Czyli jeżeli przychodowo chcemy być w miejscu X, to jaką sprzedaż to oznacza? Jakie utrzymanie, jaką retencję klientów? Jeżeli jesteście firmą usługową, to na jakim poziomie czernu powinniście funkcjonować? Tak samo zresztą biznesy SAS-owe oparte o płatności subskrypcyjne. Więc dobrze byłoby, Podzielić sobie te główne cele na mniejsze metryki, cząstkowe metryki, które będą prawdopodobnie dotyczyć poszczególnych obszarów Waszej organizacji i na tej podstawie wyznaczyć im też jakieś cele, przyjąć pewne założenia, które w swojej sumie później spowodują realizację tego dużego celu, który mamy na końcu.

I warto o tym pomyśleć w momencie, w którym rzeczywiście będziemy zdecydowanie wcisnąć ten guzik i pójść jakby na maksa w kierunku realizacji tej przyjętej strategii. Czymś, co też warto zaopiekować i w sumie wiąże się dosyć mocno z tym elementem komunikacyjnym, To jest pewien opór wobec zmian, który większość ludzi w sobie naturalnie posiada i na który nie należy się w żaden sposób obrażać, wściekać, irytować. Tylko mieć świadomość, że coś takiego po prostu w nas występuje, że każda zmiana wywołuje w nas jakieś napięcie, jakąś nerwowość, jakiś opór. I dobrze zadać sobie też pytanie jak i jakiego rodzaju te opory możemy spotkać wśród naszego zespołu chcąc taką strategię realizować po prostu i zaopiekować to też na poziomie komunikacyjnym.

I taką ostatnią rzeczą, którą chciałem tutaj wrzucić jest właśnie ten wspomniany już wcześniej brak konsekwencji, który warto chyba jeszcze raz podkreślić tzn. Liderzy bardzo często mają tendencję do bardzo dużego entuzjazmu na początku. Wdrażamy jakiś nowy projekt, wychodzi manager i opowiada w samych superlatywach o tej nowej inicjatywie, o tym jak będzie super, jakie cele osiągniemy, do jakich sukcesów nas to przybliży. Natomiast wykłada się to nierzadko na Na utrzymaniu tego poziomu entuzjazmu w samym liderze, a w konsekwencji w całym zespole.

Na dystansie później robienia tych rzeczy po prostu. Dlatego bądźcie pewni, że tego entuzjazmu Wam nie zabraknie i zastanówcie się nad tym, czy można coś zrobić, żeby on rzeczywiście był utrzymany i żeby ta konsekwencja w realizacji przyjętego planu była cały czas na bardzo wysokim poziomie. Okej, jeżeli już wiemy, jakie pułapki nas najczęściej mogą spotkać podczas tego wdrażania strategii, no to dobrze też powiedzieć, jak sobie można z tymi pułapkami poradzić. I pierwszą taką rzeczą jest budowanie w zespole takiej kultury transparentności, to znaczy tego, że jesteśmy gotowi mówić o problemach, że nie chowamy trupów do szafy, że każdy może się swoimi przemyśleniami podzielić i nawet jeśli te przemyślenia są czasami, nie wiem, krytyczne względem managementu, zarządu,

Jak to ze sobą POŁĄCZYĆ? Jak to ze sobą POŁĄCZYĆ? I przyjmowanie do siebie tego feedbacku ze strony ludzi jest tutaj turbo istotne. To też sprzyja stałemu doskonaleniu, bo jeżeli mamy cały czas ten feedback loop zapięty, albo zamknięty, i te informacje zwrotne do nas w regularny sposób docierają, no to możemy coś z nimi zrobić.

Czasami nas zaskoczyć, czasami pozytywnie, ale czasami też bardzo negatywnie i umieć to przyjąć w taki konstruktywny, nieemocjonalny sposób, aby móc ten plan odpowiednio skorygować. No i tym samym dobrnęliśmy do końcówki tego odcinka i też zastanawiałem się, Co powinno być puentą i z czym chciałbym Was zostawić w tym pierwszym merytorycznym odcinku. I wydaje mi się, że to jest takie pytanie, które ktoś mi kiedyś zadał, kiedy odbijałem z nim moją strategię biznesową. I to było pytanie, Na zasadzie ok, to skoro masz teraz ten plan, to co powinieneś zrobić w pierwszej kolejności i co powinno być twoim priorytetem w najbliższym kwartale, żeby przybliżyć cię ze wszystkich dostępnych opcji, żeby przybliżyć cię najbardziej do realizacji tego planu.