Platform/Infrastructure Product Manager – o umiejętnościach i wyzwaniach w świecie AI

Wydaje mi się, że Czasami może w mniejszych organizacjach taką rolę pełni inżynierik menadżer, natomiast większych jak na przykład IBM czy Zendesk, w których pracowałem, to często istnieje product menadżer, który się tym zajmuje, ale jednocześnie jakby Jakieś niepisane założenie jest to, że rozumiesz, co są mikroserwisy, jak się komunikują, co to jest cały pipeline, etc. Posiadasz jakąś gamę, palety technicznych, umiejętności, żeby sprawnie komunikować się z deweloperami. To jest twój prawdopodobnie jeden z pierwszych stakeholdera.

Ale te koncepty podstawowe trzeba gdzieś rozumieć i mówię szczerze rozumieć, jakby nie tylko wiedzieć, ale rozumieć właśnie jak działają. Dodając do tego, co Tomas powiedziałeś, to z mojego doświadczenia w Zendesku to wyglądało tak, że masz n różnych zespołów, które Czasami mają jakby konfliktujące cele czy konfliktujące jakieś priorytety, więc jakby jako pewnie PM musisz zrozumieć, Jakby ich priorytety i no co z tego wynika i zrozumieć tam jak powiedziałeś o tym rozumieniu technologii i zrozumieć co z tego wynika właśnie dla technologii, dla platformy, dla

I potem tak drive'ować wszystkimi inicjatywami, które będą powodowały, że ta tak zwana infrastructure, czyli rozwój naszych API po to, aby te firmy, aby te zespoły mogły dostarczać coraz to lepsze biznesowe outcomes były na tak naprawdę kilka miesięcy do przodu. Czyli gdzieś tam anticipating ten biznes strategy. Jak to jest tak naprawdę u Ciebie Wojtek, jak jesteś w IBM-ie teraz, albo jak byłeś wcześniej w Zendesku, czy mieliście jakiś taki framework, jeśli chodzi o właśnie takie zarządzanie roadmap-ą czy strategią, jeśli chodzi o rozwój takiej infrastruktury?

Wydaje mi się, że w Zendesku takiego jakby frameworku per se nie było. Natomiast tylko właśnie jakaś otwarta komunikacja i dyskusja z naszymi stakeholderami o trade-offach. Podejmujemy taką decyzję, jednocześnie wiedząc, że Nie wiem, opóźniamy B i C, decydujemy się w tej chwili na A, więc jakby komunikacja ponad jakieś tam modele, tak o tym sobie myślę. Mi się wydaje, że dużym wyzwaniem, a jeszcze większym niż w kontekście core, PMA, growth, PMA, jest właśnie to, o czym teraz mówisz w kontekście priorytetyzacji, bo metryki biznesowe związane z przychodem

Więc to było większym wyzwaniem. Jeszcze tak wracając do tej technologiczności, do tego, że też łatwo ciąć te zespoły, to co Tomek też mówił, to wydaje mi się, że W Zendesku taką tradycją były piątkowe spotlighty, gdzie zespoły deweloperskie pokazywały jakieś dema. No bo to są często takie mało namacalne rzeczy, dopóki ich nie zrozumiesz i nie pokażesz, więc te demo, wydaje mi się, też tak trochę były takim pokazaniem wartości, co w ogóle ci ludzie robią.

Ale też jednocześnie trochę się zgadzam z tym, co Tomek powiedział, w tym sensie, że pewnie to nie jest jakiś must have dla organizacji i takie role mają, moim zdaniem, większe uzasadnienie w pewnej skali, w pewnym rozmiarze organizacji. Na przykład przychodzi mi tutaj do głowy taki casus, taki case Grab Taxi, w sensie to taki chiński Uber, który jest klientem Zendeska. Wydaje ci się, że twoja infrastruktura jest spoko?