#36 Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author: "The catalyst: a modern way to make any changes effective"

You know, there are those days when you are looking for something to read and you're looking for something to challenge you, but at the same time you're looking for something to inspire you. And at the same time you're looking for something that can help you at work, but also can help you at home. And when I picked up this book called The Catalyst by Jonah Berger, I was blown away. Blown away from almost every aspect. And today you're going to understand why. And so, Jonah, thank you so much for joining us. Thank you so much for having me. Awesome. So, Jonah, just my understanding is that you're a Wharton School professor and that you are a writer of more than 50 articles. You have written some number one books right in front of us. The Catalyst, The Contagious, Invisible Influencer.

Magic Words, so you are a prolific writer, but maybe you could help our audience to know a little bit more about your own personal transformation and how you got involved in this whole element of change and mindset and all of that. You know, I grew up studying math science and computer science, so I went to a magnet school, was very interested in sort of those hard science disciplines, but I started to wonder, you know, could we apply those same tools to the social sciences? Could we apply the same tools of Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Names mentioned. Names mentioned. Miałem PhD z Stanfordu w marketingu i teraz jestem w Whartonu na 17 latach. Nie wygląda na to, jakbyś był w uniwersytecie przez 17 lat, więc to będzie świetnie. John, z Twojej perspektywy, jeśli popatrzymy na ten element zmieniania zachowań ludzi, i jeśli przechodzimy do katalizmu samemu, chciałbym, żebyś mogła... Pamiętam, że była taka świetna scena, i nie poddaję się jej, bo myślę, że jest to niesamowity element książki, Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Names mentioned! Czasami to może być ktoś z naszej strony. Dla tych z nas, którzy są na zewnątrz, my myślimy o klientach i klientach, wytrzymaniu prospekcji, wytrzymaniu konsumentów, wytrzymaniu produktów, wytrzymaniu serwisów. Dla tych z nas, którzy skupiamy się bardziej na zewnątrz, my myślimy o zmianie wewnętrznym, zmianie organizacyjnym. Czy to są proste rzeczy, jak otrzymanie kolegów, czy zespołu, czy czy to jest większa rzecz, jak transformacja digitalna, czy zorganizacja. Każdy ma coś, czego chce zmienić, ale zmienianie jest bardzo ciężkie. Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

W zależności od sztuk, ludzie nie ślizgają po przejściu, tylko się odpoczywają. Zgadzają się, że nie chcą robić tego, co nam sugestionowano. Kiedy chodzi o zmienienie myśli, uruchomienie akcji i rozwijanie organizacji, musimy przyjąć inny sposób. Z Twojej perspektywy, patrząc na zachowanie ludzkości, i ten element, jak powiedziałeś, że jesteśmy w tej piłce, i możemy wziąć tyle, co chcemy, i możemy wziąć tyle, co chcemy, i może możemy zaincentywować ludzi z dodatkowym bonusem. To jest trochę krótkie, i myślę, że zrozumiemy to coraz więcej, że ten kawałek, Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Names mentioned! We'll get people to change. We'll just tell them they have to do it. The notion is just being if we tell people that they have to do something, you have to come back to work or we're going to fire you or we're going to dock your pay. You have to reorganize. You have to take on a new role. Here's what it's going to be. We assume that if we just tell people what they have to do, they will do it. And I think the really interesting thing is this. Best case Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Liderzy, słuchając tego, mówią sobie, że nie mają eonów, nie mają miesięcy, nie mają tygodni. Może mam tygodni, a pewnie tylko dni. Jak to zrobić, żeby ludzie zmieniali się szybciej? W labie chemiści często dodają energii. Guziak, John, Berger, Jonah, Wharton School. Guziak, John, Berger, Jonah, Wharton School. They don't heat things up, they don't squeeze them together. In fact, they allow change to happen with less energy, not more.

Zacznijmy od tego, co się dzieje. Zacznijmy od tego, co się dzieje. Zacznijmy od tego, co się dzieje. Whether we're talking about a big digital transformation or getting a team on board in a meeting. And so I put those five barriers in a framework. It's an acronym. The acronym is REDUCE. The R is for REACTANCE. The E is for ENDOWMENT. The D is for DISTANCE. The U is for UNCERTAINTY. And the CE is for CORROBORATING EVIDENCE. And these five barriers come up again and again, right? Whether we're trying to do big change across a whole organization, a digital transformation or the like. Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Dzieci siedzą tam, słuchają i mówią, ok, ale dlaczego pachniecie, a potem uciekają. Kampania spowodowała ogromny wpływ, 40% wzrost w dziennikach, filmy, kampanie są viralne. Dlaczego to działało? Zauważyli, że informacji nie było wystarczająco dużo. Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author. Names mentioned! Names mentioned!

Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author. Kiedy coś jest nasze, kiedy jesteśmy przyłączeni do tego, nie chcieliśmy, żeby to się przerzuciło. Człowiek nie chciał, żeby to się przerzuciło. Więc mieli spotkanie po spotkaniu, powiedzieli, że musimy zakończyć ten projekt, a oni powiedzieli, że nie chcieli, żeby to się przerzuciło. I w końcu spróbowali coś innego. Pytali osobę o pytanie. Powiedzieli, że jest inna część organizacji, która pomyśla o robieniu czegoś podobnego.

Czy możesz opowiedzieć trochę więcej o tym przykładzie, ponieważ myślę, że to także, ponieważ to naprawdę chodzi o dużo większą grupę ludzi, a to są w rzeczywistości ludzie sami, którzy w zasadzie byli głównym wpływem. Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author. Names mentioned! Names mentioned! Names mentioned! Same with organizations. We think if we tell someone to do something or not to do it, they'll come around, but this touches on the first principle in the book, the first principle in the framework, and that is this idea of reactance, which very simply is when pushed, people push back.

Jonah Berger, Wharton School, Wharton School, Wharton School. As change agents, we have to figure out a way to get around that, right? Stop trying to sell so much, get people to buy in. We need to allow for agency. Give them back some sense of freedom and control. Make them feel like they are in the driver's seat. And so we already talked about one way to do it, right? That highlighting a gap. Look, I'm not telling you what to do, but I'm guiding you down a path that encourages you to realize that what I wanted to do in the first place was a good idea.

Który chcesz, żeby był? I zauważcie, co to robi. Słusznie, ale ważnie zmienia rolę słuchaczy. Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author. Names mentioned! I oni nie mówią, powiedz mi, co chcesz. Oni powiedzą, tutaj jest limitowana opcja, menu, wybieraj od środka tego setu wybory. I tak, by dać ludziom menu, sprawia, że oni czują, że mają wybór. Co jest ważne, jest to, że oni muszą mieć prawdziwy wybór. Więc niektórzy z was możecie mówić, że rozumiem to. Daję ludziom dwie opcje, ale daję im jedną rzecz, którą chcę, i jedną rzecz, którą nienawidzą.

Więc będą musieli wybrać tą, którą ja im powiedziałem, że chcą. I będą siedli i myślą, że to nie była prawdziwa wybora. Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author, Wharton School. Jest to bardzo interesujące. Mówisz o tym, bo myślę, że jedną z rzeczy, którą zbierałem z książki właśnie o młodych dzieci, jest to, żeby dać im wybory i powiedzieć, że moglibyśmy iść do gór, i moglibyśmy iść do piłki.

I obie są prawidłowe, obie są możliwe, a jednak jest niesamowite zobaczyć, jak nagle ta energia, jak powiedziałeś, pochodzi z tego, bo wtedy zaczynają rozmawiać, bo mam dwóch córek, rozmawiają między sobą. Zaczynają rozmawiać o przyczynach i przyczynach. Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author. Names mentioned! Names mentioned! Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Because now it's not somebody came in the room and told me what to do, and this is their thing, now it's my thing. I suggested this piece of the puzzle. I contributed to what we're doing now. And so I feel like it's mine also. And it takes advantage of endowment, right? I'm attached to it. Now this is mine. I want to see it succeed. And so I think as a leader, you know, often we have this intuition, particularly as more of a middle manager than sort of the C-suite, but I want to get credit for change, right? So, you know, I was talking to someone who had this new initiative. They went hub and spoke model for their organization. They wanted to get credit for introducing it. Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author. Names mentioned! Names mentioned! Być może ta odpowiedź nie jest to, gdzie powinniśmy zacząć jako liderzy. Jako liderzy powinniście myśleć, że ludzie muszą być na 5 dni w tygodniu. Grupa może wrócić i powiedzieć, że zgadzamy się, że musimy być na 5 dni, ale nie uważamy, że to 5 dni, uważamy, że to 3, ale uważamy, że powinny być te same 3 dni, żeby wszyscy byli na tej samej stronie. Albo może to coś innego, może to, że nie musimy przyjechać do spotkań. Przecież spotkania nie są... spotkania są tylko miejscem, w którym robimy rzeczy.

Musimy przyjechać do bardziej afiliacyjnych, zbudowanej drużyny, do off-site, do, wiesz, społecznych rzeczy. Musimy się nauczyć... Musimy zrozumieć sposób, w jaki się spotkamy, by bardziej się zrozumieć, tak, że kiedy mamy spotkania, nawet jeśli są prywatne, już mamy to. Wczoraj podałem rozmowę w wielkim grupie rządowym, w którym Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author. Dr. Jonah Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Names mentioned! Więc tutaj jest naprawdę rozumianie tego, że mamy człowieka, który ma dużo energii, ale musisz w zasadzie, jak powiedziałeś, mieć ten katalizm, aby pomóc mu zrozumieć to. I jako lideri ten katalizm jest naprawdę, wiesz, prosić o pytania, żeby zobaczyć, dlaczego oni chcą robić to w ten sposób, w jaki chcesz. Czy tam jest trochę manipulacji? Albo nie naprawdę? Tak, wiesz, co jest bardzo dziwne o słowach jak manipulacja czy przemysłowość, Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Names mentioned! Names mentioned! Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author. Names mentioned! Names mentioned! Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.

Zacznijmy od rozumienia. W związku z książką jest mnóstwo wolnych rozwiązań. www.johnaberger.com Dr. John Berger, Wharton School professor and internationally bestselling author.