Mentionsy

Dziś będziemy rozmawiać na temat tematu związane z rolą zarządzania zmianą w transformacji biznesowej.

Czy uważacie, że zarządzanie zmianą pełni istotną rolę w transformacji biznesowej?

Poważne zmiany generalnie, transformacje to są poważne zmiany, więc z definicji zarządzanie zmianą jest potrzebne.

Jeżeli rozumiemy zarządzanie zmianą tak jak

W związku z tym nie wyobrażam sobie w większości zmian o charakterze transformacyjnym właśnie bez aktywnego zarządzania tym aspektem ludzkim, aspektem, który dotyczy właśnie sposobu pracy i relacji, komunikacji między ludźmi.

Wydaje mi się, że w części korporacji to dość ciekawie występuje i funkcjonuje, że zespół zarządzania zmianą jest osobnym zespołem.

Więc to jest jakiś wycinek tego elementu wspierania zarządzania zmianą całościowego w organizacji.

Sprawniej działają rzeczy, jeżeli nawet, jeżeli istnieje wydzielony zespół zarządzania zmianą, to on jest takim koordynatorem zgrania ogólnej strategii na wysokim poziomie, że te rzeczy rozmawiają ze sobą i spinają się ze strategią, natomiast faktyczne zarządzanie zmianą dzieje się na poziomie programu transformacyjnego i mówi tym samym głosem, jest spójne, zgrane.

To ja podłączę to, co powiedział Rysiek i Przemek, ponieważ ja jestem przewrotna z moimi klientami i pytam ich, słuchajcie, zostawmy to zarządzanie zmianą.

Jak różne zespoły i te komunikacyjne, i te strategiczne, i te zespoły, które są przede wszystkim takim powiedziałbym nawet PMO supportive, PMO, które tworzy i wspiera, ale też i zespoły zarządzania zmianą, po to, żeby wspólnie działać razem w tej transformacji.

Mówisz troszeczkę o tym, w jaki sposób stworzyć taki plan zarządzania zmianą.

To też bardzo pomaga, bo czasami od jednej, dwóch osób po prostu zaczyna się kula śnieżna i te obawy, te nastroje, potem jest coraz trudniej nimi zarządzić, więc też w kontekście myślenia o zmianie już wyobrażanie sobie tego, jak docieramy do poszczególnych grup i co dla nich może być związane, no to tutaj też fajnie działa takie narzędzie, które nazywamy sesją obaw.

Czyli rzeczywiście zarządzanie obawą, co się łączy bardzo dobrze z komunikacją.

I Aga powiedziała, że zarządzamy też aspektem, jaka będzie masakra, jeżeli tego nie zrobimy.

A moim zdaniem to jest za późno, żeby zarządzać zmianą.

Czyli ja bym się skupił w tej chwili na samym procesie zarządzania zmiany i potem to złożył z procesem transformacji.

Sam proces zarządzania zmiany polega, to są różne modele, jak wiecie, jak wiemy.

O transformacji, a więc myśląc również o zarządzaniu zmianą, zacząć od tego rozmrażania na miękko i jakby ten element diagnozy wykorzystać do tego, żeby ludzi samych przekonać jakby do tego, że ten sposób pracy, który jest aktualny, nie jest optymalny dla nich.

I to byli dużo sprawniejsi, lepsi, mądrzejsi ludzie ode mnie, jeżeli chodzi o zarządzanie zmianą, wdrażanie tych rzeczy i funkcjonowanie.

Szkolenie zarządzania zmianą po to, żebyśmy my jako ten zespół Agile Coaches i innych przy okazji Transformation Leaderów mogli uświadamiać ludziom, jak ten proces funkcjonuje, jak działa, że jak oni będą prowadzić te zmiany czy tam transformacje zwinne, to żeby przy okazji móc opowiadać o tym procesie, wprowadzać i tak dalej.

Jest rozumiany jako niedostateczne zarządzanie talentami wewnątrz organizacji.

Jestem ciekaw, co Wy o tym myślicie, albo czy doświadczyliście czegoś takiego, a jeżeli tak, to czy mieliście szansę na przykład też jakoś zarządzić taką sytuacją?

Była taka sytuacja i trochę zgodzę się z tym, co tutaj Agnieszka podkreśliła, że można nie dostrzec, ale można też nie dostrzec przez to, że na przykład mi się trafił zarząd, który miał ludzi wewnątrz, którzy mogli wesprzeć zmianę.

Zasiedzieli ludzie siedzą w tych zarządach z poprzedniej epoki, nie chcący się zmienić i nie chcący pogodzić się z tym,

Mi się wydaje, że brak umiejętności zrozumienia technologii czy zakresu zmiany może być istotny, ale jednym z takich wyzwań, które od strony zarządu czy decydentów wydaje mi się mieć jeszcze większy wpływ, to jest to, że oni często tak naprawdę nie mają dogranej strategii albo nie są zalajnowani, albo nie wiedzą jaka jest strategia, bo ona nie jest jasna, oczywista, ukierunkowana, albo nie są oni zalajnowani między sobą.

I wtedy wybranie wewnętrznych liderów, którzy mają coś prowadzić, jeżeli nie wiadomo, co jest do prowadzenia, albo trzy osoby z zarządu mówią wam coś, każda mówi coś innego, w którą stronę idziemy, albo co mamy usiągnąć tą transformacją, zmianą i tak dalej.

Jest problem z tym, że nie mamy alignmentu ze strategią na poziomie zarządu, który trzeba połączyć w całość.

Dobry konsultant to jest ten, który najpierw zada odpowiednie pytanie i każe odrobić pracę domową zarządowi.

Następnie, kiedy już ją każe odrobić zarządowi, to poprosi o odpowiednią komunikację i przygotuje taką organizację do komunikacji, ale potem nie odpuści tematu i będzie kazał kaskadować to wszystko w dół.

I będzie kazał to kaskadować liderom, ale też będzie mówił i będzie stał za tym zarządem, za tymi dyrektorami, będąc ich shadow, pokazując w jaki sposób, na co się umówili i jak ustalili, że będą działać.

No to znowu wracamy do początku i to znowu musi pójść tak, że kierunek musi nadać, musi nadać odpowiedź na to pytanie, po co funkcjonujemy zarząd.

Ja mam taki warsztat tylko dla bardzo dojrzałych zarządów, żeby zamienili się rolami ze swoimi pracownikami.

Trzeba nadać kierunek, od tego jest zarząd, powiedzieć co mamy na końcu dostarczyć, a nie...

Zarząd nie jest ekspertem od szczególnych zadań, które wykonuje się w organizacji.

Która produkuje mrożonki i jak wygląda przekładanie i jak wygląda dokładnie ta produkcja przy taśmie, no to wie pracownik stojący przy taśmie, a nie dyrektor, który zarządza sprzedażą.

Z całym szacunkiem, mimo że on jest w zarządzie.

I chciałem podsumować dzieląc się z Wami takim moim doświadczeniem z jednej organizacji, gdzie byłem odpowiedzialny właśnie za dyskusję z zarządem, potem operacjonalizację transformacji.

Zarząd, biznes też rozumie co my robimy, czyli oni challenge'owali nie samą transformację, nie same rzeczy, które mamy w niej wykonać, tylko challenge'owali czy właśnie biznes i zarząd rozumie faktycznie jakie są cele i rozumie jak strategia jest wpisana w tą transformację.

I w ich umysłach nie było zrozumienia, to co mówiła też wcześniej Ada, że zarząd robi swoją pracę we właściwy sposób.

A czy zarząd jest?

słyszę od zarządu, dobra, macie zielone światło, możecie eksperymentować.

Jak ostatnio wchodziłam do jednej z firm, to mogłam powiedzieć, czuło się, że są gotowi na zmianę, ponieważ na każdym piętrze, mimo że wcześniej nie byłam zapowiedziana, byłam tylko z członkami zarządów umówiona, każdy dyrektor wstawał, mówił cześć, dzień dobry z uśmiechem na twarzy, nikt nie patrzył z przerażenia, było to co Adam mówi.