Mentionsy

Cześć, witamy w naszym podcaście Poza Scrumem.

Rozmawiamy o pracy takiej jaka jest naprawdę, z presją czasu, wymagającym klientem i zespołem, który próbuje to wszystko ogarnąć.

Bo prawdziwa praca to nie tylko procesy, to decyzje, które trzeba podejmować, kiedy nic nie jest oczywiste.

Cześć, witajcie w trzecim odcinku Poza Scrumem.

Jakbyś mogła powiedzieć kilka słów o sobie.

Dużo tego, ale postaram się w skrócie.

Prowadzę trzy zespoły w Polsce, w Londynie i w Barcelonie.

Przez logistykę, przez zakupy, przez działy wspierające sprzedaż i działy finansowe, więc dzięki temu miałam tak naprawdę możliwość przejścia przez całą organizację, poznania wielu procesów, ludzi, zarządzania ogromem projektów.

Names mentioned in Polish.

Więc tak jak mówię, jest takim detektywem, który poszukuje, który zadaje trudne pytania, który jest ciekawy, ciekawy ludzi.

Sposoby ich myślenia i analizowania systemu w całości.

A na samym końcu dodałabym, jestem coachem, który zadaje też różne pytania po to, aby towarzyszyć ludziom w ich rozwoju, w ich postrzeganiu siebie i pomaganiu im pokonywać te przekonania, aby zdobywali cele, które sobie wyznaczają.

Lean to sposób myślenia, to sposób działania, aby robić rzeczy prościej, mądrzej, aby zmieniać procesy, eliminować marnotrawstwo z tych procesów.

Czyli tak naprawdę sposób myślenia i działania, aby jak najmniejszym wysiłkiem robić rzeczy mądrze i szybciej.

Myślą o tym jako o dinozaurze czy jakiejś prehistorycznej metodologii, filozofii, która gdzieś tam się wywodzi z Japonii.

A to jest sposób myślenia i działania i prawdziwi linowcy to wiedzą.

Proszę go o pomoc aby napisać pracę, która będzie realna, która będzie oparta o przykłady.

Tam, spotykając się z tymi ludźmi, zobaczyłam coś, co mnie zachwyciło.

To, że ci ludzie mówią o swoich błędach, to, że ci ludzie przyznają się do nich, nie teoretyzują, nie mówią mi wizji, jak powinno być, ale jak jest.

Jeżeli popełniali błędy, to wyraźnie o nich mówili, nie wstydzili się tego, wiedzieli, gdzie te błędy popełnili.

I to mnie tak zachwyciło, że chciałam zmienić świat i wróciłam do Polski z perspektywą,

Zmienię ten świat w Polsce.

I tak od wielu lat przeszłam przez organizacje najróżniejszego kalibru, od mniejszych polskich firm do korporacji międzynarodowych.

Szczerze powiedziawszy, moja droga była długa, intensywna, wymagająca dostosowania i adaptacji tego, co umiem, do tego, gdzie jestem, z kim współpracuję, do adaptacji metodologii Lean do tak naprawdę środowiska, w którym jestem.

Czasami w Polsce, czasami międzynarodowo, wdrażania lina i współpracy z ludźmi z Belgii, Niemiec, Hiszpanii, Włoch, Anglii.

Jak polega w zasadzie Twoja rola dyrektor do spraw ciągłego doskonalenia?

I od momentu zidentyfikowania przez mechanika głównego inżyniera problemu wymiany części w samolocie do momentu wymiany tej części, ja jestem osobą, która analizuje wraz z moim zespołem cały proces.

RE, czyli potrzeba, zapotrzebowanie na nowego kandydata.

To wszystko się dzieje i ja to wszystko wizualizuję, ja to wszystko analizuję, ile czasu na co ludzie poświęcają.

Ja tak naprawdę jestem wszędzie, więc jakby moja rola polega na tym, że tam gdzie firma mnie potrzebuje, gdzie widzi problem, gdzie widzi marnotrawstwo, bądź

Gdzie widzą potrzebę zautomatyzowania, to ja tam idę, analizuję wraz z moim zespołem, co się dzieje, sprawdzamy, gdzie widzimy największy potencjał, zmieniamy proces i współpracujemy blisko z AI i z Automation Teamem po to, aby rozwiązania były efektywne, aby one były dostosowane do procesu, a nie odwrotnie, żeby automatyzować proces, który może być tak naprawdę sheetowym procesem i może tak naprawdę nie być potrzebny.

Bo według mnie dużo osób sobie pomyśli, no w sumie tak, no zaczynamy tu procesy, optymalizacje, żeby były efektywne.

Pewnie sporo słuchaczy też myśli, że coś podobnego robi.

A teraz, żeby zweryfikować ich założenia versus to, co Wy robicie, to jakbyś mogła podać przykład ostatniej optymalizacji, którą pamiętasz, którą zrealizowaliście?

No to tak jak powiedziałam, jednym z przykładów dobrych to jest ta praca z inżynierami, czyli w momencie, kiedy firma, dział techniczny, czyli maintenance'owy, planowania przychodzi do nas i mówi słuchaj...

To wtedy ja tak naprawdę wraz z moim zespołem jadę i zaczyna się.

Czy dane chcą zautomatyzować po to, żeby pozbyć się ludzi?

Proces to wszelkie czynności, które wykonujemy po to, aby optymalnie dostarczyć wartość dodaną dla klienta.

Przykładowo, idziesz do piekarni i chcesz kupić bułkę, to wypiek tej bułki, czy od zamówienia, dostarczenia komponentów, włożenia do pieca, wszystkie te czynności to są elementy procesu.

I są czynności, które kompletnie nie dodają, czyli są marnotrawstwem, czyli transport.

To są wszystkie te elementy, które my analizujemy, czyli sam proces w sobie to jest skupisko czynności, które tak naprawdę w optymalny sposób dostarczają klientowi tego, czego on chce.

My tak samo podchodzimy, patrzymy z punktu widzenia klienta, co jest dla niego wartością dodaną, czyli za co on chciałby optymalnie zapłacić i co jest niezbędne do wykonania danej usługi bądź danego produktu dla klienta.

I tutaj wykorzystujemy tak naprawdę metody leanowe, czyli na początku mówimy o tym, co jest celem, co jest największym problemem, czyli wykorzystujemy narzędzie 5W1H, czyli odpowiadamy sobie na pytania, co jest, gdzie jest.

Jeżeli sobie zmierzysz temperaturę i jest ona powyżej 36,6 to znaczy, że jest powyżej standardu.

Czyli jest odchylenie od tego jak powinno być, jak jest.

Czyli tak jak powiedziałam, pierwsze narzędzie, które używamy 5W1H, czyli tak naprawdę dobrze zdefiniowaliśmy problem.

Czasami potrzebujemy okresu czasu, miesiąca, półtora, dwa miesiące, żeby obserwować dane, które spływają, czy one są manualnie zapisywane, czy one są wyciągane z systemu, z SAP-a, czy one są wyciągane z innych aplikacji.

Kolejna rzecz to jest mapowanie procesu.

My dużą wagę przywiązujemy do mapowania procesu, czyli tak naprawdę zwizualizowania wszystkich tych czynności, o których mówiłam, dodających wartość, nie dodających wartość.

I to wszystko tak naprawdę dla mnie mapowanie to jest must have.

My współpracujemy bezpośrednio nie z team leaderami, tylko z ludźmi, którzy wykonują daną czynność.

Tak jak Ci powiedziałam, weszłam do samolotu i poprosiłam inżyniera, żeby pokazał mi na tablecie, jak rejestruje błąd, który znalazł.

Czy jest to kontakt bezpośredni?

W mapowaniu procesu uwzględniamy wszystko, czynności fizyczne, informacje, systemy, kto do kogo, w jaki sposób się komunikuje, w jaki sposób przekazuje informacje, czy to jest poprzez maile, systemy, telefony, my to wszystko rejestrujemy, my robimy zdjęcie, zdjęcie jak wygląda proces, my to obserwujemy, my liczymy ile czasu im to zajmuje, my identyfikujemy

Tak naprawdę, czy to jest miesiąc, dwa, czasami tygodnie, my to wszystko zbieramy do jednego obrazu, który umożliwia nam patrzenie na tego jednego słonia w ten sam sposób.

Oni opisują w ten sam sposób?

Czyli od początku do końca.

My pozwalamy im patrzeć na tego słonia w ten sam sposób, bo tylko wizualizacja danych czynności, przepływu informacji, formatu tych informacji, wszystko jest zebrane, w tej mapie jest wszystko.

Tylko w ten sposób możemy tak naprawdę patrzeć na jednego słonia.

Bo ja pomyślałam, że wszystko ładnie jest w teorii, a czy teraz możemy sobie zrobić taką symulację, że powiedzmy chcemy zoptymalizować proces tworzenia koncertu i załóżmy, jak wybrzmiał dobrze postawiony cel, a jak źle.

Na razie weźmy sobie to w cudzysłowie koncert, ale zaraz postawimy sobie cel.

No bo jeżeli na przykład, nie wiem, powiemy sobie, że średnia realizacja przygotowania do koncertu

Jeżeli powiemy sobie, że w 2025 roku średnia organizacja, przygotowanie do koncertu zajęło nam więcej niż trzy miesiące, co standardem jest trzy miesiące i wiemy jaka ilość średnia była odchyleniem.

Ok, i powiedzmy dobrze zdefiniowaliśmy problem, wiemy jaki jest cel, to od czego Ty lub Twój zespół byście zaczęli pracę?

Od tego, że poszlibyśmy i zaczęlibyśmy zbierać informacje, skąd wiecie, że to jest bańka, na jakiej podstawie wyliczyliście, że to jest milion kosztów, jakie są etapy przygotowywania, czyli musielibyśmy przede wszystkim wiedzieć, kto uczestniczy w tym procesie, czyli jakie firmy, czy nie wiem, kto jest organizatorem, kto inicjuje, kto planuje, kto przywozi, kto fizycznie

I później tak naprawdę zaczynamy grzebać, czy mamy informacje, czyli przygotowanie do tego, czyli czy ci ludzie posiadają jakiekolwiek informacje dodatkowe, które pozwolą nam zmapować jeszcze proces przed mapowaniem fizycznym.

Później się spotykamy albo fizycznie, albo wirtualnie.

I zaczynamy mapować proces, czyli kto zaczyna inicjację, kto, nie wiem, potrzeby zorganizowania koncertu, z kim się kontaktuje i przez to tak naprawdę wykorzystujemy, to jest value stream mapping albo makigami się to nazywa, dwa narzędzia makigami albo value stream mapping.

Mix pomiędzy Value Stream Mapping a Swim Line'em, takim standardowym, czyli widzisz na każdej linii, kto jest uczestnikiem po lewej stronie procesu.

Wiesz, jakie informacje, w jaki sposób, w jakim formacie są przypisane do danej czynności.

Więc ja bym odpowiedziała, że to jest nasze kluczowe działanie, gdzie musimy to zmapować.

Musimy widzieć, jak jest, żeby móc mówić o tym, jak powinno być.

Czyli tutaj mówimy o Team Woods, czyli transport.

Transport to jest tak naprawdę, w serwisie to jest przykładowo przesyłanie sobie dużych załączników, czyli to jest jakby zbędne przesyłanie sobie informacji, wielokrotnie powielanie tych samych informacji.

Później mamy po Transportation Inventory, mamy Motion, czyli ruchy, które wykonują ludzie do tego, żeby coś wykonać, czyli nie wiem, musisz otworzyć kilka plików, żeby wyciągnąć informacje, musisz zalogować się do kilka systemów, żeby informacje, musisz szukać tej informacji, czyli nie jeżeli coś otwierasz, to nie masz to od razu na pierwszej linii, tylko musisz wklikać się i musisz szukać tej informacji.

Ludzie wysyłają mnóstwo do siebie informacji, których są niepotrzebne, czyli zaburzają cały wizerunek.

Ja czasami pytam ludzi w działach, czy wy rozmawialiście z osobą, która po tobie jest w procesie, bo to też jest twój klient.

Ale każdy dla nas jest klientem, każdy po nas w procesie.

Czyli ja wysyłając do kogoś raport, muszę wiedzieć, czy on korzysta z tych informacji, które ja wysyłam, czy on musi je obradać.

I tu mamy realny przykład tego, że wysyłam więcej niż jest to potrzebne i nikt tego nie korzysta.

Mamy błędne informacje, czyli tutaj też analizujemy, gdzie popełniamy błędy, czy ludzie np.

muszą po sobie sprawdzać.

I jeszcze po tych defektach są ostatnim marnotrawstwem według Lina, to jest skill-e, czyli brak wykorzystania umiejętności i wiedzy pracowników.

Czyli ludzie, którzy nie mamy ich potencjału, nie wykorzystujemy, też również jest marnotrawstwem.

Wiedząc, jaki mamy cel, to jak powiedziałaś, problemem jest to, że mamy duże koszty przy organizacji koncertów, to tutaj musimy sobie odpowiedzieć pytanie, gdzie mamy ten największy potencjał w procesie.

Czyli gdzie najwięcej ludzie poświęcają, moim zdaniem, czasu.

Widzą ponad strukturę, którzy patrzą ponad silosy.

I my to wszystko jakby zbieramy do kupy, brzydko mówiąc, i tak naprawdę patrzymy i oceniamy, gdzie jest największy potencjał.

No i w tym naszym przykładzie powiedzmy zidentyfikowaliśmy jako marnotrawstwo ludzie z Kila.

Tu bańka musiała wynikać jakby jak powiedzieliśmy sobie, że milion to znaczy, że to musiało być wynikające z procesu typu innego marnotrawstwa, na pewno nie ludzi samych w sobie.

Jeżeli dochodzimy do tego, że jest niewykorzystany potencjał, to znaczy, że trzeba się przyjrzeć kompetencjom i tak naprawdę wykorzystać je.

Tak jak powiedziałam, w dzisiejszych czasach ludziom czynności wydają się czynnościami integralnymi do tego schematu, w którym działają.

Tak, eliminacją, czyli tak naprawdę optymalnym rozwiązaniem dla klienta, dlatego na samym początku identyfikujemy voice of customer, voice of business, bo musimy sobie zawsze o tym pamiętać, co chce klient, a co jest korzystne z punktu widzenia biznesu.

Nie powiedziałabym, że jest na wyższej znajomości.

Najczęściej współpracujemy z ludźmi, którzy nie chcą się tą informacją dzielić i tu jest Twoja rola do tego, żeby przekonać, bo ci ludzie świetnie wiedzą, co jest przyczyną, tylko nie zawsze chcą się nią podzielić.

I tutaj powiedziałabym, że tak, jeśli kawa jak najbardziej, ale z ludźmi.

Ale do wszystkiego potrzebne jest

które pomogą Ci powiedzieć, jaki procent statystycznie danej przyczyny wpływa na dany problem.

Chodzi mi o to, że jeżeli masz cztery przyczyny, to czterech nie musisz eliminować, może dwie z nich są kluczowe do tego, żeby wpłynąć pozytywnie na dany proces.

Tu jest Six Sigma, tu są statystyki, tu jest mapowanie procesu, tu jest definiowanie problemu, tu jest definiowanie przyczyny.

I uczenie się, i tutaj Deming to się wkurzył, nie wiem czy wiecie o tym, że Deming się wkurzył tworząc PDCA, bo było study, a teraz jest slash check, study, dlatego że na początku wszyscy robili czeka i do widzenia, a nikt nie uczył się na tym.

I ta zmiana, którą my wdrażamy, powinna wywoływać kolejne zmiany,

Names mentioned in Polish.

My nie wiemy jakie czynności są tak naprawdę tymi czynnościami, które powinny być zautomatyzowane, a które powinny być w ogóle wyeliminowane, bo one nie dodają wartości.

I co lepsze, z punktu widzenia lead time'u, czyli tego czasu od początku do końca, czyli od momentu, kiedy jest zainicjowany proces do momentu, kiedy on jest dostarczony do klienta, my się tylko i wyłącznie w dzisiejszych czasach skupiamy na automatyzacji czynności, które są wartością dodaną dla klienta, czyli wdrażamy nowe systemy, aplikacje itd.

Czyli z punktu widzenia lead time może trochę wpływamy pozytywnie, ale nie eliminujemy tego największego sheetu, który generuje czas.

Tak, to ja jeszcze tylko uspokoję słuchaczy, że my to wszystko spiszemy.

Wszystkie narzędzia, wszystkie takie metody pospisujemy, będzie jakaś notatka pod odcinkiem.

Ale tutaj powiedziałaś w sumie bardzo dużo fajnych, ciekawych rzeczy i ja się tak zastanawiam, jak właściwie zdefiniować to, co przynosi wartość dla klienta.

Zastanawiam się, jak właśnie sobie tak samo mówiłaś też o standardach, o porównywaniu się do standardów, ale firmy nic nie mierzą.

Jak sobie z tym poradzić w ogóle?

Krótkowzrocznie patrzą na te rozwiązania i popychają nas w rozwiązania, które myślą, że są najlepszymi dla nich rozwiązaniami.

I tutaj my musimy ogromną pracę wykonać, my jako ludzie project managerowie, my jako ludzie, którzy są od zmian, którzy są linowcami, do tego, żeby zdefiniować, co jest wartością dla klienta i pomóc mu czasami zdefiniować to.

Bo ja mam ogrom procesów, gdzie ja wchodzę i ktoś do mnie mówi, Marta, zrób mi mapę procesu, bo ja chcę wdrożyć aplikację, myśląc o tym, że ta aplikacja przyspieszy im procesowanie, a ja zaczynam od tego, no dobra, ale jak wygląda cały proces od początku do końca.

I w momencie, kiedy ja ich przekonam do tego, żebyśmy zrobili sobie mapę procesu od początku do końca, oni widzą, że tam uczestniczą inne osoby.

Tutaj powiem tak, to nie jest łatwe i tutaj naszą rolą jest to, żeby pomóc ludziom, którzy są naszymi klientami, zdefiniować tak naprawdę cel.

Jak się nauczyłaś pomagać im definiować?

Bo ja się mega przychylam do tego, co powiedziała Inga, bo ostatnio wielokrotnie na spotkaniach słyszę, wdrożymy to, żeby być bardziej efektywni.

A ja mam ochotę powiedzieć, a skąd wiesz, że będziemy bardziej efektywni?

To jest ta ogromna różnica pomiędzy nami a nimi, bo oni mają w głowie cel jako rozwiązanie, a my w głowie mamy problem.

Nie chcę zabrzmieć niegrzecznie, że tak powiem, albo chamsko.

Na zasadzie, ej gościu, weź ty mi pokaż jakieś dane.

Wychodzisz tu z propozycją automatyzacji testów czy czegoś i mówisz, że będą bardziej efektywne, a my nie mamy w ogóle podstawowych danych.

Jak zadawać trafne pytanie, aby odbiorca po drugiej stronie nie poczuł się urażony, ażeby miał taką refleksję, że rzeczywiście może to nie jest trafne spostrzeżenie i możemy trochę inaczej podejść

Na pewno nie jest to łatwe i to nie jest coś, co przychodzi z łatwością, bo ja miałam też taki podbój świata na początku, czyli jak zaczynałam, to myślałam, że zmienię świat i o jak im powiem, że to jest problem, no to uwierzą mi i pójdą za mną.

Naprawdę czasami to jest po prostu walka z wiatrakami, że oni mówią o jednym, ty o drugim.

Dla mnie kluczowe jest to, żeby przekonać ich do mapowania procesu.

Ja ich nie przekonywuję do tego, że ich cel jest zły, bądź nie pytam ich o mierniki na tej zasadzie do momentu, kiedy nie patrzymy razem wspólnie na tego samego słonia, czyli nie patrzymy na ten proces od początku do końca.

Dzięki temu oni też zaczynają widzieć i uczestnicząc w tym mapowaniu procesu, oni zaczynają siebie słuchać.

Że jeżeli ci je opisują, oni ci je indywidualnie opisują, ale jeżeli zamkniesz ich w jednym pokoju i zaczynają ze sobą gadać,

Zaczynają patrzeć na tego samego słonia, zaczynają widzieć to, że problemem jest zupełnie co innego niż im się wydawało i że tym rozwiązaniem, które mają w głowie, to nie jest to rozwiązanie, które będzie odpowiadało, bo to nie chodzi o to, żeby zrobić snowball, że ja sobie wdrożę to, a tam później puszczę tą śnieżną kulkę gdzieś indziej, czyli ja sobie dobrze zrobię, ale w procesie i tak będzie shit, bo ja go przekażę do innego działu po mnie, tylko chodzi o to, żebyśmy spojrzeli na ten proces całościowo.

Czyli jeżeli ja potrzebuję tego typu dane, to ja dostaję te dane w takim formacie, jak ja potrzebuję.

Jeżeli ta dana jest niepotrzebna mojemu koledze po, to on ma już tej danej nie otrzymywać.

Powiem tak, zadając im pytania o mierniki, czują się oceniani.

Nie lubisz tego, zaczynasz się stresować i pomimo tego, że wiesz, że może to jest dobre i wierzę, to i tak zaczynasz się stresować i nie wykonujesz tych czynności tak, jakbyś naturalnie to wykonywał.

Tu pytanie jest do tego, jak ty budujesz zaufanie do tych ludzi, jak się z nimi komunikujesz, czy oni rozumieją, po co to się robi i czy oni są włączeni od samego początku do samego końca.

Nie chodzi o to, żeby chodzić z projektem i mówić hello, zmieniamy świat, ale wiecie, to my wam powiemy, co jest dobre dla was.

Wypracować z nimi rozwiązanie, które jest dobre dla nich wszystkich i z nimi od samego początku zbierasz dane, z nimi tak naprawdę mówisz im po co to robicie i jaki będziecie mieli z tego korzyści i czasami powiem tak, że nie zawsze

Czyli jak dobrze rozumiem, de facto twoja praca to nie zaczyna się od postawienia celu, tylko od zbudowania zaufania i relacji i aby te osoby chciały ci powiedzieć, jak to wygląda naprawdę, a nie malowały trawy na zielono.

To był mój początek kariery, kiedy tak miałam.

Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, na co są ludzie gotowi.

case study, zbudować sobie eksperyment, pokazać ludziom, że to działa na mniejszej skali, na mniejszej komórce, mieć tego tzw.

Dla jednego to jest pozycja, dla innego to jest struktura, dla innego to są kasa, dla innego to będzie rozwój.

Rozwój poprzez uczestniczenie w czymś ciekawym, rozwój poprzez wychodzenie ze strefy komfortu.

Names mentioned in Polish.

To jest tak samo... No lean nie jest czymś, co jest... W taki sam sposób wdrażasz w każdym jednym zespole, w każdym jednym obszarze w ten sam sposób.

No po prostu musisz wiedzieć, w jaki sposób się komunikować.

W jaki sposób motywować, jak zarządzać zmianą?

To, co Ci powiedziałam, 15 lat przejścia przez różne działy dały mi tą umiejętność, że na pewno dzisiaj ja wchodzę z dużym, większym komfortem niż inna osoba, która startuje na początku.

Kiedy ja się pojawiam, ludzie się mnie boją.

Kiedy ja się pojawiam, ludzie zaczynają się być nerwowi.

Jedni cię ciśnieniują, bo z góry cię ciśnieniują, drudzy cię z dołu ciśnieniują, bo nie chcą się dzielić informacją, a ty jesteś pośrodku i musisz sobie z tym radzić i jeszcze wyciągnąć ten projekt na prostą.

Dobra rada to jest tak, ze swojego doświadczenia mogę powiedzieć, zadawanie pytań, nie doradzanie.

Przez 15 lat nauczyłam się przede wszystkim tego, że ja nie doradzam, tylko ja zadaję pytania, które pozwalają ludziom zobaczyć to, czego nie widzą.

Bo to daje im poczucie tego, że oni nie są oceniani, tylko oni z tobą stworzą coś, na czym wam obojgu zależy.

Czyli musisz znaleźć sposób wewnętrzny prywatnie, nie wiem, ludzie czytają, biegają, chodzą na siłownię, to są różne elementy, dla każdego jest coś innego, inni muszą się wyciszyć, muszą być, mam ludzi w zespole, którzy muszą ze sobą pogadać, wpierać się i muszą zrozumieć siebie nawzajem.

A są ludzie, którzy potrzebują być po prostu samemu, bo muszą sobie z tym to przejeść.

Nie jest to łatwe, to jest bardzo trudne, ale jest to bardzo rozwijające i ja powiedziałam, to nie jest praca dla każdego, to jest praca z adrenaliną, to jest praca z tym, że nie zawsze jest wygodnie i komfortowo i nie siedzimy sobie i nie odpalamy sobie kuponów, tylko jesteś oceniany za efektywność swoich działań, a efektywność swoich działań jest zależna od innych ludzi i to jest niesamowite, że

Słuchajcie, no zrobiłam projekty, gdzie na jednej fabryce mieliśmy bańkę oszczędności, a zaczynaliśmy od tego, że w ogóle ludzie nie wiedzieli co i jak się robi, a później przyszły takie ogromne pieniądze i przy niedużych zmianach procesu, no to wszyscy po prostu aż fruwali z satysfakcji, że mała zmiana taka kaca.

Czasami jest to wartość w postaci standardu, lepszej komunikacji w organizacji, a czasami to są realnie duże pieniądze.

Czy możesz podać przykład banalnej zmiany, która przyniosła ogromny zysk?

Słuchajcie, no byłam w firmie, polskiej firmie, gdzie nie było w ogóle systemu identyfikacji zapasów.

No i były tam komponenty.

Komponenty, które de facto leżały w plastikowych woreczkach.

No i jak ludziom pokazać FIFO?

To czerwone to musi wyjść pierwsze na produkcję, a to co jest żółte to jeszcze może poczekać.

No niby color coding, prosta rzecz, to po prostu naklejka czerwona i żółta i to dawało taką...

Więc dla mnie z perspektywy tego, że jestem też gdzieś może kiedyś w przyszłości użytkownikiem tego komponentu w szpitalu, no to zaspokajało to moje inne jeszcze emocje niż tylko sam efekt procesu.

Czasami nie trzeba zajebistych systemów, zajebistych pieniędzy, czasami po prostu trzeba pomysłów.

Pomysłów kreatywnych ludzi, którzy po prostu muszą sobie coś wymyśleć i ja głęboko wierzę, że każdy z nas ma ten potencjał do tego, żeby takie pomysły wdrażać.

No ja wdrożyłam sobie kolorowe po prostu naklejki.

Nie powiem Ci, ale to była duża skala, dlatego że odpady zniwelowaliśmy i tu mówimy o takich kwotach około kilku milionów.

Więc setki palet, setki tysięcy palet wchodzi do fabryk i setki tysięcy palet jest zamawiane pod nowe produkty.

Czyli pod finish gooda jest zamawiane nowe.

Zamiast wykorzystywać to, co przychodzi na paletach z komponentami, firmy wydają ogromne pieniądze.

A po co?

Można ustandaryzować, można zrobić, wykorzystać jaka ilość komponentów na danej palecie z komponentu.

One przychodziły i musieliśmy zadbać tylko o jakość, a co najlepsze, że dostawca komponentu charge'ował daną firmę, nas, jak nową paletę, a wysyłał nam taką paletę, której nie mogliśmy wykorzystać, czyli robił na nas interes.

Recycling takich palet to zobaczcie, jak dużo traciliśmy pieniędzy, jeżeli kupowaliśmy komponent na palecie, której nie mogliśmy wykorzystać, musieliśmy ją zutylizować, a utylizacja kosztowała nas połowę wartości tej palety, jakby byłaby nowa.

A my dodatkowo jeszcze kupowaliśmy nowe palety, żeby wysłać finish good.

I tylko dlatego, że przeanalizowałam proces, że input będzie wykorzystany pod output, zyskaliśmy 750 tys.

Brzmi jak dobry w ogóle pomysł na biznes.

No powiem Ci, że oczywiście nie byłam lubiana, no bo jakby myślę, że ktoś tam miał już kilka domów kupionych za tą kasę, którą ogarniał przy tej całej logistyce tych palet.

Ale palety nie istniały w systemie i to było bardzo trudne, bo chodzi o to, że naszą rolą nie jest tylko zanalizowanie, to jest jedno, ale później też wymyślenie, jak powinno być.

To musiałam wynaleźć takie coś, manewry, kredytnoty, jakieś fikcyjne PO-sy, gdzie były przyjmowane te palety, później one były cofane.

Obracająca tysiącami palet, nie wiedziała, ile miała wejść komponentów na paletach.

Więc ja powiedziałam, to co, ja mam iść na magazyn i liczyć?

Są ogromne różnice i powiem tak, czasami nie trzeba mega dużych na inwestycji.

Chodzi o to, żeby pracować z ludźmi, którzy są w danym procesie, budować to zaufanie, to co powiedziałaś, relacje, bo każdy z nas ma potencjał do tego, żeby wdrażać zmiany wspólnie.

Jeżeli ten człowiek jest już zbędny w danym etapie procesu, to znaczy, że my musimy go dokształcić, żeby był potrzebny gdzieś indziej.

Czyli nie pozbywamy się człowieka, nie chodzi o główkę, chodzi o to, żeby dokształcić go tam, gdzie on będzie potrzebny.

Czyli ludzie, którzy byli od tego, żeby przeczytać maila, poszukać ceny w systemie i wprowadzić ją do systemu, musieliśmy ich dokształcić, wysłać na studia

Czyli branie odpowiedzialności za ludzi, których się zatrudniło.

Chodzi o to, że dzisiaj tak dużo jest zmian, że bez świadomego zarządzania procesami, bez zarządzania zasobem ludzkim w efektywny sposób, to jest tylko kwestia, kiedy ta firma padnie.

Kreatywnie, żeby wykorzystywać jej potencjał i to my musimy dawać kierunek sztucznej inteligencji.

Chodzi mi o to, że tylko firmy, które są przygotowane długoterminowe na rozwój i rozwijają się i dają przestrzeń do popełniania błędów i mają strategię długoterminową, przynajmniej pięcioletnią, te firmy przetrwają.

A te firmy, które są ustawione na dziś i na jutro, czyli dzisiaj zwalniamy, bo dzisiaj są ci ludzie niepotrzebni, a jutro dotrudniamy, przecież mamy te historie Google'a, nie Google'a i tak dalej.

Właśnie mam takie wrażenie, że jednak większość firm zarządza chaosem, niż ma jakąś taką konkretną strategię i próbuje... Dobra, ja Ci teraz przerwę i teraz sobie powiedzmy pytanie, czy to jest warte.

No bo teraz powiemy sobie o prehistorycznym dinozaurach linowych, czyli Toyota wymyśliła lina w latach 40., 50., XX wieku.

I gdzie dzisiaj są Japończycy z technologią AI i gdzie są dzisiaj te Japończycy z technologią w automotive?

A gdzie są te firmy, które dzisiaj, wtedy postawiły na strategię krótkoterminową, czyli osiąganie szybkich rezultatów, gdzie one są z technologią AI?

Bo my dzisiaj mamy załamanie rynku niemieckiego poprzez to, że oni się obudzili dzisiaj,

A Japończycy weszli dramatycznie na rynek europejski ze sprzedażą samochodów elektrycznych i nikt ich nie może pokonać w konkurencyjności komponentów, jakie stosują.

No i sorry, memory, ale jeżeli Audi tak wyposażone kosztuje 350-500 tysięcy, a elektryk kosztuje 200 tysięcy, no to nie ma szans, żeby klient tego nie kupił.

Dlatego tu jest jakby zadanie sobie pytania, bo ja wierzę, ja jestem wizjonerem, więc jakby pytania, czy warto jest stawiać na krótkoterminowe strategie, czy długoterminowe, które dają możliwość rozwoju i które stosują właśnie to podejście rozwoju.

A rozwój to też jest umiejętność akceptacji popełniania błędów, bo my mówimy o rozwoju takim, że uczymy się na błędach i Lean mówi o tym, że uczymy się na błędach.

To, co powiedziałam, że Deming

Na początku dał PDCA, czyli check, a później skreślił to i wkurzył się, bo dlaczego ludzie się nie uczą i zrobił check slash study.

Uczysz się przez doświadczenie i poprzez eksperymentowanie.

Czyli tutaj jakby nie chodzi o to, żeby rzucać się na duże projekty, tylko chodzi o to, żeby tak naprawdę to, co powiedziałam.

Seven Ways, czyli Team Woodsa, możesz zastosować wobec swojej pracy, zanalizować co najwięcej na co poświęcasz czasu.

Bo ja sama widzę po sobie, że

Mam Lean Six Sigma ludzi i mam ludzi Lean Black Belt i teraz powiem Wam, że straszna dziura się stała na rynku pracy, kiedy widzę, że ludzie, którzy są przekonani, że mają wiedzę Lean Six Sigma, Lean Black Belt, my mamy jakiś poziom, my musieliśmy jakieś standardy osiągnąć.

I to nie była teoria, że ja sobie poszłam na szkolenie, ja musiałam wdrażać projekty, ja musiałam wstawać przed różnymi poziomami odpowiedzialności, musiałam zarządzać kasą, musiałam być odpowiedzialna za działania, które przynosiły realne

Na rynku w Polsce jeszcze dodatkowy twór, który się stworzył, że firmy stworzyły sobie, jakby wyodrębniły ze standardu Lean Six-Sigmowego Six-Sigmy, czyli statystykę wyrzuciły, bo ludziom trudniej operować statystyką, więc sobie stworzyli Lean, Black Belt i co fajniejsze... I wracamy do tego, że nic nie mierzymy.

To jest nomenklatura, którą stosujemy do poziomu zaawansowania i doświadczenia leanowców, czyli mamy poziomy Lean Green Belt, Lean Six Sigma i mamy Black Belt, Lean Six Sigma i mamy Master.

Czyli tu mówimy o doświadczeniu i poziomu.

Możesz być HR-owcem, możesz być analitykiem, możesz być sprzedawcą i również wykorzystywać ten poziom Green Belta.

Bo on daje ci umiejętności widzenia tego, czego i wykorzystywania podstawowych narzędzi Lean, a możesz być bardziej zaawansowany, czyli jak już takim project managerem, dlatego mówię, że project management nie jest odrębnym, tylko jest integralną częścią Leana.

Podczas pierwszej rozmowy z Danutą, ona bardzo ciekawie podkreśliła temat, że nie liczy się ile ty masz certyfikatów, tylko to jaką wiedzę posiądziesz podczas danego szkolenia i jak ją wykorzystasz realnie w pracy.

I uważam, że tutaj też na to zwróciłaś uwagę, więc pozwoliłam sobie to podkreślić, że nie liczy się ile zrobisz czeków,

Ile razy się pochwalisz na LinkedInie, jaki to nie certyfikat zrobiłeś, zrobiłaś, tylko jak to wdrożyłeś, czym się możesz pochwalić, jakimi rezultatami, czego się nauczyłeś, no bo porażki to też jest nauka, nie tylko sukcesy.

No więc mnie to rozwala, mnie to śmieszy, ale to też jest śmiech przez łzy, bo tak naprawdę, tak jak powiedziałam, Lean powstał w latach 40., 50., XX wieku.

Agile powstał w 90., XX wieku.

My przynosimy zmianę efektywnie od samego początku do samego końca.

My musimy zdefiniować w linię na początku i wobec tego zmieniamy cały proces, czyli my opieramy się na systemie, na całym procesie, a wy w agile'u na efektywnym zarządzaniu po to, żeby dostarczyć ten produkt, który klient oczekuje.

My mówimy o tym, że Lean to sposób myślenia, w Agile też jest sposób myślenia, a Framework, czyli Scrum jest zbudowany na sposobie myślenia i na zasadach, które Agile wniósł.

Wy macie kanbany, my mamy kanbany, tylko my mamy kanbany w szerszej perspektywie optymalizacji całego procesu, wy macie do efektywnego zarządzania zespołem.

To jest wszystko powiązane, bo powiedziałam Agile powstał na podstawie i fundamentach, czyli zaadoptował do środowiska IT fundamenty z lina.

Nic innego się nie stało i Scrum po prostu dodał struktury i frameworki do tego, więc to nie jest

Rocket Science po prostu to nie jest żadna walka, co jest lepsze, co jest gorsze, to jest zaadoptowanie po prostu zasad leanowych do nowej metodologii, która służy efektywniejszym sposobie zarządzania zespołem, bo to jest, my mówimy o agile'u, bardziej o efektywnym zarządzaniu zespołem po to, aby przynieść realnie szybszy efekt dla klienta.

Więc tutaj mówię, od zarania dziejów są te trzy filary i po prostu za każdym razem wszyscy mówią walka, co jest lepsze, co jest gorsze.

To, co powiedziałam, Lean może być zaadoptowany do środowiska.

To nawet jest chyba drugie albo trzecie zdanie w Scrum Guide, że Scrum jest zbudowany na podstawach lina, więc jak ktoś chce jeszcze się kłócić, to zapraszamy do źródła.

No teraz pytanie, tak jak powiedziałam, albo jesteś project managerem, egzekutorem, czyli masz cel i ty tylko egzekucję, czy ty zadajesz pytania o problem, bo jeżeli zadajesz pytania o problem, jaki ma być rozwiązany, to to jest problem solving, a problem solving to jest lean management.

Dlatego ja powiedziałam, że ja nie jestem, ja jestem leanowcem z pasji, z zawodu, ale jestem Project Managerem i Change Managerem.

I dla mnie te trzy filary są po prostu zintegrowane, tego się nie da oddzielić.

Mogłabyś to podsumować?

Bo jak już powiedziałeś, że jak chcesz rozwiązywać problemy, to skupiasz się na linie.

I tu powinniśmy stosować tak naprawdę 5W1H, czy dobrze jest zdefiniowany problem i te wszystkie narzędzia, korzystać z nich, żeby wiedzieć.

Agile to jest taki jakby sposób zarządzania efektywniejszy, zarządzania danym, bo to też jakby powiedzieć, możesz robić problem solving i wykorzystywać Agile'a, dlatego że po prostu kwestia jest to, co tym problemem jest i co oczekuje Twój klient, bo jeżeli jest to

Właśnie na to czekałam, aż to powiesz, że ja przynajmniej ze swojej perspektywy, Inga pewnie teraz za chwilę też dorzuci parę groszy, widzę, że Lean

Jeśli powiedzmy skupiamy się na tej iteracyjności, czyli tych krótkich odcinkach czasowych, żeby szybciej dostarczyć wartość do klienta, to możemy sobie popatrzeć, gdzie masz te marnotrawstwa, ale głównie Lean to jest głównie skupienie się na procesie, czyli

To, co sama powiedziałaś.

Też na co dzień gdzieś tam stosujemy, bo nie wyobrażam sobie wprowadzenia jakichkolwiek zmian do zespołu, jeżeli ja nie rozumiem, jak oni pracują i nie rozumiem, co to są za ludzie, co oni robią i jakby z czego wynikają te wąskie gardła czy inne problemy, które widzimy.

Czasami tylko po prostu w Agile'u masz czasami cel narzędzia, wykorzystanie narzędzia jest trochę inne, po prostu cel i...

Tak jak powiedziałam Kanban Boardy dla Was służą do efektywniejszego zarządzania zespołem i tego jak mają być wykonywane prace.

Kanban nam też właśnie pomaga poprzez używanie chociażby jakichś tam lead time'ów, cycle time'ów czy mierzenia w ogóle czasu.

Jakby zakres jest ten sam, czasami jest po prostu, cel jest inny, nie?

U nas jakby po prostu czasami jest tak, że na przykład Kanbana wykorzystujesz.

Reasumując, wy wdrażacie raz kanbana i tak jak powiedziałeś, bierzesz pod uwagę cycle time, lead time i tak dalej, a my bierzemy tak, że dla danego wycinku procesu możemy wdrażać osobne kanbany, czego wy na pewno nie robicie dla każdego osobno, robicie całościowo.

To jest po prostu zaadaptowanie do środowiska, w którym wy funkcjonujecie, czyli właśnie w środowisku IT.

Czyli znowu jest o tym, że adaptujemy metody, narzędzia do tego, gdzie jesteśmy, w jakim środowisku, czego potrzebujemy i co chcemy.

Wszystko podane na tacy, masz narzędzia i po prostu jedziesz w ich egzekucji.

Jeżeli chcesz być szefem kuchni, to dobierasz odpowiednie komponenty do tego, aby stworzyć daną, niepowtarzalną potrawę.

Powiem Wam, że mnie najbardziej irytują osoby, które zachowują się jak kucharz.

A chcą być szefem kuchni, nie mają skilli, nie potrafią się do tego przyznać, oczekują od Ciebie, że Ty im podasz wszystko na tacy, ale co do czego, to oni są szefem kuchni.

To ja tylko będę taką miłą ciocią i powiem, że kucharze też są potrzebni.

Ale tu musimy też sobie wyraźnie powiedzieć, każdy z nas jest potrzebny.

I odpowiedzieć sobie na pytanie, bo to nie jest złe próbowanie różnych ról.

I jak, pamiętam Marta, jak Ty mi raz opowiadałaś jak u nas w Project Management Instytucie w Silesii robiłaś warsztaty i podczas jednych warsztatów pewna grupa się na Ciebie zirytowała, że jak to oni mają tu zadawać pytania i tak oni mają egzekwować i tak dalej.

Dla dobra ciebie, projektu, organizacji będzie lepiej jak po prostu zmienisz rolę, a nie, że będziesz zwalał winę na innych, że to twoja wina, bo to ty powinieneś przynieść, ty mi powinieneś powiedzieć, a nie, że ja mam się ciebie pytać.

Tak, ja pamiętam, że było tak, że jedna grupa pykła i wszyscy powiedzieli super, wyszliśmy jakby natchnieni tym,

Nie zawsze musimy wszystko umieć, możemy się uczyć i możemy dostosowywać metody do sytuacji, środowiska, do ludzi i że to jest wszystko fajne, a druga mi po prostu się obraziła na mnie i po prostu wyszli wkurzeni.

Ja miałam wrażenie, że po prostu źle poprowadziłam warsztaty, a chodziło o to, że im nie pykło.

Jakie są twoje wewnętrzne potrzeby i działania, co możesz zrobić, z czego rezygnujesz, co ci to daje, a z czego musisz zrezygnować, jeżeli tą drogą pójdziesz.

Ja tutaj jeszcze dorzucę, że też do tej refleksji warto pomyśleć o tym, czy firma, w której pracujesz, wspiera to, co czujesz wewnętrznie, czy to środowisko ci umożliwia zadawanie pytań, jeżeli chcesz być szefem kuchni, czy ono wymusza na tobie bycie kucharzem i czy ty jesteś z tym OK.

Ważne, żeby sobie odpowiedzieć na pytanie, co ty chcesz osiągnąć.

I pod to dobrać narzędzia, framework, metodykę i tak dalej.

Zawsze będzie zmiana, więc jeśli czujemy, że nie mamy do końca kompetencji, aby pracować ze zmianą czy wprowadzać zmianę i trochę poszerzyć swoją wiedzę, jeśli chodzi o tzw.

po angielsku change management, zarządzanie zmianą.

I to w sumie trzecie, co Inga powiedziała, że odpowiedz sobie na pytanie, czy organizacja, w której jesteś, współgra z Twoimi wartościami.

Co byś poradziła, doradziła osobie, która dopiero zaczyna swoją karierę, czy to właśnie chce iść w stronę Lina, czy w ogóle jest takim świeżym liderem, liderką?

Co byś takiej osobie odpowiedziała?

Że w życiu jest ważne próbowanie, poprzez próbowanie jest rozwój i konsekwencja.

Czasami trzeba z czegoś zrezygnować, czasami trzeba sobie odpowiedzieć, czy to nie kosztuje mnie dużo więcej aniżeli trzeba.

Tam gdzie będziesz mógł się rozwinąć, tam gdzie będziesz mógł się popełniać błędy i gdzie to będzie akceptowalne.

Tak jak powiedziałam, w dzisiejszych czasach saturacja zmian będzie przeogromna i jeszcze większa.

Kreatywność w taki sposób, że zdobywamy się doświadczeniem i eksperymentowaniem.

Nikt nie powiedział, że Lean jest o eksperymentowaniu.

I tak jak powiedziałam, Japończycy są w tym świetni, że non-stop się uczą i pragną tej wiedzy.

Marta, dziękujemy Ci za rozmowę, że podzieliłaś się swoimi praktykami, doświadczeniem, przykładami z życia.

Doświadczyć tego to Ty robisz warsztaty, Ty jesteś coachką, tak jak powiedziałaś i można się do Ciebie odezwać.

No i szukajcie też w social mediach, no bo w tym roku trochę masz mniej, że tak powiem tego, ale coś czuję w kościach, że w przyszłym roku wystartujesz, jeśli chodzi o warsztaty, prowadzenie warsztatów na zewnątrz, także polecam warsztaty z Martą.

Tak jak powiedziałaś, jestem coachem, czyli tutaj pomagam ludziom odpowiedzieć sobie, co dla nich jest ważne i czy jest zgodne z ich wartościami i towarzyszę ich w ich zmianach osobistych i zawodowych.

Jestem też mentorem, czyli jeżeli ktoś potrzebuje doradzenia, podzielenia się swoją perspektywą ze mną i moją perspektywą,

Tak również służę pomocą.

Chętnie pomogę, o ile mi czas pozwoli, to na pewno.