Mentionsy

Witam serdecznie ze mną Ania Kamińska, dyrektor HR Fresenius Kabi.

To znaczy w dzisiejszym świecie jest tak, że naprawdę i mówię to z pełnym przekonaniem, bo spędzam bardzo dużo czasu z dyrektorami HR, z lupą szukać takich dyrektorów HR, których prezesi, właściciele chcą za każdym razem mieć pod ręką.

Do tego jest potrzebna partnerska relacja, ale też do tego są właśnie potrzebne kompetencje bycia tym doradcą, a nie jedynym słusznie wiedzącym HR-owcem.

To, co możecie też zobaczyć dzisiaj w podejściu Ani, jak będziemy sobie rozmawiać o całej zmianie, to że rzeczywiście współtworzysz zmiany biznesowe razem z biznesem i właśnie z perspektywy tej biznesowej, a nie tylko HR-owej.

Myślę, że sama lepiej bym siebie na pewno nie opisała i bardzo ci dziękuję za to, jak mnie widzisz tak naprawdę, więc jest mi bardzo miło, bo rzeczywiście rzeczy, o które wymieniasz są dla mnie bardzo ważne, kluczowe w roli HR-owca i takie miałabym marzenie, żeby każdy HR-owiec myślał podobnymi kategoriami w znaczeniu widzenia czegoś więcej niż rzeczywiście

Samego działania takimi HR-owymi marzeniami i narzucania swojego HR-owego widzenia, HR-owej perspektywy bez wysłuchania tej perspektywy z drugiej strony.

Ale to co było też, ja miałam oczywiście też swoje osobiste obserwacje z perspektywy HR-u, pracując blisko i z kadrą zarządzającą i z menadżerami i te wyniki nie składały mi się w jedną całość, nie pokazywały spójności.

I powinni to wiedzieć zarówno menedżerowie, którzy poddają się tej ocenie, jak i cała organizacja, głównie HR i menedżerowie, którzy wyciągają z tego wnioski.

Jeden element, bez wątpienia, to jest relacja HR-u z zarządem.

Jeśli nam jest trudno przyjąć jakiś wskaźnik, jakąś wartość właśnie, szczególnie w kontekście rozwoju kadry liderskiej, to my musimy być przygotowani jako HR też do takiej dyskusji nieco głębszej o tym, bo nam jest bardzo łatwo udzielić odpowiedzi tłumaczącej wyniki danych wskaźników, że to jest tak naprawdę

I dlaczego się odnoszę do relacji HR-u z zarządem?

I to jest rola HR-u, jeśli ma dobrze zbudowaną relację z zarządem.

I jakkolwiek słodko to brzmi i partnersko i pozytywnie, to to, co wnosi absolutnie zmianę, to to, że Ty jako HR po prostu pokazujesz prawdę i nie boisz się wnieść wcale i rozbijasz te przekonania o tym, jak my działamy z rzeczywistością, jak to rzeczywiście jest.

Wiesz, ja w ogóle myślę o tym tak, że tak właśnie widzę rolę HR-u.

Jeżeli jakikolwiek HR-owiec nas słucha dzisiaj, to uważam, że jeżeli mielibyśmy szukać jakiejś kompetencji, którą warto mieć będąc HR-owcem, to właśnie odwagę do tego, żeby podnosić trudne tematy, obnażać tą prawdę, o której mówisz.

W moim odczuciu kluczowe i dają coś, co często odpowiada na taki dość duży lęk po stronie HR-u budując program rozwojowy, ale HR-u i nie tylko HR-u, także osób, które są decyzyjne też w kontekście budżetu, często właśnie zarządów, bo to są często duże budżety, jeśli mówimy o dużej grupie.

Bo to, co jest pewnym takim wnioskiem dla mnie, nie tylko z tego programu, ale w ogóle z różnych inicjatyw HR-owych, tak to nazwę, to to, że my często jako HR mamy pewne swoje marzenia i wyobrażenia o tym, co chcielibyśmy, żeby teraz zrobić w organizacji.

I nawet jak mamy jakiś kawałek zgody co do tego, jakiego rodzaju inicjatywa to będzie na poziomie HR-u, zarządu czy po prostu osób decyzyjnych, to to, co się w tym zawrze i w jakiej formule będzie realizowane, to często są w ogóle dwie różne historie.

Często HR idzie z gotowym produktem, który jest na tyle już sztywny i na tyle jesteśmy do niego przyzwyczajeni i właśnie reprezentuje to nasze marzenie, to nie jesteśmy gotowi na jego adaptację do rzeczywistych potrzeb.

I kilka takich inicjatyw, które wdrożyłam właśnie dokładnie w ten sztywny sposób, mi pokazywały to, że, to jest wniosek, który ja wyciągnęłam też dla siebie, że my jako HR powinniśmy być tą jednostką, która pilnuje, żeby w organizacji wdrażać takie aktywności, takie sposoby działania, takie modele, na które ta organizacja jest dzisiaj gotowa.

Niejednokrotnie, jako że my jako HR-owcy też często się szkolimy, poszerzamy swoją perspektywę, ba, jeszcze z perspektywy tego doradcy właśnie, pozwalamy sobie na taką krytyczną ocenę tego, ach, jak to w tej naszej firmie się dzieje, jakby odklejając się od tego w pewien sposób.

Do tego się bardzo przyda partnerska relacja między HR-em a osobami, które tę decyzyjność w swoich rękach mają, jeśli ona nie jest też bezpośrednio w HR-ze, ale jeżeli mówimy o zarządzie, który przystępuje do programu, to zdecydowanie tam musi być również ten buy-in, więc zachęciłabym w ogóle do rozmowy.

Niejednokrotnie jest tak, że głos osoby z zewnątrz jest głosem, choćby było powiedziane coś podobnego, jest głosem zupełnie inaczej słyszalnym niż głos HR-u z wewnątrz.

Hruca dałoby nam rzeczywiście pewną soczewkę przeglądu organizacji, to możemy zacząć to robić.

Absolutnie tak i często spotykam się właśnie z HR-owcami, którzy przychodzą po latach prób, kiedy wreszcie tę decyzję mają.