Mentionsy

Witam Cię w podcaście Frameworki myślenia.

Ja nazywam się Maciek Pawłowski i mam przyjemność być showrunnerem i gospodarzem tego przedsięwzięcia.

Firmy na co dzień płacą mi za myślenie o różnych rzeczach, o tym jak rozwiązywać problemy, jak ustawiać pewne procesy w obszarze HR, people, zarządzania projektami, zarządzania firmą jako taką.

I to wszystko jest bardzo istotne i ważne.

Niemniej ostatnimi czasy dużo zastanawiam się nad różnego rodzaju postawami u menedżerów,

I ostatnio też zidentyfikowałem najważniejszą z nich.

Otóż wydaje mi się, mam wręcz takie przekonanie, że jedną z najważniejszych postaw menedżerskich, czyli tego jakie zachowania prezentują menedżerowie na zewnątrz, trochę w co wierzą, co jest ich takim fundamentem, to jest dla mnie postawa, to jedną z takich podstaw

Wielokrotnie zdarza mi się słyszeć od menedżerów, że z moimi ludźmi albo wręcz z tymi ludźmi, jeśli menedżer już jest w takim miejscu a nie innym, to nie da się pracować, bo ludzie są tacy czy siacy i jeżeli ktokolwiek, kto słucha tego podcastu jest menedżerem albo może masz jakiegoś menedżera nad sobą,

To albo zdarzyło się ci usłyszeć, albo odczuć, albo powiedzieć, jeśli właśnie jesteś menadżerem, że z tymi ludźmi nie da się pracować, bo to, tamto, siamto i owamto.

Niestety w roli menadżerskiej bardzo często jest tak, że masz pewnych ludzi w zespole i oczywiście możesz ich zwolnić.

Ale co wtedy?

Czy wtedy zatrudnisz równie niekompetentnych?

Problemem wielu organizacji jest to, że nie inwestują swojego czasu i energię w taką postawę, która ma mnie jako menadżera nauczyć tego,

Że w moich ludzi potrzebuje zainwestować mój czas, moją energię, moje zasoby intelektualne po to, żeby ich rozwijać.

I ta inwestycja nie jest niestety jednorazowa.

Ona jest pewnym powtarzającym się procesem, który ma nas jako menadżerów koniec końców doprowadzić do tego, za co pobieramy wynagrodzenie, czyli

Nasze zespoły realizują wyniki i jakby nie było, to nie menadżer realizuje zadania i to nie menadżer odpowiada za wynik jako taki.

Menadżer odpowiada za to, żeby ludzie, których ma w zespole, w danym dziale, w danym pionie biznesowym, żeby oni wykonywali swoją pracę, realizowali cele i dostarczali ten wynik.

Zrobiłem bardzo szybką kwerendę w internecie i sprawdziłem, co dzisiaj najbardziej frustruje i irytuje menadżerów.

I wyszło mi 10 takich top rzeczy, na które najczęściej narzekają szefowie, menadżerowie.

I pewnie to nie jest skończona lista, ale jeżeli jej się przyjrzymy, to zobaczymy, że najbardziej menedżerowie narzekają i stresuje ich presja.

Presja nakładana z góry od ich menedżerów, ale też presja nakładana z dołu, bo rzadko zastanawiamy się nad tym.

I jakby nie było, menedżer jest taką osobą ściśniętą z dwóch stron.

I ten menedżer musi się gdzieś odnaleźć między jednym a drugim światem i tym światem zarządzić w ten czy inny, najlepiej skuteczny sposób.

Ale to, o czym dzisiaj przede wszystkim chcę z wami porozmawiać, to tutaj w tej tabeli, na tym wykresie, który dla was przygotowałem, jedną z największych bolączek menadżerów jest zarządzanie pracownikami.

Ja osobiście nie zgadzam się z tym podejściem, że jesteśmy w stanie kimkolwiek zarządzić, ale na potrzeby tej dyskusji umówmy się, że tak będziemy to określać, zarządzanie pracownikami.

Ja bardziej odwołuję się do zarządzania doświadczeniem naszych pracowników,

I to jest też jeden z najbardziej frustrujących, irytujących i drenujących z energii obszarów, jakie dotykają menadżerów w obecnych czasach.

No ale mimo wszystko to zarządzanie pracownikami jest dosyć takie enigmatyczne, no bo co to tak naprawdę znaczy?

Jeżeli by to rozłożyć na czynniki pierwsze, to możemy odwołać się też do takich bardzo, nazwę to banalnych i oczywistych elementów, które wchodzą w ten obszar.

Czyli mamy tutaj motywowanie ludzi do pracy i jeżeli posłuchasz jednego z moich poprzednich podcastów, to okazuje się, że

Ludzi nie da się zmotywować zewnętrznie, to znaczy długofalowo się nie da.

Na krótką metę tu i teraz jesteśmy w stanie jako menedżerowie, bo na przykład dosypiemy trochę do wynagrodzenia, albo czymś postraszymy jakimiś sankcjami, albo dostarczymy coś, czego teraz ludzie od nas potrzebują i przez kilka chwil będą zmotywowani.

Nie wchodźmy w to, odsyłam do poprzednich odcinków.

W to zarządzanie przez menadżera wchodzi też radzenie sobie z konfliktami pomiędzy ludźmi.

Nieodłączna część pracy menadżera to jest wchodzenie w konflikt jednej osoby z drugą i próba pogodzenia ich, znalezienia wspólnych mianowników i doprowadzenia do sytuacji, w której nadal będziemy sobie przybijać piątkę na koniec dnia.

Wspominałem też o organizacji pracy, ale też jakby nie było, w obszar obowiązków menedżerskich często wchodzi rekrutacja nowych ludzi, a w tych mniej przyjemnych momentach to żegnanie się z tymi osobami, z którymi potrzebujemy się pożegnać, czyli zwalnianie.

Kolejny element to też ewaluacja pracy naszych ludzi, czyli ocenianie tego, na ile skutecznie realizują swoje zadania, na ile skutecznie pomagają zespołowi osiągać cele albo realizują swoje indywidualne cele i zadania.

W ramach tego mitycznego już zarządzania pracownikami jest rozwój kompetencji zarówno moich jako menadżera.

Nie zapominajmy o tym, że to jest bardzo istotne, żebym, jeżeli ja mam kogokolwiek rozwijać jako menadżer, przede wszystkim potrzebuję zadbać o swój własny wzrost i swój własny rozwój.

A w drugiej dopiero kolejności jest rozwijanie kompetencji innych.

Pilotuje dany statek powietrzny i jeżeli ten pilot nie zadba przede wszystkim o siebie, to nie będzie pilotować skutecznie.

Ale koniec końców, nas jako menedżerów rozlicza się z tego, czy nasi ludzie zdobywają potrzebne na danym stanowisku, czy w danej roli kompetencje i czy są, że tak powiem, up to date.

No i jeżeli chodzi o rozwój tych kompetencji, to jest właśnie clue dzisiejszego mojego spotkania z Tobą czy też z Wami.

Jeżeli chodzi ogólnie o uczenie się, o rozwój jako taki, to ja bardzo polecam Dune Franka Herberta, książkę, która została napisana, a może wręcz wydana w 1965 roku, czyli zaraz ma już w zasadzie 60 lat.

I jeżeli kiedykolwiek czytaliście Dune, to prawdopodobnie będzie to dla was bardzo znane, a jeżeli pierwszy raz słyszycie o książce, może oglądaliście film, to warto wiedzieć, że Dune, to uniwersum, które wykreował Herbert, jest bardzo mocno nastawiony na rozwój człowieka.

Wskazówkami do tego, jak prowadzić zespoły, jak zarządzać pracą ludzi i trochę też Dune'a jest o różnego rodzaju stylach przywództwa.

Zatem jest to bardzo szeroka i głębokie źródło, z którego możemy zaczerpnąć.

I w kontekście dzisiejszego odcinka, czyli pracy nad potencjałem naszych ludzi, w Dune'ie przeczytałem ostatnio, bo znowu czytam tę książkę, bardzo mądre słowa.

Pozwólcie, że je zacytuję.

Aha, i nim to zrobię, to zostanie tutaj wymieniony Muad'Dib, czyli jeden z protagonistów całej opowieści.

A zatem Muad'Dib uczył się prędko, ponieważ najpierw przeszedł szkolenie jak się uczyć.

No i to jest coś, czego nam bardzo brakuje w dzisiejszych czasach, bo jak zatrudniamy kogoś do pracy albo z kimś współpracujemy, to oczekujemy, że ta osoba już potrafi pewne rzeczy i bardzo trudno nam jest zaakceptować, że ten człowiek może się musi czegoś nauczyć.

Może powinniśmy my jako menedżerowie zainwestować nasz czas i energię w to, żeby kogoś czegoś nauczyć i nie powinna to być jednorazowa próba, tylko cały proces.

Ale idźmy dalej z cytatem.

Najpierwszą ze wszystkich otrzymał lekcję podstawowej wiary, że może się nauczyć.

I to zestawiam z tymi wszystkimi komunikatami, jakie wysyłają dzisiejsi menedżerowie.

Nie mówię, że wszyscy, ale często to słyszę, że moi ludzie są niekompetentni, nieodpowiedzialni, nie angażują się w swoje zadania, a może...

Nie wierzymy w to, że oni są właśnie kompetentni.

Kiedy ostatnio, drogi menedżerze, dałeś znać komuś ze swojego zespołu, że widzę jaką drogę przeszedłeś z punktu A do punktu B i widzę twój rozwój?

I nie mówię o tych momentach, kiedy masz to zrobić podczas jakichś rozmów ewaluacyjnych, tylko może przy kawie albo przy jakimś losowym spotkaniu.

Wierzę w to, że posiadasz kompetencje, że posiadasz odpowiednią postawę i wewnętrzne zasoby do tego, żeby robić swoją robotę skutecznie, bo jeżeli nie ma tej wiary,

To naszym ludziom dużo trudniej jest odnaleźć ową skuteczność albo w ogóle stać się skutecznymi, bo ta podstawowa wiara, że możemy się czegoś nauczyć, że możemy w czymś być kompetentni, według mnie jest podstawowa, podstawową potrzebą, bardzo często zaniedbaną.

Bo przychodzimy jako menedżerowie, my jesteśmy skuteczni w naszej robocie.

Byliśmy często bardzo dobrymi specjalistami, których ktoś wpadł na pomysł, a ten człowiek świetnie ogarnia swoją przysłowiową kułwetę, to na pewno będzie świetnym szefem.

No i potrafimy robić te rzeczy.

I zapominam wół jak cielęciem był, że tak powiem.

Idę dalej z cytatem.

Szokuje odkrycie, jak wielu ludzi nie wierzy, że mogą się nauczyć, a o ile więcej uważa, że nauka jest trudna.

Nauka bywa trudna, Goethe powiedział, wszystko jest trudne, dopóki nie stanie się to proste.

Problemem jest to, że my nie wierzymy w siebie.

Ja mogę nie wierzyć w siebie, jeżeli mój szef we mnie nie wierzy, to już w ogóle pies pogrzebany.

Będę albo wykonywał moją pracę na bardzo niskim, może zadowalającym poziomie, albo będzie mnie to spalać.

A jeżeli ktoś we mnie uwierzy, nawet jeżeli ja nie do końca posiadam tę wiarę, to istnieje duża szansa na to, że przełamę swoje wewnętrzne blokujące przekonania i będę tę robotę wykonywał dużo skuteczniej.

Ale potrzeba właśnie jest tego, żebyśmy wierzyli w siebie i wierzyli w naszych ludzi.

Drogi menedżerze, czy wierzysz w to, że twoi ludzie są kompetentni?

Czy pomagasz im takimi się stawać?

Czy jedynie oczekujesz, że tacy będą?

I ostatnia linia z tego cytatu.

Trochę zaleciało Nelsonem Mandelą, który mówił, że albo wygrywam, albo się uczę.

I tutaj podobnie bohater tej książki wychodził z tego samego założenia, że za wszystkim co mnie spotyka w życiu idzie jakaś lekcja.

Nie każdą lekcję jesteśmy w stanie odrobić tu i teraz.

Czasami porażki bolą tak bardzo, że należy je zaakceptować, pójść dalej, a za jakiś czas może wrócić z refleksją.

Ale warto od czasu do czasu odebrać jakąś lekcję z życia i się zastanowić, dokąd mnie to prowadzi.

No i to nas prowadzi też do tego, że jeżeli chcemy, żeby nasi ludzie pracowali mądrzej, szybciej, lepiej, to potrzebujemy stworzyć dookoła nich atmosferę bezpieczeństwa.

Jest taka książka właśnie Mądrzej, Szybciej i Lepiej autorstwa Charlesa Dahiga.

Autor w tej książce bardzo często odwołuje się do badań naukowych przedstawionych, przeprowadzonych przez Amy Edmondson, a ta potem swoje badania naukowe opisała w książce Firma bez strachu i z jednej i z drugiej książki dowiadujemy się, że jesteśmy skuteczniejsi, gdy towarzyszy nam poczucie bezpieczeństwa psychologicznego.

Czyli mówimy o sytuacji, w której mogę bez strachu o swoją pozycję, o to, czy mnie ktoś zgani, czy mnie ktoś zwolni, czy mi ktoś odbierze część wynagrodzenia.

Powiedzieć na przykład, że się z czymś nie zgadzam.

Druga rzecz, która płynie, to że wiara we własne możliwości zwiększa szanse na sukces.

Jeżeli ja w siebie nie wierzę, to dlaczego miałoby mi się udać?

Jeżeli ktoś we mnie nie wierzy,

To dlaczego miałoby mi się cokolwiek udać?

A jeżeli ktokolwiek we mnie wierzy, np.

mój menedżer, bo są też różnego rodzaju badania, które mówią o tym, że menedżerowie mają ogromny wpływ na nas jako na ludzi, to jeżeli taka ważna w moim życiu osoba wierzy we mnie, to istnieje szansa, że ja w czymś osiągnę sukces albo będę bardziej sprawczy czy kompetentny.

A samo poczucie wpływu, czyli tego sprawstwa posiadania możliwości wpływu na otaczającą rzeczywistość, zwiększa u człowieka przekonanie, że mamy kontrolę sytuacji, no i dzięki temu też jesteśmy w stanie szybciej podnosić się po porażkach.

Bardzo polecam lekturę Mądrzej, Szybciej, Lepiej.

Tak jak wspomniałem, jest tam wiele odniesień do badań Amy Edmondson, Firmy Bez Strachu, w której to książce Amy dużo pisze o atmosferze bezpieczeństwa.

No i wydaje mi się, że zgodzimy się ze sobą, że jeżeli w firmie, w zespole panuje taka atmosfera, że mogę...

Na przykład się nie zgodzić z moim szefem i powiedzieć szefie, jeżeli pójdziemy w to, to popełnimy błąd i spotka nas to i to i wymienię konsekwencje.

Albo jeżeli pracuję w firmie czy w zespole, w którym mogę popełnić błąd i nikt za to nie utnie mi głowy czy nie wyrzuci mnie z pracy, to jeżeli jest

Przyzwolenie do popełniania błędów, z których wyciągamy pewne lekcje, bo tak jak Muad'Dib powiedział, że za każdym zdarzeniem idzie jakaś lekcja, więc jeżeli jesteśmy w stanie się uczyć, to będziemy tworzyć dużo skuteczniejsze i bardziej wydajne zespoły.

I to co jest też ciekawe, to w książce Dahiga on opisuje taką sytuację, że przebadano ileś zespołów i okazało się, że te, w których

Bo tam, gdzie nie było atmosfery bezpieczeństwa, to ludzie mieli bardzo dużo mebli, czyli szaf, w których trzymali trupy i dywany, pod które zamiatano problemy.

Miej wiarę w to, że twój człowiek może się czegoś nauczyć, że może zdobyć potrzebne kompetencje.

To może wymagać od ciebie tego, że

Należy zainwestować swój czas, energię, zasoby intelektualne w to, żeby tego człowieka wyszkolić, żeby przeprowadzić tę osobę z punktu A do punktu B. Niestety mam też złe wiadomości, bo może się okazać, że sama wiara to za mało.

Niestety też.

Tak jak wspomniałem, wielu menedżerów narzeka na swoich ludzi, mówiąc na przykład, że no przecież daję przestrzeń, a potem muszę gasić pożary, bo ktoś mnie o coś ważnego nie zapytał.

Albo często czuję się jak psycholog, a nie menedżer w moim zespole, że muszę ludzi wysłuchać.

Na tym polega twoja praca, menedżerze.

Potrzebujesz ludzi wysłuchać, potrzebujesz z ludźmi porozmawiać, potrzebujesz ludziom stworzyć albo tą bezpieczną atmosferę,

Albo stworzyć takie warunki do pracy, że oni będą mogli być w tej robocie skuteczni.

I ja podbijam tę myśl wypowiedzianą z początku tego odcinka, czyli to nie menedżer realizuje zadania i to nie menedżer odpowiada za wynik.

To zespół odpowiada za wynik, ale to, co jest odpowiedzialnością menedżera, to odpowiedzialność za zespół.

Czyli mamy tutaj system naczyń połączonych i warto to uwzględnić, że jeżeli ja pominę ten aspekt zaopiekowania mojego własnego zespołu i będę tylko od nich wymagał, to prawdopodobnie skończy się to nie najlepiej.

Myślałem też o tym, że skoro wiara w możliwości naszych ludzi to za mało, to jaki jest wzór na pracę z ludźmi?

No bo nie mogę poprzestać tylko i wyłącznie na tym, że będę miał dobre intencje i będę wierzył w to i trzymał kciuki, że na pewno wam się uda.

Jest tutaj kilka kluczowych komponentów i wspomniałem o nich, ale szybko je podkreślę.

Czyli mój czas jako menadżera, czas, który inwestuje w relacje z moimi ludźmi albo w ich rozwój, pomnożone przez moje własne doświadczenie, czyli na ile ja mam gotowość, żeby się tym doświadczeniem dzielić, w myśl tej zasady, że lepiej jest się uczyć na cudzych błędach niż na własnych.

I może być dużo skuteczniejsze, bo będzie nas to mniej kosztować i szybciej jest przekazać moje własne doświadczenie niż żeby mój człowiek sam czegoś doświadczył.

Oczywiście ludzie doświadczą pewnych rzeczy, ale warto jest się dzielić tym doświadczeniem i warto inwestować swój czas, bo to może być bardzo, bardzo, bardzo skuteczne dla zespołu.

Kolejną rzeczą, którą warto się dzielić, to jest moja wiedza i moje umiejętności, czyli jeżeli ja byłem tym skutecznym specjalistą, wyrobiłem sobie jakieś optymalne drogi działania i sposoby realizacji zadań, to dlaczego miałbym się tym nie podzielić z moim zespołem?

Zdarza się, że spotykam menadżerów, którzy lubią tak hordować, czyli zagarniać swoją wiedzę i mówią, a ja przez tyle lat się tego uczyłem, teraz niech oni się nauczą po swojemu.

To jest według mnie błąd, bo znowu wydłużamy cały proces.

No i przechodzimy do mniej oczywistych rzeczy, bo jeżeli chcesz menedżerze, żeby pracować skutecznie ze swoimi ludźmi, to potrzebujesz też rozwijać swoją inteligencję emocjonalną i do tego worka pewnie można wrzucić wiele rzeczy, a ja tutaj po prostu zatrzymam się i powiem, że rozumiem przez inteligencję emocjonalną zdolność do regulacji moich emocji, pracy nad moimi emocjami, nazywanie ich, dostrzeganie, czyli jeżeli coś mnie gniecie wewnątrz, to potrafię o tym powiedzieć, że źle się z tym czuję,

Ale nie muszę robić awantury, nie muszę dawać wszystkim odczuć, że jest mi źle, ale komunikuję to na zewnątrz i pracuję nad tym, żeby regulować swoje własne emocje.

Ostatnia w zasadzie rzecz, czyli indywidualne podejście do człowieka.

Nie jesteśmy w szkole, w której każdy ma uczyć się tak samo i wykonywać te same zadania.

Jesteśmy w środowisku biznesowym, które powinno być dostosowane

Przynajmniej w jakimś aspekcie możliwie jak najbardziej do predyspozycji możliwości potencjału danego człowieka.

I nie mówię o tym, że nie powinniśmy mieć standardów, nie mówię o tym, że wszystko powinno być totalnie zindywidualizowane, ale uważam, że jeżeli ja mam swój zespół, to z jedną osobą mogę rozmawiać w sposób X, a być może z drugą osobą, która jest totalnie inna, to warto rozmawiać w sposób Y.

I w zasadzie te dwa elementy z tego wzoru, czyli inteligencja emocjonalna i indywidualne podejście do człowieka, uwzględnienie tego, tych predyspozycji, potencjałów, to jest dla mnie clue tego, o czym dzisiaj rozmawiamy.

Bo jeżeli ja sobie nie wyreguluję własnych emocji i nie będę oddychać wewnątrz i na zewnątrz,

To będzie mi dużo trudniej zrozumieć człowieka po drugiej stronie, szczególnie jeżeli ten człowiek na przykład różni się ode mnie w stylu komunikacji albo w sposobie postrzegania świata, czy w sposobie realizacji celów, czy rozwiązywania problemów.

Mogę na przykład jako menedżer wychodzić z takiego wygodnego dla mnie założenia, że najlepiej, żeby wszyscy pracowali tak jak ja, bo przecież ja jestem najskuteczniejszy, więc róbcie tak jak ja, bo to jest najlepsza metoda.

Oczywiście możemy zatrudniać klonów, ale wszyscy wiemy, że zatrudnianie klonów też nie prowadzi do super efektów.

I też, żeby to było jasne, ja nie jestem wielkim fanem tego, żeby iść w jakąś różnorodność, bo znam zespoły, które bardzo dobrze sobie radzą, a pracują tam względnie podobne do siebie osoby.

Na tyle, na ile możemy w ogóle mówić, że jeden człowiek jest pod jakimś kątem podobny do drugiego człowieka.

I zestawiając to właśnie z inteligencją emocjonalną, z indywidualnym podejściem, z moim czasem, który zainwestuję, potrzebuję inwestować mój czas w rozwój moich ludzi, w relacje z nimi, moje doświadczenia i moją wiedzę i umiejętności, żeby to miało jakikolwiek sens i szansę powodzenia.

I prawdopodobnie są też jakieś inne elementy, których nie wymieniłem, ale to jest mój wzór na pracę z ludźmi na dzisiaj.

Jeżeli chcesz pogłębić swoje rozumienie własnych emocji, regulacji tych emocji, dowiedzieć się, co może powodować, że jedni wybuchają na zewnątrz, inni do wewnątrz, bardzo polecam radio naukowe.

W ramach tego podcastu, tego projektu niedawno, w zależności od tego kiedy to oglądasz, ja to nagrywam w lipcu 2025 roku, więc dla mnie niedawno, wypuszczono tam serię sześciu odcinków dedykowanych emocjom.

I na szczęście już dojrzewamy do tego, że emocje nie są oddzielne, w zasadzie są integralną częścią biznesu.

I nie możemy powiedzieć, że ktoś nie ma emocji, że podejmujemy decyzje bez emocji, bo wszystkie decyzje, które podejmujemy, są w ten czy inny sposób podyktowane emocjami.

A wracając, jest jeden czynnik, który może ci odpowiedzieć na pytanie, czy

Czy warto wierzyć w to, że ten człowiek może nabyć kompetencje?

I ten czynnik to jest feedback.

Zacznijmy od szefa, od menedżera, bo tutaj jest początek i koniec potencjalnie wszystkiego, jeśli zrobisz to źle.

Jeśli szef nie potrafi dawać konstruktywnej informacji zwrotnej, nic z tego nie będzie.

Bo z feedbackiem jest tak, że możemy go zrealizować na dwa sposoby.

Pierwszy to jest odhaczenie zadania z listy, czyli przekazanie komuś feedbacku na zasadzie, hej, dzień dobry, chcę ci przekazać feedback i ten feedback jest taki i stosuj się, bo jeżeli się będziesz stosować, to będziesz pracować dużo lepiej, wykonywać swoje zadania skuteczniej.

I jeżeli nie dostosujemy komunikatu do osoby i przekażemy ten feedback właśnie na zasadzie tylko idę ci przekazać i się dostosuj, to istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że nie uzyskamy tego, co chcemy.

Bo samo skreślenie zadania z listy to za mało.

Ten człowiek potrzebuje zobaczyć, ten człowiek, któremu dajesz ten feedback, potrzebuje zobaczyć, że tobie zależy.

Że nie dzielisz się trudną, konstruktywną informacją zwrotną, nie dzielisz się dlatego, że chcesz sobie zwentylować, tylko dbasz o dobro tego człowieka.

I to są bardzo trudne rozmowy, bo my mówimy x jako menedżerowie i może mamy dobre intencje, ale niestety nie mamy wpływu na to.

Możemy starać się powiedzieć to jak najlepiej, ale nie mamy wpływu na to, jak człowiek odbierze ten feedback.

Ale możemy się starać, możemy zbudować odpowiedni kontekst.

Dlatego sztuką jest dla każdego menedżera dawać ten feedback w formie takiej konstruktywnej i z dobrą intencją, i żeby ta dobra intencja została zauważona, szczególnie w sytuacji, kiedy mamy do przekazania krytykę.

No a druga kwestia jest po stronie pracownika, bo jeśli pracownik nie jest w stanie przyjąć konstruktywnej informacji zwrotnej, to nic z tego nie będzie.

I przez to, że ktoś nie jest w stanie przyjąć, to mam na myśli takie sytuacje, ja je sprowadzę do bardzo kolokwialnego powiedzenia.

Jeżeli masz człowieka, z którym musisz pieścić się jak z jajkiem i boisz się powiedzieć tej osobie cokolwiek, bo albo się na ciebie obrazi, albo na ciebie nakrzyczy,

Albo jej będzie tak bardzo przykro, że zamknie się w sobie, to istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że z tej współpracy nic nie będzie.

Niestety.

Ale jestem za tym, żeby dawać ludziom szansę i żeby, wracając do pierwszego punktu, czyli feedback po stronie szefa, pokazywać dobre intencje, pokazywać, że nam zależy, że nie mówimy

Tych trudnych rzeczy tylko po to, żeby sobie zrobić dobrze, tylko mówimy je po to, żeby pomóc tej osobie.

I w tym przypadku polecam też taką książkę Adama Granta, Dawaj i bierz, bo w tej książce dowiesz się o tym, jak dawać taki trudny, konstruktywny feedback.

Jeżeli chcesz dawać swoim ludziom trudną, konstruktywną, negatywną informację zwrotną i nie chcesz ich w cudzysłowie zaorać, tylko chcesz im pomóc, to wcześniej potrzebujesz zbudować z nimi relacje i żeby oni mieli takie przekonanie w sobie, że tobie na nich zależy.

Że nie są tylko twoimi narzędziami, które używasz do osiągania wyników twojego zespołu,

Tylko, że są dla ciebie ludźmi, są dla ciebie partnerami do rozmowy, są dla ciebie czymś więcej niż tylko komórką w Excelu czy interfejsem białkowym.

Będzie miał najtrudniej z przyjmowaniem takiej informacji zwrotnej i jeżeli ktoś nie potrafi tego zrobić, bo tak jak powiedziałem, nakrzyczy na ciebie, obrazi się, zamknie się w sobie i będzie bardzo trudno tej osobie poskładać się emocjonalnie, daj szansę, ale jeżeli ta osoba, ten pracownik nie wykona tej pracy po swojej stronie, nie będzie rozumieć, że masz dobre intencje, to nic z tego nie będzie.

Bodajże ostatnia rzecz, jaką chcę dzisiaj przekazać, to w tych wszystkich rozmowach z ludźmi

Bo jeżeli masz wiarę w to, że oni sobie z czymś poradzą, że nabędą dane kompetencje, to potrzebujesz z nimi rozmawiać.

I z różnymi ludźmi rozmawia się różnie.

I jeżeli nie wiesz, jak rozmawiać ze swoimi ludźmi, to znaczy, że nie eksperymentujesz.

I ja cię zachęcam do czynienia różnego rodzaju eksperymentów, ponieważ nie ma jednej drogi do każdego.

Jesteśmy zbyt różni od siebie na różnych aspektach osobowości, postrzegania świata.

Bo ktoś może mieć po prostu gorszy dzień i jeżeli tego nie wyłapiesz, to możesz po prostu gdzieś przestrzelić z jakimś komunikatem.

I nie zawsze się da wyłapać, ale wychodzę z takiego założenia, że warto próbować.

No i w kontekście tych eksperymentów, uwspólniania kontekstu i braku jednej drogi do każdego, a w zasadzie luksusu tego, że różni ludzie mają różnie, to polecam Ci trzy podejścia.

Pierwsze podejście jest takie, że ustal, czy w danej rozmowie, w danym temacie, czy wy rozmawiacie o faktach, czyli o tym, co jest do zrealizowania, bo może rozmawiacie o tym, jak dana strona się czuje w jakiejś emocji i mówicie o uczuciach czy też emocjach.

Albo czy w danej sytuacji mówicie o tym, kim jesteście, o waszej tożsamości.

I to są takie trzy tematy,

O których najczęściej ze sobą dyskutujemy, szczególnie w trudnych momentach naszej współpracy albo gdy mamy coś zrobić wymagającego.

I o tych trzech rzeczach i o eksperymentowaniu możesz dowiedzieć się więcej z kolejnej książki Charlesa Dahiga, Siła komunikacji.

Jest to jedna z najlepszych książek, jakie przeczytałem w 2024 roku.

Bo ta książka nauczyła mnie tego, że jak idę porozmawiać z kimś, czy to z jednym z moich ludzi, czy z innym menedżerem, czy nawet z zarządem, to warto, żebyśmy ustalili, o czym my mówimy.

Czy mówimy o faktach, czy mówimy o uczuciach, czy mówimy o tożsamości.

Bo jeżeli będziemy mówić o dwóch różnych rzeczach, ja mówię znowu o X, druga strona mówi o Y, istnieje prawdopodobieństwo, że się nie dogadamy, że możemy wejść ze sobą w jakiś konflikt, albo że ja wyjdę z tej rozmowy z takim przekonaniem, że nic z tego nie będzie.

Bo na przykład jeżeli ja idę właśnie na tą rozmowę z moim pracownikiem, mam te dobre intencje, przeszedłem wiele szkoleń z feedbacku, potrafię w różne struktury i wychodzę z takiego założenia, dobra, idę pogadać z tą osobą i skupimy się na tym, co jest do zrobienia, czyli na faktach, a ten człowiek będzie w jakimś stanie emocjonalnym i ja to zignoruję i ten człowiek będzie miał większą potrzebę, żeby porozmawiać o uczuciach jego w danej sytuacji,

A ja będę napierał na te fakty, na cel, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że się nie dogadamy.

Że ja wyjdę z tego spotkania poirytowany, bo ja chciałem przyjść i załatwić sprawę, a ten człowiek męczył mi o coś bułę.

I to nie jest problem z tym człowiekiem, jakby co.

To jest problem z tym, że ja jako manager coś zignorowałem.

Na koniec jeszcze raz cytat z Dune'y, bo wychodzę z tego założenia, żeby mieć wiarę w to, że człowiek może się nauczyć.

Muad'Dib uczył się prędko, ponieważ najpierw przeszedł szkolenie jak się uczyć.

A najpierwszą ze wszystkich otrzymał lekcję podstawowej wiary, że może się nauczyć.

Szokujące odkrycie, jak wielu ludzi nie wierzy, że mogą się nauczyć, a o ile więcej uważa, że nauka jest trudna.

Przeczytałem ten cytat jeszcze raz, bo warto go przeczytać w całości już bez interpretacji.

Dune'ę pierwszy raz przeczytałem mając ponad 20 lat temu, powiedzmy.

Wtedy nie zwracałem na tego typu treści tam uwagi, a dzisiaj, jak wracam do tej książki, słyszę, jak to jest istotne, żeby wierzyć w to, że ten człowiek, z którym pracuję, poradzi sobie z daną sytuacją.

Jeżeli sobie nie radzi, to ustalić, z czego to wynika, dowiedzieć się, co mogę dla ciebie zrobić, zainwestować czas, energię,

Moje kompetencje, moje doświadczenie i jeżeli to możliwe albo na ile to możliwe, bo zawsze to jest możliwe, na ile to możliwe mieć indywidualne podejście do danej osoby.

Na koniec, jeżeli oglądasz tę prezentację, wyświetlam bibliografię odcinka, wszystkie książki i materiały, o których wspominałem, wrzucam do opisu.

Jestem bardzo ciekaw Twoich przemyśleń na temat tego, na ile warto mieć wiarę w potencjał naszych ludzi i na ile to jest istotna postawa menedżerska na XXI wiek.