Mentionsy

I do tej rozmowy zaprosiłam Darię Siwkę z BardzoHR i myślę, że wyszła nam ciekawa rozmowa, długa, ale myślę, że każdy znajdzie w niej coś dla siebie.

I to, jak siebie przedstawiam, jest bardzo spójne z tym, jaka jestem, bo uwielbiam odkrywać.

Dlatego, że kilkanaście lat temu, kiedy zajmowałam się rekrutacją, bo to były takie czasy, kiedy o EBE w ogóle się nie mówiło, pracowałam w pewnej firmie e-commerce'owej w Poznaniu, lider na rynku, to mogę ze świadomością powiedzieć, tak właśnie, do dzisiaj.

Tu nie chodzi przecież o profile kompetencyjne tylko i wyłącznie w procesie rekrutacji, ale o profile behawioralne, o dopasowanie ludzi do odpowiedniego, przepraszam za to słowo, mindsetu, żeby pasowali też kulturowo.

Łącząc te dwa światy, rekrutacja i marketing, wydeptałam, zaprojektowałam dla siebie Employer Branding.

Trzeba było ich czymś jednak do siebie przekonać.

Ten pozabiznesowy cel istnienia to purpose, ale te dwa pierwsze aspekty, czyli właśnie ta marka i kultura, to są rzeczy, nad którymi się trzeba zastanawiać jednocześnie.

Kompromisy nie prowadzą nas do tego, żeby nasza marka była jakaś i kultura rzeczywiście wspierała rozwój tej marki, tylko kompromisy, czyli żeby każdy był zadowolony, żeby odpowiedzieć absolutnie na potrzeby wszystkich, zwłaszcza pracowników, zwłaszcza działów, to jest ślepa uliczka.

Ale żeby o tym umieć świadomie zdecydować, to trzeba właśnie wiedzieć, to w którą stronę my płyniemy.

Jaki typ ludzi, znów użyję tego słowa, mindset ludzi potrzebujemy, żeby akurat na tym odcinku rozwoju biznesu rzeczywiście

Więc dlatego mówię, że nie ma demokracji, bo to nie jest tak, żeby kultura, żeby było miło w pracy, tylko żeby to rzeczywiście wspierało biznes.

Rzeczywiście pod koniec dnia te cyfry mają się zgadzać, tylko moim zdaniem można to zaprojektować tak, żeby ten koszt pracowniczy nie był taki duży.

Teraz potrzebujemy zupełnie innego nerwu działania.

Bo właśnie, nie chodzi o to, żeby powiedzieć ludziom, bądźcie innowacyjni,

A następnie narzucać wymogi, żeby każda godzina pracy przynosiła zysk konsultantom.

Ale bardziej efektywne jest to, żeby zaprojektować konkretne rozwiązania, na przykład program integracji odtąd.

Żeby wyraźniej powiedzieć, jakie są reguły gry w tej drużynie, na tym statku.

Jednym z absurdów, z którymi się spotykam, jest to, że na pytanie, po co istnieje ta firma, bardzo często słyszę odpowiedź, żeby dostarczać wartość akcjonariuszom.

A jak jeszcze na to wszystko może być strategia EB, która odnosi się do biznesu, ma się odnosić do biznesu?

Do tego jeszcze w ogóle nakładasz swoją strategię EB i już w ogóle jest, wiesz, już jest Meksyk.

Wygrzebane zazwyczaj po prostu i poukładane porządnie.

I do tego dołożymy tę drugą perspektywę, czyli co my chcemy, żeby ta organizacja była jako firma.

Czyli co my w tej firmie chcielibyśmy, żeby właśnie, jaki był klimat, jakie mają być procedury, w jaki sposób ludzie i to, co tam się dzieje w środku firmy, wspiera biznes.

Jeżeli mówimy, że od dzisiaj jesteśmy innowacyjni, to ja poproszę, żeby to ramię było zaprojektowane od nowa.

Więc jest to niewygodne, jest to niefajne, ale trzeba z tego zrobić projekt, trzeba to po prostu wdrożyć, bo to musi żyć.

Ty też dobrze wiesz, gdzie pójść i jakie pytania zadać, żeby znowu ona była gdzieś nie przyczepiona jak kwiat do kożucha, tylko żeby twoja strategia EB, żeby z czegoś wynikała, żeby z czegoś wypływała, żeby z czymś w synergii sobie żyła.

Gdzie na tych spotkaniach strategicznych jest najtrudniej, jak jest o wartościach, nagle takie milczenie, są śmieszki, tam jest mnóstwo, wiesz, patologii, które mi gdzieś tam dają znać, że ochotu w tej firmie się źle dzieje, a ja przyszłam po to, żeby pokazać światu, jak wspaniale jest w tej firmie, więc coś tu nie gra.

Mi jest o tyle łatwiej niż niejednemu specjaliście HR czy ekspert CEB, że jestem z zewnątrz i śmiało i odważnie definiuję, jak duża jest ta luka pomiędzy deklarowaną przez nich obietnicą marki, a rzeczywistością marki.

Wskazując tę lukę wskazuje też rekomendacje, które, to jest ich decyzja, to nie zła decyzja, to jest ich decyzja, które mogą wdrożyć, żeby krok po kroku zmienić to obecne położenie na to oczekiwane dla marki i dla kultury organizacyjnej.

Natomiast, wiesz, moją też rolą nie jest to, żeby pokazać jaka ta firma jest wspaniała na zewnątrz, za chwilę w Strategii EB, tylko moją rolą jest to, żeby pokazać jaka ta firma jest i że ona jest jakaś.

Z dnia na dzień, żeby odpowiadała na potrzeby pracowników, jednocześnie uwzględniając możliwości biznesowe i jednocześnie uwzględniając zmiany na rynku pracy, na przykład zmiany pokoleniowe.

Czyli nie odpowiadam na wszystkie potrzeby, bo nie jesteś w stanie.

A oni wiedzą, że są od tego, żeby poprawiać?

HR jest w organizacji od tego, żeby zarządzać, nie wiem czy jest lepsze określenie, zasobem ludzkim.

Ja zarządzam zasobem ludzkim po to, żeby firma była w stanie zrealizować strategię biznesową.

A Employee Branding jest od tego, żeby zbudować markę na zewnątrz.

Spójną z tym, jaka jest w środku, ale żeby ta marka była jakaś, nie wszystko dla wszystkich, tylko jakaś, charakter ma, wybierając określony kierunek pozycjonowania.

I często tej odwagi brakuje, żeby wyraźnie powiedzieć, na czym się koncentrujemy, a co odpuszczamy.

To jest zadanie każdej strategii komunikacji, żeby przyciągnąć osoby, które faktycznie chcemy przyciągnąć.

I ten komunikat, tak jak mówisz, on musi być jakiś, bo my chcemy jakichś określonych kandydatów, jakieś określone talenty, a nie wszystkich, do siebie przyciągać.

Chodzi o to, żeby przyciągać osoby, które rzeczywiście pasują do naszej określonej kultury organizacyjnej.

Ale my też potrzebujemy określony typ człowieka z określonym nerwem, który będzie się spełniał w tej kulturze organizacyjnej.

To trzeba umieć wybrać.

Ale właśnie żeby to się zadziało, w sensie żeby był ten przepływ i żeby to było spójne, potrzeba moim zdaniem wrzucić temat kultury do strategicznego kokpitu.

To to będzie jak strategia MARKI też właśnie, będziemy zapraszane tak wiesz do silosów, będziemy robić sobie swoje, a potem będziemy się wiesz modlić, żeby to zostało wdrożone.

No więc trzeba tym jakoś zarządzić.

I każdy chciałby taki talent u siebie mieć, więc jakoś coś trzeba zrobić.

Znowu, trzeba tym zarządzić.

I jeszcze ta jedna rzecz, ekonomia sensu i to, że to nowe pokolenie, które wchodzi do pracy, ono też czegoś innego potrzebuje.

I spójnie komunikować, budować tę narrację marki, żeby ona była jakaś, a nie wspaniale dzisiaj mieliśmy pączki w biurze, jak fajnie u nas jest.

Wszystko trzeba zaszyć w codzienności firmy.

Ale wiesz co, pamiętam taki post u ciebie, że twoja pierwsza strategia EB miała 70 stron i była taka, wiesz, wymuskana, wymodlona.

Dyrektor fabryki, który siedzi ze mną na spotkaniu, gdzie prezentuje strategię EB dla pracodawcy.

Jaki manewr chcemy zastosować, żeby przybliżyć się do tego obrazu, o który chcemy walczyć?

Robimy wszystko, żeby ułatwić, zautomatyzować pracę, żeby była ona lżejsza, na przykład na produkcji wprowadzając maszyny, żeby było coraz mniej dźwigania i tak dalej, i tak dalej, szkoląc pracowników, zmieniając postawę liderów,

W miejscu pracy, żeby ulżyć tobie w tej pracy.

Zgadzam się z tobą, że jeśli rzeczywiście tak jest, to można to przekuć w atut albo potraktować w ogóle jako informację też, że to jest ważne dla ludzi na przykład, żeby się dowiedzieć.

Czyli zmieniam godziny rozpoczęcia zmian tak, żeby kobiety, które pracują na produkcji zdążyły na ten ostatni autobus, a nie wracały po ciemku samotnie po tych wioskach.

Opinie na tych portalach były, są i będą, ale żeby one obniżały się w wynikach wyszukiwania, albo już teraz mówimy nie tylko o SEO, ale mówimy o GEO, tak, żeby LLM-y jednak zauważyły to, co my realnie robimy dla pracowników.

I to nie jest o tym właśnie, żebyśmy teraz zmieniali kulturę feedbacku, bo 20% pracowników tutaj się nie odnajduje.

Tak, a dla nas ważne jest coś innego i dla naszego horyzontu strategicznego posiadanie takich, a nie innych wartości jest kluczowe i my musimy za tym obstawiać i musimy robić wszystko, żeby one się zmaterializowały w każdym zakątku firmy, w metaforycznym ramieniu ośmiornicy i przepraszam, ale jeśli ci się nie podoba, to ci się po prostu to nie podoba, no i to jest o tym.

Są pewne rzeczy kluczowe z perspektywy strategii, po prostu niezbędne, żeby się przesunąć, żeby popchnąć temat do przodu i niestety, ale czasami to jest taki właśnie koszt.

Jeśli chodzi o markę pracodawcy, bo ja pracuję dwutorowo, albo strategia EBE, albo EBE razem z kulturą i wdrażaniem tej strategii.

Ale chciałabym jeszcze troszkę pociągnąć, a propos tych liderów mówiłaś, ale co twoim zdaniem można zrobić i co ty robisz, żeby ten proces był bardziej holistyczny?

Żeby to nie było rzeczywiście tak, że wchodzisz, robisz tam ten wycinek i się zastanawiasz, czy to tam wdrożą, nie wdrożą, częściowo wdrożą.

Teraz już wiemy, że trzeba zaangażować wszystkich i to troszeczkę sprawia, że ludzie się czują po pierwsze związani z tym, co tu się dzieje, po drugie jakieś te tematy biorą od razu do siebie, możemy zaprojektować kto, że tak powiem, będzie ownerem danego

Bo tak odpowiadając na twoje pytanie, myślę, że tutaj ważne jest to, żeby wiedzieć, komu jakie uprawnienia nadajesz.

Natomiast kluczowe jest to, żeby nadać uprawnienia.

Miał takie uprawnienia, że na dany rok ci ambasadorzy, którzy zostali wybrani w plebiscycie firmowym, w danym roku byli odpowiedzialni za wszelkie działania typu eventy, które mają wspierać wartości.

To mieć uprawnień do tego, żeby ogarniać temat employer brandingowy.

Trzeba uważać.

Czy rynek tego potrzebuje?

Tak, ale ja bym tylko chciała, żeby to, co powiedziałam, nie zabrzmiało tak, że nie namawiamy do odwagi.

Jednocześnie gdzieś tam z doświadczenia to wynika, że tych opcji też widzimy więcej dla danych organizacji, żeby wybrzmiało, że to nie jest, że wiesz, tylko zachowawcze odtąd dotąd.

I dwie różne grupy trzeba wziąć pod uwagę, bo w tej pierwszej opcji być może twoja prababcia będzie miała trudność, żeby zasiąść przy ognisku, więc trzeba uwzględnić inne czynniki niż przy tej drugiej opcji.

Dlatego to absolutnie musi być wiadome dla firmy, jakie ona ma zasoby, żeby wdrożyć strategię.

Zróbcie taką, żeby wypłynęły z niej prawdziwe informacje, na których potem da się budować.

To moim zdaniem różni konsultanta, który jest przytomny od kogoś, kto nie jest przytomny, bo rzeczywiście ktoś zrobi taki, wiesz, wypełnimy sobie coś i to znowu można wrzucić do szuflady, a to może być fajna baza, informacja do tego, żeby potem działać.

A właśnie, czy ja u Ciebie nie widziałam lotu balonem, czyli tego modelu takiej wariacji złota?

To, że do danej operacji nie potrzebujesz, wiesz, zaprząc po prostu całego procesu, to też nikomu nie ujmuje.

I wiesz, ja bym sobie chyba życzyła, żeby ten świat tak trochę bardziej docenił narzędzia i żeby ludzie po prostu zaczęli z nich korzystać.

Że wiesz, podryfowałam z projektowania marek tylko do projektowania jednak spójności całych organizacji, że to jednak gdzieś mi ci ludzie, wiesz, ci ludzie te potrzeby... Tak myślę, że jak raz człowiek to zobaczy, to już nie da się odzobaczyć.

Jak można zaprojektować wymianę myśli, wiesz, wymianę informacji między działami tak, aby, no żeby je wspierać.

W ten sposób, ale możesz im trochę ulżyć, możesz zaprojektować tę ścieżkę tak, żeby mieli wiedzę o produktach.

I znowu ten czynnik ludzki, więc jak możemy im pomóc, aby oni mieli tę wiedzę, żeby nie wydzwaniali po firmie i ludziom nie przeszkadzali w pracy?

Kiedy jestem zmęczona projektami, a czasem one mi się w strategię nakładają projekty na siebie,

Ja bym chciała, żeby on był właśnie bardziej o ludziach i tak bardziej, bo wiesz, przyjęło się, że jak to jest o biznesie, to to jest o biznesie, nie?

Ja bym chciała wiedzieć, co ty robisz, jak kończysz te projekty i żebyś powiedziała jeszcze jedną rzecz, której na pewno nikt o tobie nie wie, w sensie nigdy nie wyczytał z twoich social mediów i z twojej komunikacji.

Dlatego codziennie przyjmował taką dawkę trucizny, żeby się uodpornić na nią.

A jak przy tym odpoczywam, w ogóle nie myślę o swoich zmartwieniach, bo koncentruję się na tym, żeby opanować stres na scenie.