Mentionsy

Naszą rolą jako HR-owców nie jest dbanie o to, żeby pracownikom było miło i fajnie.

My mamy zrobić pracę i pomóc zarządzić, dać swój wkład do tego, żeby środowisko pracy było zdrowe, a nie żebyśmy niezależnie od tego, co się dzieje w firmie, jakie są relacje, to jogą tego nie wyleczymy.

Co ma na to wpływ, że my tyle wydaliśmy pieniędzy?

Na co ja mam wpływ, żeby tego nie było?

Na co wy macie wpływ, żeby tego nie było?

Wtedy inna zaczyna się rozmowa.

W pierwszej iteracji nigdy nie dotykasz procesów HR-owych, takich back office'owych, bo zawsze inwestujesz w to, co jest frontem dla klienta, co jest normalne.

My dzisiaj mówimy o AI, jakbyśmy rzeczywiście nim w tym HR żyli.

Nie ma konferencji, na której nie zobaczysz 95% tematów ze słowem AI.

Naprawdę mało z nas rzeczywiście ma rozwiązania AI-owe.

Dziś zagramy w bullshit bingo HR-owe i rozprawimy się z mitami na temat strategicznego HR-u.

Do rozmowy zaprosiłam Agnieszkę Bierawską, People and Culture Director w Wirtualna Polska.

Bardzo się cieszę, że dzisiaj jesteś i że podzielisz się swoim doświadczeniem z nami, a wiem, że doświadczenie w HR-ze masz wieloletnie i też masz bardzo szeroką perspektywę.

Dzisiaj chciałam z Tobą przede wszystkim porozmawiać o HR strategicznym i też o tym, co się dzieje w ogóle w świecie HR-owym.

Cały czas obserwujemy, że powstają kolejne, nowe, modne pojęcia, no ale też nie wszystkie, powiedzmy, są rzeczywiście aż tak strategiczne.

A więc zadam pytanie Ci wprost.

No dobrze, to tak grubo zaczynamy.

Powiedziałabym, że wszystkie rzeczy, które są modne, a niekoniecznie je robimy, one zasługują na miano bullshitu i zacznę od najbardziej chyba popularnego już przynajmniej drugi rok, czyli ze wszech miar odmienionego AI.

To znaczy my dzisiaj mówimy o AI, jakbyśmy rzeczywiście nim w tym HR żyli.

Nie ma konferencji, na której nie zobaczysz 95% tematów ze słowem AI.

Nie mam badań takich, żeby się, wiesz, posiłkować tak tym dobrze, natomiast naprawdę mało z nas rzeczywiście ma rozwiązania AI'owe i one w ogóle funkcjonują i technologicznie jesteśmy przygotowani tylko na niektóre procesy takie powtarzalne, dobrze uprocesowione.

Tam mamy kompetencje, żeby w ogóle tego AI'a wykorzystać, a w momencie, kiedy...

Mamy dług taki technologiczny, wiesz, jako HR bardzo często i to mówię za znakomitą większość firm w Polsce, jeśli chodzi o w ogóle pokładanie procesów.

To gdzie my mówimy o AI, który ma nam w ogóle zabrać kawałek tej pracy.

W ogóle wszyscy robimy wszystko z AI i tam właśnie siedzisz, konferencje, wszyscy robią AI.

Nawet w biznesie, nie tylko w naszych rozwiązaniach HR-owych, uczymy się, do czego ten AI wykorzystać dobrze.

Uczymy się, gdzie on rzeczywiście przyniesie wartość dodaną i sam proces nauki, wystandaryzowania tego, co to coś ma za nas robić sztuczna inteligencja, to też jest dług...

I w pierwszej iteracji nigdy nie dotykasz procesów HR-owych, takich back-office'owych, bo zawsze inwestujesz w to, co jest frontem dla klienta, co jest normalne.

W sensie, bo zarabiasz pieniądze nie na tym, że masz świetny back-office i świetne procesy pod spodem i świetny system, który coś obsługuje, tylko zarabiasz pieniądze na tym, że klient jest zadowolony ze sługi, którą dostarcza.

Więc też ta kolejność używania szeroko rozumianej

Nie będzie taka, że my będziemy w pierwszym rzędzie, a moda na to jest dla mnie trudna, więc tak bym powiedziała po pierwsze.

I zobacz też, że zarówno mamy tą wewnętrzną presję, ale też wewnętrzną, tak?

Czyli z naszych zarządów, wszędzie wszyscy oczekują, że ten AI będzie używany po prostu już od razu, ale nie ma tego zrozumienia w jaki sposób dokładnie i też nie zawsze pamiętamy o też bezpieczeństwie danych, tak?

Oczywiście, że tak.

Dobra, czyli pierwsze pojęcie to jest AI.

Drugie, które też odmieniamy przez wszystkie przypadki i jest to dla mnie trochę niebezpieczne i zaraz powiem dlaczego, to jest coś, co nazywamy wszystko well-beingiem.

Wiem, że to fajnie brzmi, wiem, że to jest fajnie dbać o pracowników, ale naszą rolą jako HR-owców nie jest dbanie o to, że pracownikom było miło i fajnie.

My mamy zrobić pracę...

I teraz ja nie chcę mówić, jeszcze raz tak może podkreślę wyraźnie, że jakby joga czy tamte owocowe czwartki to jest tam coś złego.

To nie, tylko...

Mamy na to częściowo wpływ te 8 godzin przysłowiowe, ile pracownik jest w pracy.

Ale nie w całości i to nie powinno być na naszej agendzie jako HR-owców po pierwsze, po drugie, ani po trzecie, dlatego że to nie jest nasze zadanie, żeby było fajnie w pracy, w rozumieniu takim robienia dobrostanu.

My mamy zrobić jeszcze raz to podkreślenie środowisko, profesjonalne środowisko pracy.

Zdrowe relacje, poukładać to dobrze, ale nie załatwimy tego jogu.

Dokładnie i czasami też przesadzamy w drugą stronę, bo jako HR-owcy często mamy jakieś zadania wewnętrzne, żeby ten well-being wdrażać,

Jak sobie popatrzymy na to już z perspektywy takiej szerszej, to są takie sytuacje, że nie wiem, w biurze jest tak głośno, że nie da się pracować, a my tu komunikujemy, dawaj idź na przykład na jogę i będzie fajnie.

Czyli nie dbamy o te podstawy, a wdrażamy takie troszkę czasami na siłę rzeczy well-beingowe.

Tak, albo wiesz, nie ma kiedy pracować, nie wyrobiamy się z robotą i tak dalej, ale po prostu możesz iść o 15 na jakieś zajęcia.

To działa wtedy w ogóle w drugą stronę, dlatego że wtedy irytujesz ludzi, bo to jest pewnego rodzaju hipokryzja, bo zamiast zadbać o to, co jest naprawdę ważne i na co mamy wpływ i powinniśmy mieć wpływ,

To trochę odkładasz temat taki zastępczy.

Czy łatwiej jest powiedzieć trudny feedback do menadżera, który zarządza niedobrze?

Czy łatwiej jest kupić świetną instruktorkę albo instrukturę, która poprowadzi zajęcia?

Super by było, gdyby te dwie rzeczy się połączyły.

Natomiast ja odkładam well-being, to nie będzie mój cel, bo ja nie chcę być odpowiedzialna za życie.

To jest dla mnie trudny taki temat i wspomogę, co mogę, natomiast nie biorę za to odpowiedzialności i nie chcę, żeby tak robił mój zespół.

Szybki temat.

Jeśli podoba Ci się ten odcinek, zasubskrybuj nasz kanał.

W zapraszaniu nowych gości i dzieleniu się kolejnymi sprawdzonymi wskazówkami od doświadczonych HR-owców i ekspertów.

A więc, jeśli czerpiesz wartość z tego odcinka, upewnij się, że masz wciśnięty przycisk subskrybuj.

Dziękuję i wracamy do rozmowy.

Powiem Ci, że też cały czas słyszymy pojęcie HR strategiczny.

Już jest to rzeczywiście na poziomie dziennym.

Powiedz, czym dla Ciebie jest ten HR strategiczny?

Tak, to też od lat słyszę takie HR strategiczne i też mamy takie pojęcie tego siedzenia przy stole, czy tam być zapraszanym do stołu i tak dalej.

I też chyba zacznę tak od samej góry, to znaczy zanim rozmawiamy o strategii w ogóle, nie o strategicznym HR, tylko o strategii w ogóle, to pierwsze, pierwotne, co w ogóle uważam, że buduje i spaja firmę i wszystkie działy firmy, nie tylko HR-owe, to powinna być wizja.

Wizja, czyli w ogóle dokąd idziemy i wizja to jest ten kawałek, który ma poruszyć Ciebie emocjonalnie, który ma być taki nieostry, jeszcze nie skwantyfikowany, ale on ma być dokąd zmierzasz.

Na przykład zdobyć świat i góry i zdobyć coś, to ma być coś, co Ciebie poruszy, przekona Ciebie i tak podziała dla Ciebie zmysłami innymi.

A strategia firmy to jest zoperacjonalizowany plan działania, który masz zrobić, żeby tam dążyć.

I teraz strategiczny HR, tak jak strategiczny marketing i tak jak strategia w IT i strategia w księgowości, to jest rozpiska zadań.

I tak rozumiem to pojęcie i tak umiem rozłożyć na kawałki to, za co ja odpowiadam i swoje kompetencje, żeby

Sprostać temu, co jest ode mnie oczekiwane, jednocześnie przy szczególnym uwzględnieniu tego, że my jako szeroko rozumiane działy personalne mamy taką możliwość polepienia różnych obszarów, zarówno w zakresie naszych kompetencji, jak i takiego odsilosowania.

W firmie tylko dla wszystkich.

Jak proponuję jakiś program rozwojowy z jakiegoś powodu, albo jak rozmawiam o rekrutacji, to ja nie mam na myśli rekrutacji do jednego obszaru, tylko mam na myśli całość firmy, więc takie jej odsilosowanie.

Ale wszystko, co ja robię w ramach swojej strategii, to nie jest jakaś HR-owa strategia.

Dla mnie ono jest niebezpieczne, bo HR-owa strategia powinna być w firmie, która żyje z HR-u i zarabia HR-em.

Zarabia z rzeczy HR-owych.

W firmie, która, nie wiem, tworzy technologię do rozwiązań HR-owych.

To to jest dla mnie strategia HR-owa, ale obszarze, w którym mój zespół jest jednym z kilku obszarów, to nie jest moja strategia.

To jest kawałek, który kontrybuje do tego, żebyśmy wspólnie dowieźli zadania.

No właśnie i de facto jest to jednak coś takiego, że jesteśmy tym partnerem biznesu i tak często też się mówi, że HR strategiczny to jest ten HR, który jest partnerem do biznesu.

Ale czy według Ciebie to już się nie dzieje, że HR obecnie w organizacjach często nie jest tym partnerem do biznesu?

I w ogóle według Ciebie co HR powinien robić, by rzeczywiście ta relacja powiedzmy była partnerska między HR-em a w ogóle całą organizacją?

Podzielę to tak na trochę dwie części, bo wiesz, ja mam ponad 20 lat doświadczenia, więc mi się dzisiaj łatwo mówi z punktu widzenia osoby, która jest w zarządzie dużej spółki giełdowej i mam dostęp do wszystkich informacji, czuję się super partnersko przy szeroko rozumianym stole i literalnie i metaforycznie nazwanym, ale pamiętam czas, w którym też ugrzęzłam w takim myśleniu,

O strategicznym HR i jego parodiach.

Mamy do zrobienia jako HR-owcy kilka rzeczy.

Po pierwsze, naszym zadaniem, żeby rzeczywiście poczuć się partnersko, poczuć się, a nie być zaproszoną, tylko mówię to, na co mamy wpływ.

Z czego my żyjemy?

Czy my żyjemy z zysku?

Czy my żyjemy z przychodu?

Czy my robimy EBITD?

Czy my raportujemy coś na giełdę?

Co my sprzedajemy?

Na jakiej marży zarabiamy?

Żeby zrozumieć w ogóle jak działa mechanizm firmy.

Bo nasze wypłaty nie są po prostu z payrollu i z systemu naszych zresztą koleżanek z zespołu.

Jak zarabiamy pieniądze?

Potem muszę zrozumieć, co robią poszczególne obszary, dla których pracujemy.

Co robi, jakie zadania ma, jaką specyfikę ma IT w mojej firmie, co robi administracja, księgowość, co robi dział marketingu, co robi dział sprzedaży, który zajmuje się tym frontem i sprzedażą.

I znowu, nie tak, że tam mam mieć umiejętność siedzenia na ich krześle, bo nie będę miała tej umiejętności, zwłaszcza w takich trudnych, skomplikowanych branżach technologicznych, gdzie ta wiedza, też taka twarda, merytyczna, jest bardzo trudna nawet dla osób, których sensu stricte wykonują tę robotę.

I dopiero jak to zrozumiem, jak zrozumiem jak zarabiamy pieniądze, jak zrozumiem co robią te zespoły, to dopiero wtedy jestem w stanie powiedzieć jak moje kompetencje mogą pomóc to zrobić.

Natomiast ja uważam, że to nie jest o takim właśnie, czy ja strategicznie coś wymyślę.

Ja nie mam wymyśleć koła.

Ja mam użyć swojej głowy, swoich kompetencji, a w całej firmie najlepsze kompetencje z HR są w moim zespole.

Więc mam użyć całej swojej wiedzy, całych zasobów super mojego teamu do tego, żebyśmy powiedzieli jak utrzymać najlepszych ludzi u nas w firmie.

I strategicznie mam do tego kontrybuować w rozumieniu takim, że to jest super ważne dla firmy, ale ja muszę powiedzieć, co należy zrobić, przekonać do tego ważne osoby, przekonać je w sposób, który jest skuteczny.

Będziesz chciała, to też o tym pogadamy, bo nie każdy sposób jest skuteczny.

Tak, żeby oni mi uwierzyli, zaufali i żebym ja mogła pokazać, że to, co zaplanowałam, że zrobimy, to potem dowozimy.

Czyli de facto mówisz o tym, że pierwszym krokiem jest w ogóle zrozumienie biznesu.

Tylko wiesz, to brzmi dość prosto, ale tak jak już zaczniemy w praktyce do tego podchodzić, no to są kilka elementów, tak?

Jest ten biznes, powiedzmy, taki operacyjny, tak jak mówisz, różne zespoły, każdy ma jakieś tam swoje działania, ale też jest inna perspektywa, już bardziej biznesowo zarządcza, powiedzmy, i teraz wielu z nas HR-owców nie ma żadnego backgroundu w innych zespołach, bądź też takiej być może edukacji już bardziej biznesowej,

Przez 20 lat ponad mojej pracy nigdy nie spotkałam się z tym.

Jak pójdę do zespołu, teraz przypominam sobie takie momenty, bo mam je przed oczami, z moich naprawdę starych czasów pracy, kiedy przyszłam do call center i powiedziałam, czy ja mogę tutaj u was posłuchać.

Oni nie tylko dali mi posłuchać, założyli mi słuchawki, ja dzwoniłam z nimi do klientów, słuchałam, co oni mówią i jak.

Takie trudniejsze rozmowy.

Posadzili mnie z różnymi osobami, żebym mogła zobaczyć, jak różne osoby pracują.

Jeździłam po oddziałach i oglądałam, jak wygląda ich ekran.

Bo ja potem słyszałam, że oni tam mają takie skomplikowane, to w ogóle nie jest intuicyjne.

Dużo czasu zużywają na to, że tam muszą dużo rzeczy pisać dla klienta.

I ja potem wiedziałam, siedząc sobie w Warszawie, że w tym Białymstoku, gdzie pojechałam do oddziału,

W tych białych stokach tego świata tak rzeczywiście pani X i pan Y rzeczywiście mają takie problemy takie techniczne, czy tam jakiekolwiek inne i rozumiałam na czym tak obsługa klienta polega i rozumiałam na tym, że jak przychodzi klient, żeby założyć rachunek, to rzeczywiście to długo trwa, bo ja siedziałam i oglądałam to.

I nigdy, podkreślam nigdy i nie wierzę, że po prostu nigdy nie zdarzyło mi się, że ktoś mi odmówił, bo ludzie lubią dzielić się swoją wiedzą.

Co do zasady.

I jak widzą to, bo ja byłam naprawdę zainteresowana, to znaczy tak serio chciałam to wiedzieć, serio chciałam to zrozumieć.

I znowu, nie po to, ja nie umiem usiąść po takim spotkaniu, nie umiałabym usiąść na słuchawki i obsłużyć klienta.

Ale posłuchanie tego na żywo, nie posłuchanie, że to się tam robi jakoś w procesach i zauczestniczenie w tym, poświecenie iluś dni swojej pracy na to, bo to z tego wynika oczywiście, że ja po prostu odchodziłam od swoich zadań, żeby to zrobić, zaprocentowało mi zawsze i zaprocentowało mi tak, że... Wiesz, ja nie tylko budowałam swoje kompetencje wtedy takie merytoryczne, że ja wiedziałam, jak o nim mówią, ja...

Myślę, że to jest taki moment wtedy, kiedy ja budowałam swoją rolę jako partnera, bo oni widzieli, że ja naprawdę jestem zainteresowana, a naprawdę będąc zainteresowana, zadaję pytania, gdzie zbliżamy się do tego, że rzeczywiście diagnozujemy jakieś tematy i problemy, wyzwania, z którymi oni się borykają i na które ja jestem w stanie znaleźć odpowiedź.

Czyli z tego, co słyszę, to są takie dwa elementy.

Prawdziwa, autentyczna ciekawość tego, co się dzieje dookoła i też proaktywność.

I właśnie takie połączenie rzeczywiście może nam pomóc, żeby zrobić ten pierwszy krok i faktycznie poznać biznes już z takiej strony praktycznej, a nie tylko i wyłącznie być może na papierze.

I wiesz, nawet przychodzi mi do głowy, pracuję teraz w firmie technologicznej szeroko rozumianej.

I wejście tam i na, jak powiesz, że słuchaj, no wytłumacz mi, ale tak wiesz, biorąc pod uwagę, że ja do spodu nie będę wiedziała, o co chodzi.

Oni potrafią znaleźć język.

Mówię tutaj nawet o ludziach z IT, którym fajną historię opowiedzą ci o tej pracy, tak że wystarczająca jest do ciebie, żeby to zrozumieć, a jednocześnie nie narusza to jakości tej wiedzy, którą oni ci przekazują.

I to myślę sobie o takim, wiesz, jeszcze do tego dołożyć, do tej ciekawości i proaktywności, o której mówisz, to kawałek odwagi, natomiast to jest taka odwaga, która teoretycznie jest na kredyt, bo no trudno mi sobie wyobrazić osobę, przy której ja bym... Julia, powiedz mi, jak się nagrywa podcasty?

Nigdy tego nie robiłam, jak to się organizuje.

Jak w ogóle, skąd bierzesz ludzi, skąd wiesz, jakie pytania zadać?

To trudno mi sobie wyobrazić, że ty powiesz, że nie, no...

Trudno mi sobie wyobrazić, jak zobaczysz u mnie taką autentyczną ciekawość i że ja przyszłam poświęcić swój czas, przyjdę w czasie, który tobie pasuje i tak dalej.

Poruszyłaś też przy okazji jeszcze jeden bardzo ciekawy wątek, a mianowicie związany z tym, w jaki sposób skutecznie komunikować się na przykład z zarządami.

I teraz mówi się dużo o tym, że warto rzeczywiście, żeby ta komunikacja była mocno oparta o dane,

Raporty.

Natomiast powiedz tak ze swojej perspektywy, jakieś być może tipsy dla nas, co najbardziej działa i jak tą komunikację rzeczywiście strukturyzować, żeby była skuteczna i żebyśmy gdzieś tam mogli się dogadać.

To prawda, że o dane, ale tu zrobię gwiazdkę, bo to nie są tylko dane.

Bo w zarządzie mamy osoby z różnych obszarów.

Mamy osoby z IT, które stereotypowo, z IT i finansów, powiem tak, stereotypowo, co do zasady są osoby, które rzeczywiście myślą bardziej liczbami i bardziej przekonująca będziesz dla nich, jak pokażę tego przysłowiowego Excela i co z niego wynika.

Albo jakieś procenty.

Takim storytellingiem, który za tym pójdzie.

I to nie chodzi mi o opowiadanie bajek, tylko musisz ich przeprowadzić przez historię, żeby oni sobie to wyobrazili.

I teraz to, co zawsze staram się robić w takich sytuacjach, bo ten komunikat musi za jednym razem dotrzeć do wszystkich, nie?

To znaczy mówię tak, żeby opowiedzieć jak najbardziej obrazem o co mi chodzi.

Lubię, no to pewnie też zależy od środowiska.

U mnie można użyć odważnych zdań i odważnych metafor.

Ja nie muszę być elegancka i tam...

Mamy taką branżę, takie działają, mogę zrobić mocno, więc to też mi pomaga, mogę po prostu jakoś tam z grubej rury uderzyć, więc to zawsze też jest łatwiejsze.

W bankowości tak nie miałam, tak to powiem, bo po bankowości na zarządzie trochę inna dynamika była i też inny rodzaj osób, które siedzą na spotkaniu.

Inny rodzaj tematów, dużo regulacji, wiesz, ja jestem w świecie kreacji, takiej kreatywności w ogóle, więc też, wiesz, inne osoby siedzą przy takich stołach, nie?

I jak zaczniesz opowiadać, kontrybuując jeszcze raz, bo ty nie możesz zapomnieć, że ty nie masz opowiadać fajnych, HR-owych rzeczy, tylko ty masz opowiedzieć o tym, że jak, nie wiem, podsumowujesz, no ja robię, proaktywnie robię takie podsumowania półrocze albo roku, nie?

To ja odnoszę się do rzeczy, które wiem, że są ważne,

W strategii, czyli jak ja mam już to, żeby zostać przy tym przykładzie.

Utrzymać najlepszych ludzi na pokładzie.

No to ja muszę w ogóle pokazać, skąd ja wiem, że my mamy tych najlepszych ludzi.

Pokazać, ile ich było w styczniu i ilu z nich mam teraz.

Co się z nimi w międzyczasie zadziało.

I to sobie tam wisi na ekranie, bo to literalnie tak wygląda.

Każdy, kto lubi patrzeć na liczby, to sobie patrzy, co było w styczniu, co jest w grudniu.

A potem mogę powiedzieć co zrobiliśmy, że tak się udało i to już mogę opowiedzieć.

Bo jak zacznę od drugiej strony, czyli powiem, jakie szkolenia zrobiliśmy w tym roku, z jakich tematów i ile osób wzięło udział, to ci, którzy tam siedzą, to zobaczą tylko koszty.

I te ludzie nie siedzieli, oni wtedy nie robili swojej pracy, co oni robili.

Ale z drugiej strony, jak pokażę, dzięki temu

To, co widzicie, taki mamy efekt i jak to zrobiliśmy, to jest zupełnie, wiesz, to jest ten sam przekaz, tylko trochę inaczej, w innej kolejności podany, nie?

Więc ja zaczynam od dania końcowego, czyli pokazuję efekt, a potem mówię, jak do tego doszliśmy, bo też w różnych momentach jest różna ciekawość tego tematu, nie?

Więc ja mogę zostawić, jak widzę, że temat będzie dla jednej osoby bardziej interesujący, to ja nie mogę zagadać całą resztę,

Tylko umówić się z tą jedną na później, nie?

A tutaj zostawić komunikat, który trafi do wszystkich.

Nawet z jakimś niedosytem właśnie przy tej jednej osobie, ale zaraz szybko zareaguję i pogłębię temat na indywidualnym spotkaniu, żeby nie zabierać cennego czasu.

I to, co musimy się nauczyć, to ta operacjonalizacja strategii z naszej perspektywy HR-owej, nie?

Czyli takich, nie wiem, no przemawiający taki przykład chyba najmocniejszy zawsze, to jest koszt rekrutacji.

To jest czas pracy, który na to poświęcasz.

Czas pracy, który osoba w okresie wypowiedzenia już nie pracuje na 120%, często nawet nie na 100% i nie mówię tego złośliwie, to rozumiem.

Taka po prostu jest dynamika.

Czas pracy wejścia nowej osoby, która też się rozkręca i na dzień dobry nie pracuje na 100%, bo nie potrafi, bo musi się dowiedzieć, że jest toaleta, więc traci czas na takie zwykłe rzeczy, które potem już przestanie.

Natomiast zanim nabierze rozpędu i będzie w pełni mocy swoich kompetencji, to minie trochę czasu.

Więc pokazanie tego, a jesteśmy w stanie to pokazać na liczbach, są do tego metodologie, ja to przeliczam na złotówki, a potem mnożę to przez ilość osób, które zrekrutowaliśmy i potem mnożę to przez 12 miesięcy, bo uroczniam te kwoty, no to to jest inna rozmowa.

To jest dopiero rozmowa, to wtedy się zaczyna, bo tam te zera migają, a ja mam to przeliczone po przecinku.

I to stawia mnie jako wiarygodnego partnera przy tym stole, że ja mogę powiedzieć, no słuchaj, to kosztowało nas tyle i tyle.

A to są sześciocyfrowe, siedmiocyfrowe liczby, to jest naprawdę dużo.

I to jest inna rozmowa, to znaczy to jest za dużo wydanych pieniędzy.

I teraz co ma na to wpływ, że my tyle wydaliśmy pieniędzy?

To mogę powiedzieć, co ma na to wpływ.

Na co ja mam wpływ, żeby tego nie było?

Na co wy macie wpływ, żeby tego nie było?

Wtedy inna zaczyna się rozmowa.

To jest ciągle rozmowa, która jest w zakresie moich, naszych kompetencji.

Natomiast dostarczana osobom, które startują z innej roli i które nie potrzebują tych haseł takich profesjonalnych, tych opisów.

O strategicznym HR i jego parodiach.

Names mentioned, O strategicznym HR i jego parodiach.

Być najlepszym HR-owcem w zarządzie, bo ja po prostu nie jestem z roli.

Sztuką jest opowiedzieć o mojej pracy, ale nie moim językiem, tylko językiem osób, które tam siedzą.

A wracając właśnie do tego języka HR-owego, to też oczywiście widzimy już w takim świecie bardzo HR-owym dużo buzzwordów.

I powiedz, czy są takie, które faktycznie ciebie już na ten moment bardzo, być może, irytują?

Znaczy, one mnie albo irytują, albo mnie śmieszą.

W ogóle zaczęłabym od samego HR słowa.

No bo zobacz, w ogóle samej wymowie.

Nie mówimy IT, tylko mówimy IT.

Nie mówimy AI, tylko mówimy AI.

A z jakiegoś powodu mówimy HR.

A nie mówimy HR i nie wiem dlaczego.

I jeszcze w ogóle te resursy, nie?

To było fajne, wiesz, 25 lat temu, nie?

Jest taka dobra, uważam, zmiana w tym, że my zaczęliśmy mówić, że to jest dział people.

Taki dział w ogóle o ludziach, wiesz, jakoś humanizujemy to, a nie te resursy, co tam w tych fabrykach kiedyś, wiesz, bo mi się od razu z takimi resursami to kojarzy masa ludzi w fabryce, na taśmie, którzy są przerzucani gdzieś.

W ogóle dzisiaj w technologii wygląda inaczej.

Więc lubię mówić, bo wierzę, że słowa budują rzeczywistość.

Lubię mówić o ludziach, a nie o tych zasobach, nie?

Pierwsze co, to bym powiedział o tym HR-ze.

To czego naprawdę nie lubię i chyba najbardziej, bo to jest taki, ten HR to jest dla mnie taki trochę na granicy śmiesznostki, to nie lubię tego, jak mówimy o miękkim HR-ze.

Dlatego, że jak słyszysz miękki HR i te miękkie takie zagadnienia, to od razu to spada w ważności.

Dywaluujesz to, co się pod spodem kryje.

Te satysfakcje to jest takie miękkie.

My jesteśmy w stanie od pięciu lat, to już myślę tak naprawdę dobrze i idzie to coraz lepiej.

Jesteśmy w stanie pomierzyć w profesjonalny sposób bardzo dużo rzeczy, wykorzystując narzędzia dostępne na rynku, świetne, łatwe do zaimplementowania, bo są często chmurowe rozwiązania i szybkie we wdrożeniu, to jest ważne.

Szybkie i tanie przez to we wdrożeniu.

Żeby sprawdzić, jak działają na poszczególnych etapach ten taki cykl życia pracownika, co nazywamy, nie?

Jesteśmy w stanie to w mądry sposób zrobić.

I wtedy zaangażowanie nie będzie jakąś tam liczbą i badaniem, na które wydajesz bimbaliony, tylko będzie czymś, co powiesz nie po miękkiemu, tylko powiesz dzięki temu rotacja zmniejszy nam się o 5%.

A satysfakcja pracowników i utrzymanie tych osób najlepszych spadło nam o 10%.

Bo badanie, na przykład te zaangażowania, one na koniec są twarde.

My wiemy,

Wiemy, jako jestem socjolożką z wykształcenia, które aspekty tego badania rzeczywiście są takimi czynnikami, które mówią, że Julia jest zaangażowana w pracę.

I to nie jest to, że ty to powiesz.

Tylko to jest twierdząca odpowiedź na kilka bardzo ważnych pytań, które będą kontrybuowały do tego pozytywnego wyniku w zaangażowaniu.

Ale żeby one były prawdziwe z twojej strony, to ja muszę wykonać pracę.

Ja jako HR-owiec, ja jako osoba, która musi przekonać moich kolegów do pewnej zmiany zachowań.

I mówią o tym też sami HR-owcy.

Myślę, że sami się podkładamy.

Mówmy po prostu o wskaźnikach HR-owych.

Na różnych procesach, ale nie mówmy o miękkości.

Nie umniejszajmy.

Bo sami się, sami umniejszamy swoją robotę.

Jak byś mogła właśnie ten HR strategiczny określić?

Ja myślałam, Julia, o takim jakimś sexy hasile dla ciebie, wiesz, ale ja go nie mam.

No tak ci powiem ze spoileryci od końca.

Bardzo bym chciała wiesz, umieć tak powiedzieć jakąś taką sentencję, co tam sobie zawiśnie w neonowych barwach gdzieś nad biurkiem.

Nie mam takiej, ale całą sobą wierzę w trzy rzeczy.

Wierzę w zdrowy rozsądek.

To znaczy zatrzymaj się na chwilę, HR-owcu, menadżerze, zatrzymaj się na chwilę i pomyśl, po prostu zapomnij o tych tam szkoleniach, wiesz, tych powerpointach, tych wszystkich, tylko o co tu tak naprawdę chodzi, nie?

Zdrowy rozsądek.

Po drugie, wszyscy musimy być odważni.

To znaczy, ja muszę mieć odwagę stanąć pomiędzy bardzo mądrymi ludźmi i powiedzieć swoje zdanie, nawet niepopularne, nawet trudne, tak, żeby brzmiało przekonująco i żebym miała w cudzysłowie wybronić.

Mam takie słowo, którym mówię ustać.

Bo ustać to musisz wtedy, kiedy słyszę po prostu, bo jestem w stanie się na to przygotować, bo wiem, które tematy wzbudzą takie kontrowersje, że będę miała wszystkich przeciwko sobie.

Ja lubię te momenty.

Znaczy lubię, jak je przewidzę oczywiście, bo jak nie przewidzę, to ich nie lubię.

Ale lubię, jak je przewidzę, bo ja wiem po prostu, jak zarządzić tym i jak ustać to, jak odważnie powiedzieć i przekonać i tak dozować, wiesz, te argumenty, aż zobaczysz, że jest spokojniej.

Ale do tego muszę mieć odwagę, do tego, żeby wypowiedzieć trudne, niepopularne rzeczy, na które nikt nie czeka, żeby mi je powiedziała, nie?

Bo ich nie uspokajają na przykład.

Natomiast ja jestem sama jako osoba z HR-u tudzież HR-u, osobą, która musiała się już teraz oduczyć różnych rzeczy.

Robię inaczej niż robiłam kiedyś.

Kiedyś wierzyłam w coś, dzisiaj wiem, że nie miałam racji.

Że dzisiaj widzę już inne rzeczy.

Pokora w rozumieniu takim, że ja nie jestem w stanie już dzisiaj usiąść na każdym krześle osoby z mojego zespołu.

Ja kiedyś umiałam to zrobić, bo te procesy były mniej skomplikowane, tych narzędzi było mniej.

Kiedyś nie umiałam usiąść tylko na krześle osoby, która liczy płace, a dzisiaj nie umiem usiąść na wielu kształtach, bo mam tak skomplikowane procesy, taką wiedzę specyficzną dotyczącą tego, co się dzieje w biznesu, że mój zespół robi to znacznie lepiej.

Poszczególne osoby robią to znacznie lepiej.

Po trzecie takim, że ja ten biznes po prostu cały czas muszę poznać.

Te skomplikowane rzeczy, które tam się dzieją.

Te nowe rzeczy, które się dzieją.

Bo w mojej branży jesteśmy w takim zakręcie, w ogóle jeśli chodzi o branże.

Staram się nadążyć na tym, jakie zmiany wprowadzamy.

Dużo mam w sobie takiej pokory, że moja specjalizacja to jest jedno, ale tak naprawdę to ja jeszcze tam zaglądam i tam mam się czego uczyć.

I jak połączę pokorę z odwagą i zdrowym rozsądkiem, to wydaje mi się to dobrym przepisem na to, żeby spokojnie, dobrze, z godnością i taką dużą satysfakcją robić swoją pracę.

Dodam jeszcze do tego tą ciekawość i proaktywność, o której wspomniałaś wcześniej i myślę, że rzeczywiście mamy komplet.

Bałaś dużo, dużo do myślenia, więc na pewno po dzisiejszej rozmowie zostajemy z przemyśleniami.