Mentionsy

Nie spotkałam pracownika, który odszedł na początku przygody w nowej firmie z pracy, bo ktoś się nim za bardzo zaopiekował.

Zbyt dużo uwagi dostał.

Są takie historie, że początek jest niestety końcem.

Wszystkie można sprowadzić do takiego jednego słowa – niezaopiekowania.

A o czym rozmawiałyśmy?

Oczywiście, że o onboardingu.

Tylko nie o takim onboardingu klasycznym, ale również o tym jak wdrażać pracowników po zmianach wewnątrz organizacji oraz też o tym,

Dzień dobry.

Będzie niesamowicie ciekawy odcinek, już wiem.

No i teraz przed chwilą wspomniałeś, że takie powiedzmy najciekawsze historie o onboardingu są o takich onboardingach najkrótszych?

Czy możesz opowiedzieć kilka?

No tak, no te onboardingi niestety czasem tak jest, znaczy czasem, często tak jest, że onboarding nie jest początkiem, ale końcem pracownika w organizacji i warto o tym pamiętać, bo teraz dosłownie w zeszłym tygodniu wyszły nowe badania, które pokazują, że 25% pracowników rozważało choć raz w pierwszych trzech miesiącach pracy w nowym miejscu zmianę tej pracy, więc ten początek końcem może być.

Ja na przykład znam pracownika, który wszedł do zakładu produkcyjnego, to była branża automotive, rozejrzał się, zapytał się, gdzie jest toaleta i to był ostatni moment, kiedy go widzieli.

Ostatnio znajoma mi opowiedziała o dziewczynie, która przyszła do biura, przeszła już pierwsze szkolenie, dołączyła do zespołu i powiedziała, że jej oczko poszło w rajstopie.

Powiedziała, że zajdzie tylko do Rossmanna pod biurem

Kupi sobie nowe rajstopy i też to był ostatni moment, kiedy ją widzieli.

Więc ludzie uciekają, ale wiesz, czasem ta ucieczka też może być taka bardziej długoterminowa.

Taki bardzo przykład, który lubię opowiadać, to jest historia Toyoty.

Toyoty Manufacturing Polska.

Oni mają dwa zakłady produkcyjne.

Duże zakłady produkcyjne na Dolnym Śląsku.

I w Toyocie bardzo mają taki charakterystyczny slang.

No więc ich problem był taki, że ten nowy pracownik przychodził,

Przechodził podstawowe szkolenie w HP i szedł na linię produkcyjną.

A tam jego przełożony mówił do niego, jak będzie bania, to pociągnij za Anton i przyjdzie line gejsza i wtedy nie musisz się niczym przejmować.

No i ten nowy pracownik patrzył tak jak ty na mnie teraz.

I generalnie stwierdzał, że może on jednak odejdzie z tej firmy i poszuka miejsca, gdzie będą do niego mówili tak, że on będzie rozumiał.

Więc no tak, są takie historie, że początek jest niestety końcem.

No właśnie, często też od Ciebie słyszałam, że uważasz, że ten onboarding no jednak jest takim powiedzmy kluczowym elementem, ale też zastanawiam się, bo jednak zanim ludzie przychodzą do pracy, no jednak taki ogromny wysiłek wkładają w ten proces rekrutacji, ale też czasami jest, że faktycznie no bardzo szybko podejmują tą decyzję o wycofaniu.

Wszystkie można sprowadzić do takiego jednego słowa – niezaopiekowania.

No bo wiesz, ten pracownik może przyjść i zdać sobie sprawę, że nikt na niego nie czekał, że nikt nie był przygotowany.

Pracownicy odchodzą, bo nie wiedzą, jakie są ich cele.

Wiesz, jeżeli znów spojrzymy na dane raportu GAMFI, z których wynika, że jeden na dwóch Polaków nie poznał swojego przełożonego w pierwszych dniach pracy,

No to kurczę, po co pracować w firmie, w której nawet mój szef nie jest mną zainteresowany.

No i prawda jest taka, że wiesz, wejście do nowej organizacji, w ogóle zmiana pracy, jest jedną z najbardziej stresujących sytuacji w życiu, zaraz po rozwodzie i po śmierci najbliższej osoby.

I oczywiście, jeżeli pracownik zmienia pracę, to on czuje pewną ekscytację.

No bo to jest nowy początek.

Karta blanka, nowe wyzwania, najpewniej dostanie podwyżkę, no bo cały czas zmiana pracy to jest najprostszy sposób, żeby dostać podwyżkę, ale z drugiej strony tam jest mnóstwo niepewności, no bo on wychodzi z miejsca, które już znał.

Pamiętam kiedyś podczas procesu badawczego właśnie w kontekście onboardingu pracownik jeden

Zapytany, dlaczego nie zmienia pracy, powiedział do mnie, wiesz Maja, lepszy wróg znany niż nie.

Ta zmiana pracy to jest trochę nowy wróg.

Trzeba się znowu odnaleźć w tym miejscu.

No i jeśli pracownik przychodzi i ta obietnica, która została złożona w procesie rekrutacyjnym, nie znajduje poparcia w faktach,

No to po prostu coraz częściej rezygnuje i musimy też pamiętać z tym, że bardziej skłonni do tej szybkiej rezygnacji są przedstawiciele młodszych pokoleń.

Ten dojrzały pracownik 40-50-latek, no jest większa szansa, że zaciśnie zęby i powie dobra, a przedstawiciele młodego pokolenia, zetki, no są bardziej skłonni, żeby odejść szybciej.

Czyli według Ciebie to jest prawda, że młode pokolenie jednak ma trochę większe oczekiwania wobec pracodawcy?

No myślę, że tak, bo młode pokolenie wychowuje się w zupełnie innym świecie.

To starsze pokolenie pamięta zupełnie inne czasy, zupełnie inną rzeczywistość.

No i te doświadczenia potem przekładają się na to, jak podchodzi do pracy, a młode pokolenie żyje w świecie zupełnie innych możliwości, zupełnie innego poziomu bezrobocia, zupełnie innego mindsetu, więc oczywiście to się też przekłada na ich zachowania.

A czy właśnie jest też coś, co może Ci przychodzi do głowy, czego oczekuje młode pokolenie, a czego nie aż tak bardzo oczekują już pozostali?

Znaczy, wiesz co, nie, ja bym tak na to nie spojrzała.

Ja uważam, że każdy, nie znam osoby, naprawdę, jeszcze nie spotkałam pracownika, który odszedł na początku przygody w nowej firmie z pracy, bo ktoś się nim za bardzo zaopiekował, wiesz.

Zbyt dużo uwagi dostał.

Każdy z nas potrzebuje uwagi.

Oczywiście każdy z nas będzie chciał tę uwagę otrzymać w troszkę inny sposób, ale każdy z nas chce znać cele, znaczy przede wszystkim wiedzieć co ma robić na swoim stanowisku, wiedzieć z czego będzie rozliczany.

On chce poznać swojego przełożonego, on chce poznać swój zespół i dopiero w kolejnym kroku on chce poznać kulturę, organizację.

Ale przede wszystkim to, czego ludziom brakuje, to jest świadomość, co ja mam robić i z czego będę rozliczany.

Czyli to wdrożenie stanowiskowe, jak to się ładnie mówi w języku HR-owym.

Bo wciąż mnóstwo jest takich historii, gdzie nowy pracownik jest po prostu rzucany na głęboką wodę.

Ba, wiesz, ja cały czas słyszę, kiedy wchodzę do różnych organizacji, pracujemy nad procesem onboardingu i np.

słyszę od managerów, że nie ma sensu pracownikowi mówić za dużo.

Bo to będzie taki test, takie rzucenie na głęboką wodę, to będzie taki test, czy on się nadaje, czy on jest godny pracy w naszej skomplikowanej, wielowątkowej organizacji.

I trochę drogi test chyba.

To jest bardzo drogi test, bo jeśli sobie policzymy ile kosztuje rekrutacja, potem ile kosztuje wdrożenie tego pracownika i to już nie tylko chodzi o sprzęt, o szkolenia, o jego wypłatę, ale ile kosztuje czas pracy wszystkich osób, które są w to wdrożenie zaangażowane,

Ile kosztuje podwójne obłożenie zespołu, który potrzebuje wsparcia?

No a my cały czas mamy w naszych organizacjach pracowników, którzy właśnie chcą testować i sprawdzać i rzucać na głęboką wodę i nie widzą tego ryzyka.

No bo ich kiedyś ktoś tak rzucił i oni przepłynęli tą drogę i wypłynęli, nie utonęli.

I ja myślę sobie, że jeśli mówimy o wdrożeniu nowych pracowników, to bardzo mocno musimy myśleć z jednej strony o procesie, ale z drugiej strony o mindsecie i o przekonaniach na temat tego procesu wewnątrz organizacji.

Myślę sobie, że wielu menadżerom trochę gdzieś tam w środku pęka serduszko, że ich tak nikt nie wdrażał, o nich nikt nie zadbał, oni zostali rzuceni na głęboką wodę i ktoś im powiedział rób.

No i oni robili, bo nie było innego wyjścia, bo bezrobocie wynosiło 30%, pracy po prostu nie było.

No a dzisiaj przychodzi do nich ktoś z HR-ów i mówi zaopiekuj się nim.

No właśnie, bo też mi tak się wydaje, że aż tak dużo już teraz mówimy o onboardingu, o tym jak bardzo jest ważny w procesie, ile mogą kosztować organizacje różnego rodzaju błędy,

A powiedz tak z Twojej perspektywy, no bo pracujesz z przeróżnymi organizacjami, jesteś też w tej branży, tak?

Jak wygląda sytuacja w polskich organizacjach obecnie, jeśli chodzi o onboarding?

Jak byś to oceniłaś tak bardziej ogólnie?

Wiesz co, no dla mnie to jest takie trzy plus, cztery minus, tak bym to mniej więcej oceniła.

Znaczy, wiesz co, ja widzę bardzo powtarzalne błędy.

I bardzo powtarzające może nawet nie tyle błędy, bardzo powtarzające się wyzwania.

Po pierwsze, cały czas ogromnym wyzwaniem jest moment preboardingu, czyli tego wszystkiego, co się dzieje z pracownikiem od momentu złożenia mu oferty do momentu jego przyjścia do pracy.

I zdarzają się firmy, które widzą w tym okresie szansę.

Są z pracownikiem w kontakcie, przekazują mu już pierwsze informacje, zachęcają go do założenia konta, do przedstawienia się na jakimś wewnętrznym serwisie społecznościowym.

Budują z nim kontakt, utrzymują z nim kontakt, przez co lojalizują go i jemu trudniej będzie odmówić, trudniej będzie zrezygnować z tej oferty i na przykład zostać w firmie, która w ostatniej chwili złoży mu ofertę last minute.

Więc jakby to jest pierwszy problem.

Drugie wyzwanie to jest pierwszy dzień.

Jednym z największych wyzwań dzisiaj w onboardingach jest to, że firmy chcą w bardzo krótkim czasie przekazać pracownikom ogromną ilość wiedzy.

Najlepiej, żeby to się wszystko wydarzyło pierwszego dnia na jednym spotkaniu.

Efekt jest taki, że często ten pierwszy dzień to jest cykl niekończących się spotkań, gdzie ten pracownik otrzymuje mnóstwo informacji, których na pewno nie zapamięta.

Jest znudzony, wymęczony i nie jest tego w stanie unieść.

I paradoksalnie to nie są te rzeczy, które on chciałby poznać pierwszego dnia.

Za dużo wiedzy jednego dnia.

To są często rzeczy, które można rozłożyć w czasie.

No a trzeci błąd, chyba największy, najbardziej powszechny, to jest brak wdrożenia stanowiskowego.

No bo jak spojrzymy sobie na proces onboardingu z takiego HR-owego punktu widzenia, no to nad momentem preboardingu, tego pierwszego dnia czy pierwszych dni szkoleniowych,

Pieczę najczęściej trzyma zespół HR.

Szkolenia, rekrutacja, szkolenia i rekrutacja, przeróżne zespoły.

I póki tak jest, no to oni mają nad tym jakąkolwiek kontrolę.

No ale potem ten pracownik idzie do menadżera, już do zespołu, no i powinno nastąpić coś, co się nazywa wdrożeniem stanowiskowym.

To menadżer powinien powiedzieć, słuchaj, masz zrobić to, to, to, tu są narzędzia, z których będziesz korzystać, tu są projekty, tak cię będę rozliczał itd.

To jest proces, nad którym my już nie mamy żadnej kontroli i z mojej perspektywy bardzo często on nie ma standardów.

Menadżerowie wdrażają pracowników trochę na zasadzie, jak im się wydaje oraz jak oni byli wdrażani.

Dzieje się tak dlatego, ponieważ choć raz w życiu menedżer doświadczył osobiście takiego wdrożenia i pomyślał sobie, wow, to robi niesamowitą różnicę.

A jeśli nie, no to każdy robi to tak, no pewnie najlepiej jak umie, ale o wielu elementach się zapomina, no bo onboarding to jest kobyła.

Ta ilość wiedzy takiej zapisanej, ale wiesz, też takich mądrości korytarzowych, które każdy z nas posiada jako pracownik organizacji, które trzeba temu pracownikowi przekazać, jest bardzo dużo.

To już jest w ogóle osobna kwestia, ale wiesz, kolejne wyzwanie jest takie, że onboardingi robi się bez przygotowania.

Bardzo rzadko cały czas ja spotykam firmy, które mają ten proces rozpisany na przykład w formie checklist.

Ale ona wymaga przemyślenia jak ten proces będzie wyglądał, rozpisania tego po kolei, przypisania jakichś odpowiedzialności.

A my bardzo często wierzymy naszej głowie i wierzymy, że my wiemy jak coś ma zrobić, bo przecież wdrożyliśmy już 5, 10, 15, 20 osób.

Także to jest na pewno taka rekomendacja, którą mam dla słuchaczy.

A czy też według Ciebie mocno różni Ci onboarding właśnie jeśli osoba pracuje online lub też dla osoby, która pracuje w biurze?

Ja generalnie uważam, że onboardingi online są bardziej wymagające, tak jak praca tylko online jest bardziej wymagająca, bo ona wymaga więcej kontaktu i więcej takich zaprojektowanych momentów, kiedy tego nowego pracownika zapytamy, hej, czy wszystko jest dla Ciebie jasne, hej, czy mogę nawet...

Myślę, że pytanie, czy wszystko jest dla Ciebie jasne jest o tyle tricky, że ten nowy pracownik powie, tak, oczywiście, wszystko jest dla mnie jasne.

Pytanie, do którego ja zawsze zachęcam, brzmi, jak mogę Ci pomóc, żeby Twoje wdrożenie było lepsze?

Czy mogę coś jeszcze dla Ciebie zrobić, żeby Ci było łatwiej?

I on wtedy powie.

Pomóż mi się skontaktować z Krystyną, bo się nie mogę z nią umówić na Ketchup.

Bo jak zapytamy czy jest OK, to oczywiście, że jest OK.

Przecież nikt z nas nie chce się przyznać w pierwszych dniach pracy, że jest nie OK.

Byłoby to podejrzane, gdyby ktoś tak chciał zrobić.

Więc ten onboarding online wymaga jeszcze większego planu.

I większej liczby takich kontrolowanych spotkań, to nie muszą być godzinne statusy, ale to może być 15-minutowa kawa na przykład codziennie z rana.

Spotkajmy się z rana, pogadajmy nieformalnie.

I wiesz, to często budzi w managerach takie wątpliwości, czy na pewno ja muszę aż tak opiekować się nowym pracownikiem, czy niańczyć, czy na pewno go tak muszę niańczyć, jak wiesz, go kontrolować.

Jadę z tym tematem i jestem w stanie to zrobić.

A według Ciebie to jest czyja odpowiedzialność?

Bardziej po stronie HR czy po stronie managera?

Wiesz co, ja lubię porównywać onboarding do pociągu.

Czyli tak, mamy różne wagony, wdrożenie stanowiskowe, wdrożenie do organizacji, IT, administracja i tak dalej i tak dalej.

No ale zawsze jest ta lokomotywa, która ciągnie i dla mnie tą lokomotywą jest właśnie manager.

Oczywiście

Zespół HR-u pomoże, szczególnie z perspektywy tego wdrożenia ogólno-firmowego.

Oczywiście taki menadżer może mieć wsparcie w opiekunie pracownika, czy badim, czy znam firmę, gdzie istnieje funkcja shepherd'a, czyli pasterza nowych pracowników.

Nowy pracownik ma swojego shepherd'a i ten shepherd niczym te owieczki pasie nowych pracowników.

Ale za pomysł na wdrożenie odpowiada

Lider, przełożony.

To on musi wiedzieć, co ma robić nowy pracownik, co mu trzeba przekazać, na jakich narzędziach on będzie pracować, jakie są wyzwania w tej pracy i z czego on będzie tego człowieka rozliczał.

On pomoże z tego lotu ptaka z poziomu ogólnoorganizacyjnego, ale z mojej perspektywy i tak kluczowe jest wdrożenie stanowiskowe.

No właśnie, bo to akurat chciałam podpytać.

Mówisz, że ten onboarding jest ogromnym procesem, tak?

I teraz gdybyś miałaś taką, nie wiem, magiczną moc i mogłabyś wejść do organizacji i zmienić tylko jeden element w tym onboardingu, bądź też po prostu zaobserwować, co tam się dzieje, to który element byś wybrała?

Wiesz co, ja bym chyba zaczęła od checklist.

Zachęciłabym firmę, żeby rozpisywały onboarding w formie punktów checklist, przypisywały odpowiedzialności, ale nie kończąc

Niech to będą checklisty na przykład na trzy miesiące i niech rzeczywiście tam będzie wypisane tak bardzo łopatologicznie, co ten lider powinien zrobić pierwszego dnia.

Jeżeli ten pracownik na cały pierwszy dzień idzie na jakieś szkolenie induction organizowane przez HR, to zadzwoń do niego na koniec dnia i zapytaj jak było.

Takie malutkie rzeczy,

Które wiele osób czuje naturalnie i pewnie je zrobi, a wiele osób tego po prostu nie zrobi, nie ze złej woli, tylko dlatego, że w ogóle o tym po prostu nie pomyśli.

A powiedz jeszcze, jak i kiedy ma według Ciebie kończyć się onboarding?

Wiesz co, badania pokazują, że nowy pracownik potrzebuje na takie pełne odnalezienie się w organizacji od 6 do 9 miesięcy.

I on tam pokazuje taki fajny graf, z którego wynika, że pierwsze 90 dni

Pracownik głównie bierze od organizacji i nie można oczekiwać, że przez te pierwsze 90 dni pracownik wyniesie realną wartość dodaną.

Oczywiście pewnie są takie przypadki, że może błysnąć jakimś genialnym pomysłem, ale co do zasady, pierwsze 90 dni pracownik się uczy, poznaje, słucha, głównie bierze.

Im więcej weźmie, tym więcej po tych 90 dniach będzie w stanie oddać organizacji.

I to takie naprawdę spokojne 3 miesiące, bo długość onboardingu to jest jedna rzecz, ale z mojej perspektywy to co jest najciekawsze, to jest to kiedy w tych pierwszych 90 dniach następują kryzysy.

No bo proces wdrożenia to jest tak, zaczynamy z wysokiego C, pierwszy dzień, nowe miejsce, podwyżka, ekscytacja, jak będzie, jesteśmy zadowoleni, no ale potem im bardziej wchodzimy do organizacji, no to w sposób naturalny, tym bardziej ta ekscytacja tak spada, prawda?

Łączymy coraz więcej kropek, pierwsze trupy wypadają z szafy, zaczynamy weryfikować, czy to, co powiedziano nam na rekrutacji, to rzeczywiście ma miejsce, czy to tak troszeczkę...

Prawda, trawa została podkoloryzowana.

No i ta satysfakcja spada i ten taki swój najniższy poziom osiąga mniej więcej pod koniec pierwszego miesiąca.

I to jest ten moment, kiedy firma, szef, współpracownicy HR powinni podejść do pracownika i powiedzieć hej.

To jest ok, że Ty jeszcze nie działasz na 100%, to jest ok, że Ty masz wątpliwości, to jest normalne, part of the process, zaufaj, działaj dalej, my tutaj jesteśmy, my Ci pomożemy.

A tego bardzo często nie ma, wiesz, no bo jeśli onboarding w zdecydowanej większości firm trwa krócej niż miesiąc,

No to on się kończy jak ten człowiek jest właśnie w największym dołku psychicznym.

Więc choćby z tego powodu ten onboarding warto rozciągnąć.

No i z tego powodu warto w jakiś ustrukturyzowany sposób monitorować ten nastrój pracownika.

Niech to będzie prosta ankieta z jednym pytaniem.

Jak oceniasz swój poziom satysfakcji z pracy u nas?

Przez te 90 dni co tydzień wysyłana w piątek niech on tam oceni.

Od 1 do 10 czy od 0 do 10.

Na ile oceniasz swoją gotowość do samodzielnej pracy?

I na przykład zadawanie tego samego pytania w zespole.

Na ile oceniasz gotowość do samodzielnej pracy Stefana?

A to jest właśnie bardzo ciekawe, co mówisz o tym okresie wdrożenia, bo też kilka miesięcy temu mieliśmy odcinek o gigakonomii i o freelancerach i o tym, że firmy coraz bardziej są otwarcie na współpracę z freelancerami.

No i tam jednym z korzyści jest to, że człowiek przychodzi na jakiś konkretny projekt i ten czas

W przypadku takich współprac onboarding może być skuteczny i o wiele krótszy.

Wtedy mówimy o onboardingu do projektu.

Rozpoczynam jakiś większy proces szkoleniowy czy warsztatowy.

No też mam taki micro onboarding, który często jest onboardingiem slash audytem, no ale ja też muszę poznać tą organizację.

Ja też muszę się dowiedzieć, zobaczyć jak to wygląda.

Nie mogę od razu zacząć zmieniać, bardzo bym chciała, ale najpierw muszę zobaczyć jak to wygląda, dać sobie chwilę na takie ogarnięcie się i potem mogę rekomendować, pracować, działać.

Onboarding też dzieje się, jeśli na przykład

Był pracownikiem szeregowym, a nagle zaczynał zarządzać zespołem.

Albo jeśli przechodzi z zespołu X do zespołu Y i zmienia się jego zakres obowiązków, on też się musi onboardować i znowu cały czas wracamy do wątku 90 dni, które trzeba temu człowiekowi dać, no bo on musi poznać swój nowy zespół, poznać nowe zadania, poznać klientów, partnerów, cóż tam takiego będzie robił i dopiero może zacząć działać.

A czy według Ciebie właśnie HR też powinien wspierać takie onboardingi po powiedzmy przejściach wewnętrznych wewnątrz firmy?

No właśnie też tak mi się wydaje.

Nie, nie, nie, to się w ogóle nie dzieje, znaczy bardzo rzadko.

Wiesz co, to co się dzieje to są takie programy wspierające first time managerów, czyli osoby, które wcześniej nie były managerami, ale na przykład podczas audytu dla jednego z klientów

Właśnie menadżer zwrócił mi uwagę, że on był menadżerem, on wcześniej był menadżerem, on już zarządzał ludźmi, więc przeszedł z roli menadżerskiej w poprzedniej firmie do nowej firmy i on miał proces onboardingowy jak każdy inny pracownik.

On miał swoje plusy, miał swoje minusy, ale to czego mu brakowało to taka osobna część onboardingu poświęconego życiu menadżera w tej organizacji.

No bo wiesz, każdy lider ma jakieś swoje wyzwania, problemy związane z rekrutacją, awansami, docenianiem, integracją.

A co on ma zrobić, jak on chce iść z zespołem na kawę wspólną czy na kręgle?

Czy on płaci ze swojej kieszeni, czy dostanie kartę służbową?

Jak to wygląda w praktyce?

A co on ma zrobić, jak przyjdzie do niego pracownik i powie, że chce podwyżkę?

To są rzeczy, o których w klasycznym onboardingu nie mówimy, ale z perspektywy menadżera, nowej osoby w organizacji, to są absolutnie kluczowe rzeczy.

Albo jak przejść przez jakiś super skomplikowany system do akceptacji urlopów.

W trakcie albo wręcz pracownicy mu tłumaczą, słuchaj to kliknij sobie tutaj, wtedy to będzie.

A to powinna być też część procesu onboardingowego dla lidera.

Czyli według Ciebie my jako HR wręcz nie to, że możemy, tylko powinniśmy wspierać menedżerów i opracowywać jakieś właśnie dedykowane ścieżki dla nich.

Powinniśmy ich wspierać, powinniśmy

Pytać ich, czy to managerów, czy to nowych pracowników, czego Wam brakuje, czego Wam w tym procesie zabrakło.

W zeszłym roku robiłam taki ogromny projekt onboardingowy, gdzie wypracowywaliśmy przeróżne rozwiązania właśnie dla onboardingów jednej z takich dużych firm.

Myśmy wtedy robili 10 odsłon, mieliśmy 10 grup docelowych pracowników.

No więc każdą rzecz, którą robiliśmy, musieliśmy niejako odmienić przez 10 wersji.

Jedną z takich wersji były checklisty dla menadżera.

Taka checklista miała przeprowadzić menadżera od momentu, składam ofertę kandydatowi, do momentu, kończy się onboarding, już masz go podsumować z nowym pracownikiem.

No i myśmy to wypracowywali w grupach roboczych, więc to de facto sami pracownicy mówili, co tam się powinno znaleźć.

No i na koniec procesu prezentowaliśmy to większej grupie menadżerów.

Jedna z menadżerek podniosła rękę i mówi, to jest niebywałe, to jest naprawdę użyteczne, co zrobiliście.

Był to absolutnie tak szczery i tak ujmujący komentarz.

Tak, ona była zdziwiona.

Ona była zdziwiona, ale to właśnie o to chodzi, żeby to było użyteczne.

A właśnie, Maja, tak jeszcze na koniec ci zadam jedno pytanie, bo wiem, że ty też masz doświadczenie w marketingu, a wręcz w PR-ze, tak?

I powiedz, czy my jako HR możemy też nauczyć się czegoś właśnie od marketingu?

Wiesz co, ja w ogóle myślę, że dzisiaj rola HR-owców jest bardzo taka interdyscyplinarna, a wszystkie kompetencje związane z marketingiem, umiejętność pisania, tak żeby ludzie nas czytali, umiejętność mówienia, sprzedawania, wiesz, HR-owych inicjatyw, no ale przecież marketing to jest analityka.

To jest praca z liczbami, to jest umiejętność projektowania przeróżnych kampanii promocyjnych.

Przecież dzisiaj, choćby w rekrutacji, pozyskiwanie kandydata, komunikacja z kandydatem nie różni się zbytnio od tego, jak my się dzisiaj komunikujemy z konsumentami, więc absolutnie tak.

Czyli troszeczkę możemy też zapoznać się z tym, co tam się dzieje w marketingu.

Ja na przykład często polecam na moich kursach, na moich szkoleniach książkę Artura Jabłońskiego, jak pisać, żeby czytali i kupowali.

Która jest de facto marketingowa i ma zachęcać do sprzedaży, ale ona też się świetnie sprawdzi jako takie narzędzie, jak pisać, żeby aplikowali na przykład kandydaci.

Albo jak pisać, żeby nowy pracownik przeczytał ten manual onboardingowy, który dla niego przygotowaliśmy.

A to dziękuję, to ja zdecydowanie chętnie przeczytam.

Ale wiesz, jeszcze na koniec też chciałam Cię zapytać, skąd możemy jako HR czerpać inspiracje, ale wiem, że też napisałaś swoją książkę o onboardingu, prawda?

Ale jest przeróżne, są dzisiaj książki od przeróżnych mądrych osób z branży.

Ja zawsze zachęcam też, żeby śledzić mądrych ludzi, na przykład na LinkedIn, albo na Instagramie.

Więc ja też mam taką swoją listę osób, które cenię, od których się uczę i z którymi bardzo, bardzo lubię wymieniać wiedzę.

Nie tylko z branży HR-owej, bo na przykład jeśli mamy w organizacji problem ze spotkaniami, jakością spotkań i tym, że ludzie się nudzą na spotkaniach albo spotkań jest za dużo, Martyna Tarnawska, świetna inspiracja.

Jeśli chcemy właśnie inspiracje marketingowe, Artur Jabłoński.

A jeśli fajne mówienie o liczbach, Janina Bąk, to też jest przecież świetny przykład.

Ale w naszej branży również takich osób jest dużo.

Ja bardzo czerpię dużo inspiracji, czy to od Natalii Bogdan, czy to od Mateusza Jabłonowskiego, czy to od Olgi Żółkiewicz, czy to od całej ekipy Trafitu.

Więc tych osób jest naprawdę bardzo, bardzo dużo.

Warto po prostu śledzić, ale potem też warto wdrażać te rzeczy, bo niestety samo śledzenie nie wystarczy.

Trzeba jeszcze testować u siebie i wprowadzać zmiany w procesach u siebie.

Tyle inspiracji w ramach jednej krótkiej rozmowy, to jeszcze chyba nie otrzymywałam.