Mentionsy

A to, że zbieramy te dane sprawia, że praca codzienna CSMA powinna wychodzić od tych danych.

W tym sensie forecasting dramatycznie zmienia pracę działów Customer Success, bo w kulturach organizacyjnych, w których ten forecasting uleje albo go nie ma w ogóle, praca CSM-a wydaje się taka zawieszona w niebycie, w takim nie wiadomo czym, ponieważ w sumie nie ma punktu startowego.

Natomiast w organizacjach, gdzie ten forecasting jest, de facto każdy CSM powinien zaczynać dzień od tego, żeby sprawdzić jakie ma potencjały wśród klientów.

W tym sensie rozliczanie CSM-ów za to, co im się uda osiągnąć w ciągu tego, co przewidywaliśmy, nie jest prostą rzeczą.

Ale na koniec dnia dzięki temu właśnie CSM może uzasadnić swoją rację bytu, prawda?

I jeżeli mamy spotkania, na których omawiamy takie sytuacje, to ci CSM-owie, którzy jeszcze się z tym nie spotkali, mogą się wcześniej przygotować na takie wydarzenie.

Z tego względu, że jeżeli nagle CSM-owie zaczną nagle na wyrost tagować klientów, że zagrożone ryzykiem, zagrożone ryzykiem, zagrożone ryzykiem.

I dajmy na to, że teoretycznie ten klient ma tyle przychodów powracających, tyle płaci nam rocznie, co dany CSM zarabia.

I nagle, jeżeli się okazuje, że ten CSM na skutek swoich działań i połączenia pracy różnych działów, chodzenia od produktu do deweloperów i wiesz, ciłania i tuptania jak gejsza stąd dotąd, na skutek tych działań ocalił tego klienta przed odejściem, no to

To znaczy, że już się spłacił, bo ten klient daje tyle kasy, co ten CSM zarabia, prawda?

W poniedziałek rano przychodzi CSM do produkcji i w sumie nie wiadomo co powinien robić.

Czyli żeby trochę zmienić paradygmat pracy CSM, że on zaczyna poniedziałek, czy wtorek rano, czy dowolny dzień rano od spojrzenia na dane, których klientów mam sflagowanych i tak naprawdę priorytety swoje wtedy powinien umieścić w tych, którzy mają największe przychody powracające i są najbardziej zagrożeni ryzykiem i zastanowić się jak mogę sprawić, żeby ten klient rósł.