Biuro projektów (PMO) - coś więcej niż biurokracja? | Paulina Augustowska

Dzień dobry. Cześć, tu Igor z Zero BS Management. Zapraszam Cię do wysłuchania kolejnego odcinka naszego podcastu. Tym razem rozmawiam z Pauliną Augustowską na temat wad i zalet PMO, czyli biura zarządzania projektami. Co może dać takie biuro? Jakie błędy się popełnia podczas jego tworzenia? Jak zrobić tak, żeby ono przynosiło wartość, a nie było dodatkowo niepotrzebną biurokracją, którą wszyscy w Zero BS Management nienawidzimy? Pozdrowienia i zapraszam. Cześć Paulina. Cześć Igor. Witam Cię w naszym Zero BSowym podcaście. Słuchaj, no tradycyjnie, tak jak to w wielu podcastach, poproszę Cię od tego, żebyś zaczęła od przedstawienia się.

Ja będę się posługiwać trochę wymiennie i biuro projektów, będę czasem mówiła biuro projektów, a czasem PMO, czyli Project Management Office, czyli pełniące taką rolę biurokratyczną. Tak, że ci, co chcą statusy, żeby wypełniać raporty, że cały czas oni coś od siebie chcą tak naprawdę, nic ci nie pomagają. No tak, to chętnie się wgłębię w to, bo też trochę rozumiem. Też masz taką perspektywę, też tak czasem widzisz biuro projektów. Wiesz co, dawno temu w jednej firmie mieliśmy takie biuro projektów, które faktycznie do tego się sprowadzało. Pomo z ich strony była żadna, a jedyne co miałem z ich strony to ponaglenie o wypełnieniu jakichś absurdalnych systemów rejestrowania godzin czasu pracy itd.

Dlatego ja też myślę, że często to biuro projektów jest samo sobie winne. To nie jest to, że rola jest tak widziana, to z czegoś to wynika zapewne. Ja zawsze staram się jak wchodzę do organizacji... Tak, jak wchodzę do organizacji i chcę pomóc jakby to biuro projektów stworzyć, no to właśnie staram się odejść od tego wizerunku biura projektów. I to jest bullshit, który cię wkurza, bo ludzie często tak to postrzegają. Super. Słuchaj, ale tak sobie pomyślałem, jak się zastanawiałem nad tą rozmową. Może zacznijmy od takiej twojej tak po ludzku definicji, co to właściwie jest to PMO albo biuro projektów. W jakiej roli ono właściwie powinno występować i czy może to się różni od firmy, z firmy do firmy?

Ona jakby rozróżnia rolę Project Managera od PMO i mówi o tym, że Project Manager to dba o to, żeby do the projects right, czyli robić projekty dobrze. A PMO to dba o to, żeby do right projects, czyli żeby robić dobre projekty. Czyli tutaj chodzi o tą rolę... Właśliwe projekty, tak. To jest parafraza... Ja nie wiem, czy to nie jest drukera albo innego klasyka zarządzania. Możliwe. There is a difference between doing the things right and doing the right things. Tak, tak, możliwe. Natomiast no to jest fajne, bo to właśnie już to precyzuje tą rolę takiej priorytetyzacji, żeby po prostu PMO jest od tego, żeby ta organizacja robiła po prostu takie sensowne projekty, prawda? Tak, bardzo mi się podoba ta definicja.

Ale ja mam jeszcze drugą, którą też lubię. Druga definicja to jest taka, że PMO czy biuro projektów dba o to, żeby te projekty dostarczały wartość. I w tej wartości też znowu jest to dosyć ogólne, ale ważne, żeby właśnie ta wartość to nie było to, że projekty są dostarczane na czas czy zgodnie z budżetem, ale żeby dostarczały tą wartość biznesową. Widzisz jakieś różnice w tym, jak PMO działa, czy jakie pełni role, jak może być też definiowane, to jeszcze na chwilkę przy tej definicji się zatrzymajmy, w zależności od organizacji, bo ja mam takie wrażenie, że może nie co organizacja, to inne PMO, ale powiedzmy, że widziałem diametralnie różne te role PMO.

Ja też widziałam różne i bardzo dobrze i bardzo mnie to cieszy, bo o ile właśnie Inne działy to często jest trochę taką kalką, nie wiem, dział zakupu wygląda mniej więcej podobnie w różnych firmach, o tyle PMO to faktycznie, tak jak mówisz, bywają bardzo różne w różnych organizacjach i mi się wydaje, że to dobrze, to znaczy, że one działają sensownie. I często bywa tak, że w ogóle PMO powstaje… Bo firmy są różne, więc PMO musi być różne, tak? Tak, i właśnie jak mówimy o tej wartości biznesowej, no to pewnie są różne te wartości biznesowe, jaką mogą dostarczyć i dlatego one różnie są zbudowane. To też zależy od organizacji, czy te projekty są prowadzone, to są projekty zewnętrzne, na rzecz jakichś klientów zewnętrznych, czy to są projekty jakieś wewnętrzne, czyli jakieś optymalizacje, usprawnienia, więc dlatego też różnie można to biuro projektów budować i z mojego doświadczenia wynika, że często się zaczyna od takiej roli administracyjnej, że po prostu ktoś, znaczy organizacja dorasta do jakiegoś rozmiaru i ktoś się orientuje, że

Paulina Augustowska, Project Management Office, Zero BS Management. Już gładko tutaj definicję, co to znaczy, no mieliśmy sobie tak w zamyśle porozmawiać, co to znaczy dobre PMO, no to co to znaczy to dobre PMO, czym dobre PMO powinno się zajmować, a czym może nie powinno, czyli co to by znaczyło słabe PMO i tak trochę odnoszę to chyba do tego przykładu, który dałem wcześniej, że Miałem takie PMO w jednej firmie, w której pracowałem, w której właściwie ja nie widziałem dla siebie jako project managera żadnej wartości dodanej.

Czy to znaczy, że to było złe PMO, czy może ja czasem mogę nie widzieć, bo np. ta wartość dodana jest zupełnie w innym miejscu organizacji? Mogło też tak być, bo może rzeczywiście ta ważniejsza wartość była dla jakiejś innej jednostki, a jeżeli mówimy o takim słabym PMO, to mi się wydaje, że jeżeli słaby PMO jest wtedy, jeżeli już po jakimś czasie od rozpoczęcia budowy tego PMO ono dalej pełni tą funkcję administracyjną i dalej właśnie zajmuje się tylko tą biurokracją, to znaczy, że No, że gdzieś się zatrzymało w miejscu i że nie jest to dobry kierunek, bo też taka bardzo pozytywna rzecz, jaka powinna istnieć po stronie PMO, to jest taka, żeby trochę cały czas poddawało pod wątpliwość na swój status quo po prostu, żeby cały czas szukało tej swojej roli i tego, gdzie po prostu może pomóc.

Bo mówię, że jeżeli PMO się skupi na funkcji administracyjnej i na tym, że będziemy budować procesy, będziemy Wam jakieś narzędzia wprowadzać, oczywiście jakieś szablony będziecie musieli wypełniać. Standaryzować, czyli zabronią mikrelo na przykład. O, na przykład. Bo Asana jest the best. Ale no właśnie fajnie jakby się nie spoczęło na laurach, ale w ramach trwania jakby cały czas się zastanawiało, no dobrze, to już jesteśmy na tym etapie, że mamy zbudowane te procesy, narzędzia i tak dalej, to co więcej, gdzie my możemy pomóc, poszukać w organizacji tej swojej roli, gdzie jest potrzeba po prostu, w jakim... Czyli dobre PMO, przede wszystkim tak jak próbuję to podsumować, nie stoi w miejscu na pewno i nie poprzestaje wyłącznie na tej funkcji administracyjnej.

A co pod kątem tej percepcji? Czy można by się pokusić o tezę na przykład, że dobre PMO, szczególnie w długiej perspektywie, to ci PMO-wie powinni wziąć wartość z niego dla siebie? Myślę, że tak, no bo w ogóle dobre PMO to jest też wtedy, jak ono słucha różnych ludzi. Czyli właśnie tutaj zacząłeś od PM-ów, bo miałeś taką perspektywę akurat, gdy byłeś PM-em. Tak jestem sprzyjony. Ale są też inni ludzie w firmach. Niestety. Tak, przeszkadzają czasem, nie? Więc PMO po prostu musi czasem balansować między tymi różnymi jednostkami. To znaczy na pewno wspierać powinno i w jakiś sposób pomagać PMO, kierownikom projektów, ale też zostało stworzone pewnie przez jakiś zarząd, przez jakiegoś prezesa,

To znaczy, bym podzieliła ich na fanów PMO. To są zawsze takie działy, czy tam takie osoby, które są zadowolone. PMO-owie często są zadowoleni, jak powstaje PMO. Wreszcie po prostu nam tutaj ktoś poukłada pracę i wreszcie będziemy zadowoleni. Więc myślę, że Igor, Ty już byłeś po jakimś czasie, jak to PMO Ja trafiłem już jako PM do firmy, w której to po prostu PMO było i tam po prostu no zetknąłem się z taką dużą ilość biurokracji, która mnie przerażała, którą teraz po latach rozumiem jej przyczynę i w ogóle rozumiem jej sensowność, ale na przykład jeśli miałbym coś zarzucić tamtemu biuro projektów, to jest to, że nikt nam Tego tak naprawdę nie wytłumaczył.

Albo nie powiedział wprost, że musicie te godziny rozliczać, staramy się to robić na przykład w najmniej upierdliwy sposób dla Was, ale nie będziemy oszukiwać się, to jest upierdliwe, ale na przykład dzięki temu zobaczcie, Macie to i to, na przykład nie macie aż tak dużo projektów, czyli faktycznie gdzieś, nie wiem, bo zakładam, że jednym z problemów, tak sobie myślę, że jednym z problemów czy benefitów, czy problemów firm, a benefitów prowadzenia PMO jest jakieś zarządzanie portfelem projektów, czyli nie zaczynamy wszystko i jakoś to będzie, tylko żeby było jakieś ciało, które powie, no dobra, słuchajcie, panie i panowie, 70 projektów na raz to jeszcze pociągniemy, ale tych 75 to już po prostu nie ma opcji, bo mamy 3 osoby.

Chciałbym wrócić do dokonkretyzowania jeszcze tego, bo mam wrażenie, że szczególnie jakiś słuchacz, który nie zetknął się bezpośrednio, może się też zastanawiać, no dobra, to dalej co to PMO robi, bo to wspierające i tak dalej. Mogłabyś dać jakieś konkretne, namacalne przykłady, w sensie, no bo coś tu było o procesach, coś tu było o narzędziach, coś tu było o tabelkach, czyli co konkretnie? Ja właśnie podam może taki przykład organizacji, która po jakimś czasie się orientuje, że potrzebujemy tego PMO i dlaczego ona się orientuje i w czym to PMO może pomóc. Jakie potrzeby spełnić? W firmie powstają, jak już właśnie osiąga jakiś tam poziom, znaczy tak naprawdę liczbę pewnie pracowników, nie wiem, obrotów finansowych, Gdzie jest kilkanaście, powiedzmy, jakichś inicjatyw, które się dzieją.

Były jeszcze wspomniane obszary narzędziowe, procesowe. Co w nich może PMO robić? To ja bym chciała, żeby te się gdzieś jakby pojawiły na końcu, może nie na końcu, ale na pewno nie w pierwszym kroku, jeżeli PMO powstaje, bo często też tak bywa. Czyli nie zaczynajcie od standaryzacji narzędzi. Tak, no bo to jest trochę wtedy, wiesz, jak zaczynasz myśleć rozwiązaniem, a nie problemem. Ja nawet nie dalej, jak wczoraj miałam dyskusję z jednym z działów w firmie, gdzie właśnie dział, który ma bardzo dużo inicjatyw wewnątrz działu, No i zwrócili się do mnie i mówią, że i używają po prostu, każda ta inicjatywa jest rozpisana w Microsoft Plannerze.

A w Excelu zamień na rzeczy. Zarządzają sobie, wiesz, przez myślniki w mailach, czy na komunikatorze, czy coś takiego. Czyli to jest to pytanie, po co ci ta standaryzacja też jest ważna i czasami właśnie lepiej chyba to ręcznie w Excelu wyrzeźbić, tak jak tutaj mówisz. I wspomniałeś jeszcze o procesach, czyli co, PMO pisze procesy? Dlatego mówię, że to też w jakiejś późniejszej fazie budowy PMO No to ten proces, no bo to jest jedna też z funkcji PMO, to żeby kontrolować ten przebieg projektu. No więc fajnie by sobie go rozpisać po prostu, jak standardowo u nas w firmie projekt przebiega. Po prostu zazwyczaj przechodzi przez różne fazy. Czyli co musi być spełnione powiedzmy? Tak, znaczy przechodzi po prostu przez różne fazy, no nie wiem, w firmach produkcyjnych to zawsze się pojawia jakaś faza właśnie projektowania na początku, prototypowania, testowania, produkcji i tak dalej, i tak dalej, więc zazwyczaj bywa tak, że te fazy są, można po prostu standardowo rozpisać dla danej firmy, no albo po prostu idąc taką metodyką

Standardową waterfallową, po prostu inicjacja planowania i później realizacja i zakończenia projektu. Więc dlatego ten proces po prostu przebiegu projektu można sobie rozpisać, a później rolą PMO to, że jest go kontrolować, gdzie te projekty się znajdują, czy na przykład nie jest tak, że wszystkie są Na końcu prawie tam 75, 90, mam taki jeden projekt, który po prostu od trzech miesięcy ma ponad 95% zakończenia i nie mogą go zakończyć po prostu. To brzmi jak dużo ludzi musi być w takim PMO. I to jeszcze z doświadczonych. Czasem wystarczy i często się to zaczyna po prostu od jednej osoby. No bo tak jak mówisz, jeżeli to jest osoba, która ma stworzyć jakąś transparentność i zbudować taki ten portfel projektów, no to wystarczy tylko ona.

Natomiast też mam takie doświadczenie, że nie spotkałam się szczerze mówiąc z sytuacją, że ktoś po jakimś czasie trwania PMO powiedział, że nie wiem co to jednak było bez sensu, rozwiązujemy tą jednostkę. Że częściej bywa jednak tak, że to PMO się rozbudowywuje, Że już przy samym zarządzaniu właśnie takiego portfolio projektów to się okazuje, że ta jedna osoba nie wystarcza, a czasem powstaje też potrzeba takich właśnie project managerów na stałe zatrudnionych, które będą dbać rzeczywiście o te projekty, żeby one się działy. Tak sobie myślę, bo to już przechodząc gładko do takiego pytania właśnie jak zbudować dobre PMO, no to już część powiedziała, że przede wszystkim krok po kroku, czyli nie wszystko naraz, nie róbmy rewolucji, że i tu wprowadzamy jakieś raportowanie i jednocześnie standaryzujemy narzędzia, robimy jakieś szkolenia wewnętrzne i tak dalej, czyli krok po kroku.

Ale z tego, co mówisz, to często na początku może jedna, a potem więcej osób, ale wydaje mi się, że tak sobie myślę o błędach też od razu, że to musi być doświadczona osoba, bo często o PMO to się myśli jako o jakichś, przepraszam, że tak powiem sekretarkach, asystentach i tak dalej, no a to musi być kumata w zarządzaniu projektami osoba, żeby szczególnie jak jest pierwsza i zaczyna te wszystkie, no ona musi rozumieć, po co jest to raportowanie, dlaczego, jak wygląda życie PMO, no mylę się czy nie? Chciałabym się teraz potwierdzić, że tak dobrze jak jest doświadczona, natomiast sama osobiście jestem przykładem przeciwieństwa tego, ponieważ pierwsze projekty, które prowadziłam, to zostałam awansowana na to stanowisko po raptem chyba 8 miesiącach bycia project managerem w firmie, kompletnie bez żadnej wiedzy na temat zarządzania biurem projektów, więc ja tą wiedzę musiałam sama zdobyć.

Ja główną wiedzę w tej chwili czerpię od takiej podcasterki i takiego podcastu, który można znaleźć na wielu platformach, który się nazywa PMO Strategies. On jest w taki sposób prowadzony i jakby rady, które tam są polecane, no są takie bardzo moje, więc właśnie takie wyrzucenie tego bullshitu. Zanikujemy. Tak, skupienie się na wartości, więc polecam, jeżeli chodzi o właśnie zdobycie więcej wiedzy, to pewnie z tego można. Super, no bo to jest ciekawe, ta twoja perspektywa jest ciekawa właśnie, że tam, że od zera, że nie wiedząc, bo tak sobie myślę, faktycznie ja też kiedyś coś szukałem o PMO, I głównie to były takie artykuły napisane stricte pod pozycjonowanie, czyli wiecie, jak szukacie na przykład w internecie, jaka będzie prognoza długoterminowa na lato 2020, to wam wyskoczy pierdyliard wyników, w których tak naprawdę nie będzie odpowiedzi na to, tylko będzie po prostu nasycone słowami kluczowymi.

Z tym PMO ja miałem podobnie, a głównie to chcieli mi sprzedać konsultacje odpłatne. Bez złudzeń, te podcasty też są oczywiście, na końcu każdego jest oferowany kurs, który można zakupić, ale wartości dużo jest, tam jest chyba ponad 200 odcinków w sumie tego podcastu. Kwestia balansu, a czasem właśnie ten balans jest zachwiany, że wartości jest zero, a sprzedaż jest 100%. No dobrze. Jeszcze jakieś rady odnośnie tego budowania dobrego PMO, żeby była w miarę doświadczona osoba albo głodna wiedzy i żeby to robić krok po kroku? No właśnie, ja bym się skupiła na tym słuchaniu bardzo, bo PMO często to jest taka jednostka, która bardzo dużo mówi, w sensie właśnie, wyślij mi raport, spóźniłeś się z wysłaniem, albo przypominamy, że wczoraj minął termin wysyłania raportu, przypominamy, że już pięć dni temu minął termin i dużo mówi, albo mówi do zarządu, mówi, że wprowadźmy takie procesy, wprowadźmy takie narzędzia, robicie to źle, trzeba to robić tak,

Bardzo dużo jest takiej funkcji dyrektywnej, bym powiedziała, a mało funkcji wspierającej, więc ja bym radziła po prostu gadać z ludźmi i słuchać, co oni mają do powiedzenia, to jest pierwsza rzecz, a druga to też ich angażować do budowania tego biura projektów, bo jeżeli Ty coś zrobisz dla kogoś, no to wiadomo, że on z tego będzie niezadowolony. Natomiast jeżeli tego zaangażujesz do tego, to już taki change management, prawda? To jest większa szansa, że to się uda po prostu. Więc to są takie pierwsze rady. Natomiast później, jak już przejdziemy jakąś taką pierwszą fazę, przetrzemy szlaki, to warto zobaczyć, gdzie jest taki Stół, gdzie są podejmowane jakieś strategiczne decyzje w firmie, czyli żeby to PMO właśnie weszło w tą strategię, żeby to nie było taka funkcja administracyjna, zarządzania procesami, wprowadzenia narzędzi, ale żeby miało taką funkcję wspierania strategii.

Żeby po prostu ktoś z zarządu też wiedział, że my potrzebujemy PMO, bo bez PMO to nam się nie uda po prostu tej strategii wprowadzić, bo oni wiedzą jakie projekty tą strategię nam zrealizują i oni to kontrolują. Więc to jest na pewno następny punkt. Odgrzebałaś mi z głowy takie coś, co mi gdzieś tam wcześniej już w czasie naszej rozmowy mignęło, że i to chyba też jest warunek, nie wiem czy się ze mną zgodzisz, dobrego PMO, oczywiście w długim terminie, może w krótkim to nie jest realne, żeby ten szef czy szefowa PMO byli jakoś w miarę umocowani, no bo jeśli oni mają wydawać też jakieś opinie odnośnie tego, że nie zaczynajmy 75 projektów, to ich opinia chyba musi mieć Jakąś wagę, jakoś być ceniona, a nie, że jeden wiceprezes zarządu powie, a ja mam to gdzieś i potrzebuję, żebyście mi otworzyli jeszcze 7 nowych projektów, inny wiceprezes też powie, że jeszcze 10 i tak właściwie to PMO może protestować i nic z tego nie wynika.

Spotkałaś się z takimi w ogóle sytuacjami? Mówisz o super ważnej rzeczy, takim wiesz, sponsorship, która jest też problematyczna w zarządzaniu projektami, prawda? Dlaczego projekt najczęściej w mojej perspektywie się nie udaje, że właśnie nie ma tego wsparcia jakiegoś sponsora, kogoś, kto ten projekt wesprze. Masz PMO i radź sobie. Tak. Natomiast i PMO tak samo. Jeżeli nie ma po prostu jakiegoś dyrektora, który za tym stanie, który tego obroni, ponieważ będzie widział tą wartość, no to to się nie uda. Bo taki błąd, który ja widzę też przy wprowadzeniu właśnie PMO, to jest taki syndrom MeToo. Słyszałeś pewnie o syndromie MeToo, ale pewnie słyszałeś o tej takiej stronie od strony kobiet, tak?

Bo to ten hashtag MeToo powstał. Ja słyszałem o akcji hashtag MeToo, że tam są molestowane, ale to... No, ale to trochę ma z tym mitu, ja mówię tutaj o syndromie mitu, że jedzie taki prezes jakiejś firmy na konferencję i tam słyszy właśnie taki wykład, że biuro projektów to nam to poprawiło, to poprawiło, to poprawiło, albo nie daj Boże, widzi przedstawiciela jakiejś firmy, która wprowadza narzędzie do zarządzania portfolio i mówi, że to wam to poprawi, to wam poprawi, takie KPI będziecie widzieć i on stwierdza, mi tu, ja też to chcę, ja też chcę PMO w mojej firmie. I przyjeżdża do firmy i mówi, że robimy PMO, natomiast nie ma zdefiniowanego faktycznie tego problemu i tej wartości biznesowej, którą by miało wspierać to PMO, więc to jest taki jeden z błędów niemalże podstawowych przy stworzeniu PMO, żeby właśnie była faktycznie jakaś jednostka, jakiś dyrektor, który to wesprze, ale niekoniecznie tam prezes, który był na konferencji.

Czyli nie, że to jest cool, Nie, że to jest fajny, ja tak Scrama. Akurat w tej firmie, dokładnie tej samej od tamtego kiepskiego PMO, czy kiepsko sprzedanego. Nie wiem, ono może działało świetnie, ale dla nas to było obciążenie. To tak samo wdrożałem Scrama. Moi szefowie poszli na jakąś prezentację, usłyszeli, że Scrum jest super i jest fajny, bo jest super, a jest super, bo jest fajny. Dużo osób ma i podobno im się podoba, im się udało, więc my też po prostu. Dokładnie tak. Odnośnie tego zarządzania portfelem projektu, ja po prostu aż tutaj drżę, żeby zadać to pytanie. Jakie narzędzie do tego? Czy znajdzie się tam miejsce na mojej ukochanej tablicy Kanban, czy może coś innego do zarządzania? Bo tak sobie myślę, że to byłoby super do zwizualizowania tego portfela projektów.