Witalni Podcast #4 - Lean Management, czyli: Jak Optymalizować Procesy w Firmie?

Dzień dobry. Witam serdecznie wszystkich słuchaczy w kolejnym odcinku podcastu Witalni Wspieramy Rozwój. Ja nazywam się Kacper Zając, jestem CEO firmy Witalni i mam przyjemność prowadzić dla Was ten podcast. A w dzisiejszym odcinku poruszymy kwestie związane z pochodzeniem i podstawowymi założeniami Lean Management, a także jej praktycznym zastosowaniem w różnych sektorach, od produkcji po usługi finansowe. Omówimy jak Lean Management może pomóc firmom w optymalizacji procesów, eliminacji marnotrawstw i dostarczeniu wyższej wartości dla klienta, a także jakie wyzwania mogą pojawić się podczas transformacji organizacji. Moim i Państwa gościem w dzisiejszym odcinku będzie Darek Goluch, Ekspert w dziedzinie Lean Management, CEO firmy Sigla Consulting, który będzie dzielił się z Państwem swoim doświadczeniem i przykładami na temat tego, jak wdrożyć i stosować Lean Management.

Cześć Darek. Cześć, witam Cię serdecznie. Na samym początku chciałbym Cię zapytać o to, na czym tak naprawdę polega ten No dobrze, czyli ja może zacznę od pewnej analogii, czyli dla słuchaczy, którzy nie mieli nigdy do tej pory do czynienia z leanem, to bym porównał lean jako pewien styl życia. Bo styl życia to jest coś, to jest obrazem tego, jak ktoś żyje, co uważa za ważne, jakie decyzje podejmuje każdego dnia i w jaki sposób realizuje swoje cele i wartości. I w tym wszystkim chodzi o to, żeby skupiać się na tym, co jest najważniejsze, czyli wybierać rzeczy, które dla danej osoby są najbardziej wartościowe, żeby zarządzać świadomie swoim czasem, żeby szukać sposobów na ciągłe

Polepszanie siebie jako osoby. I żeby współpracować i budować relacje na dobrym, wysokim poziomie. Robić to z uważnością i ze zrozumieniem i szacunkiem dla innych osób. I trochę jakby odnieść tą analogię do tego, jak wyglądać będzie Lean. I co on ma wspólnego właśnie ze stylem życia? To właśnie to jest taki styl życia i styl pracy w firmie. Czyli mówimy o tym, że w firmie koncentrujemy się na najważniejszych rzeczach, na tych, które przynoszą największą wartość, które dają nam efektywność,

W Linie jest komunikacja i współpraca z ludźmi jednym z fundamentów, na którym budujemy taką całą koncepcję, która dąży do tego, żeby organizacja stawała się lepsza, szybsza, sprawniejsza, bardziej efektywna. Jeżeli miałbym tak szybko nawiązać do jakiegoś z życia wziętego przykładu. Dobra, ja jeszcze do tego, co powiedziałeś, chciałbym dorzucić swoje dwa zdania. Sam Lean Management pochodzi z Japonii. Zastrzął być popularny dopiero tak naprawdę po II wojnie światowej, a pierwszą firmą, która mocno się nim zainteresowała i od której się tak naprawdę wychowodzi, była to Toyota. Kto i zaczął być popularny tak naprawdę w branży produkcyjnej.

A musieliśmy prowadzić sprzedaż na dużo większą skalę aniżeli w danym roku. No i w związku z tym pojawił się pomysł, że być może koncepcja Lean Management będzie nam pomocna, czyli te wszystkie elementy związane z ciągłym doskonaleniem się, ze wsparciem współpracy międzydepartamentowej, Z wyeliminowaniem marnotrawstw procesów, z uproszczeniem tych procesów. To może być droga do tego, ażeby tymi samymi zasobami realizować wyższy poziom sprzedaży. No i wtedy rozpoczęliśmy testowanie różnych rozwiązań. Te testy zakończyły się sukcesem i po tych testach zobaczyliśmy, że faktycznie Lean

W związku z tym została podjęta na poziomie zarządu, na poziomie całej organizacji decyzja, że chcemy wdrożyć Lean Management w spółce, chcemy zrobić taką zmianę transformacyjną, ponieważ to była duża zmiana nie tylko narzędziowa, ale również kulturowa, trzeba było zmienić kulturę organizacyjną. Ponieważ to jest jeden z ważniejszych elementów, który wpływa na to, czy dana transformacja się powiedzie, czy nie. Wyznaczyliśmy sobie cele, wyznaczyliśmy sobie okres, w jakim chcemy daną transformację zrealizować. I ta transformacja dotyczyła całego procesu end-to-end dla klienta zarówno detalicznego, jak i korporacyjnego i objęła tak naprawdę wszystkie departamenty i wszystkie zespoły w całej organizacji.

Czyli na początku zrobiliśmy diagnozę, wdrożenie i na samym końcu standaryzację. Do tego zrealizowaliśmy szereg nowych narzędzi, zarówno procesowych, jak i analitycznych, które wspierały tą transformację. Które prowadziły jak gdyby wszystkie osoby w organizacji za rękę, co ma w danym momencie zrobić. To był development w metodzie Scrumowej prowadzony. I jak gdyby prowadzenie tego projektu po stronie organizacji, gdzie my byliśmy tak naprawdę inicjatorem trochę tego projektu i drive'owaliśmy ten projekt. Ponieważ to na nas były narzucone te plany sprzedażowe, spowodowało to, że ja musiałem przez te dwa lata w organizacji poznać cały Lean, poznać Agile, poznać pracę w Scrumie.

Przez ustawy, przez rozporządzenia i tak dalej. W branży bankowej tego typu elementów jest bardzo dużo. Dobra, jasne, dzięki. Słuchaj, jeszcze jedna rzecz mi się narzuca, no bo tak jak mówiliśmy wcześniej, Lean pochodzi od branży produkcyjnej. Jak nastąpiła jego adaptacja i czym się różni jego zastosowanie w tej branży produkcyjnej na liniach od tego, co się dzieje już w usługach czy właśnie przy obsłudze klienta w bankach i instytucjach finansowych? Jasne. Znaczy, pryncypcja są w zasadzie te same, bo w linie chodzi o ciągłe doskonalenie, Eliminacja marnotrawstwa, budowanie kultury organizacyjnej, budowanie współpracy między zespołami i komórkami organizacyjnymi.

I to są elementy wspólne zarówno dla produkcji, jak i dla wszystkich innych sektorów. Natomiast Lean w produkcji, on głównie koncentruje się na tym, ażeby wyprodukować dany element na linii produkcyjnej przez maszynę w odpowiednim czasie, w odpowiedniej jakości i trochę inaczej na to się patrzy, ponieważ tutaj mamy coś namacalnego na produkcji. Coś, co możemy wziąć do ręki, zobaczyć, ocenić, coś namacalnego, a w usługach, W branży finansowej, w handlu to zazwyczaj są nienamacalne efekty. To są zapisy w systemach informatycznych, to są dokumenty, to są przelewy środków dla klienta, to są tego typu elementy, których my nie zobaczymy,

Jeżeli nie zajrzymy do środka, do systemów informatycznych. Lean w usługach w branży finansowej rozwinął się wtedy, jak zaczynała następować rewolucja i informatyzacja, coraz większa informatyzacja i wykorzystanie technologii właśnie w tych pozostałych usługach. Czyli de facto, jak weszły komputery, jak weszły czynności, które w tych komputerach są realizowane, które możemy zobaczyć, ocenić, które możemy sczytać logi i tak dalej. Czyli mniej więcej, jeżeli byśmy mieli tak może zabawić się w datowanie, to byłyby to jakieś lata 2000, 2010?

Ale może zakończmy już ten temat ogólnej rozmowy na temat Leanu. Myślę, że bardzo ciekawe dla naszych słuchaczy będzie wejście trochę Nie chcę powiedzieć w szczegóły, ale coś bardziej namacalnego, czyli jak ten Lean tak naprawdę wdrożyć? Od czego zaczynamy? Jak zrobić, żeby w naszej firmie był stosowany ten Lean Management? Powinniśmy zacząć od diagnozy firmy, diagnozy organizacji, która chce wdrożyć tą metodologię, czy jest do tego gotowa. Czyli powinniśmy sprawdzić, czy dana organizacja, czy top management tej organizacji jest otwarty na zmiany i na to, ażeby zakwestionować trochę status quo, który obecnie w organizacji występuje.

Czy jest gotowy na zaangażowanie się i promowanie kultury lean, czyli kultury ciągłego doskonalenia i eliminacji marnotrawstw. Bo bez wsparcia top managementu żadna transformacja leanowa się nie powiedzie. Powinniśmy też sprawdzić, a jeżeli jest z tym jakiś problem, to Dokładnie wyjaśnić top managementowi, na czym lean polega, żeby oni z pełną świadomością mogli podjąć taką decyzję i żeby byli gotowi później na wspieranie i na delegowanie odpowiedzialności i decyzyjności do niższych komórek i niższych szczebli i osób, które w takiej transformacji będą brały udział i które później

Bo Lean może pokazać, że te elementy w organizacji nie są do końca dobrze dopracowane. Więc jak gdyby top management musi powiedzieć tak, chcemy to wdrażać i chcemy to zrobić w organizacji, bo widzimy w tym wartość. Bez tego nie powinniśmy robić pierwszego kroku, czyli analizy. Dobra, i teraz tak, jak już ten nasz cały zarząd powiedział, jesteśmy zainteresowani, chcemy, żeby u nas funkcjonowała ta kultura lean, to teraz co powinno być pierwszym krokiem, który ten zarząd wykona? Taką pierwszą, pierwszą rzeczą po tym, jak już rozumiem, że jest analiza procesów i teraz od czego zaczyna się ta analiza procesów?

To jest pierwszy punkt. Drugi punkt to jest obserwacji eksperckich i wywiadów eksperckich z pracownikami, z menadżerami. To jest drugi punkt. Trzeci punkt to są pomiary empiryczne. Pomiary empiryczne, które prowadzimy już w procesie, czyli podchodzimy do tych pomiarów albo na bazie obserwacji procesu, I czasów cyklu, czasów procesowania end-to-end, czyli lead time'u danego procesu.

Dzięki za to podsumowanie. Ja chciałem jeszcze jedną rzecz dołożyć dla tych, którzy ewentualnie mogą tego nie wiedzieć. Lead Time to jest coś takiego, jak dane zamówienie przychodzi do firmy do momentu, aż to zamówienie trafia do naszego klienta, tak bardzo skracając to. Możemy to podzielić jeszcze na Lead Time Netto, czyli ile faktycznie osoby czasu na nim pracowały lub Lead Time Brutto, czyli ten całościowy czas od początku do końca. Kacper ma w tym zakresie pewne doświadczenia, więc może się również z nimi podzielić. Zdarzyło mi się kiedyś mieć z tym raz albo dwa razy coś wspólnego.

Natomiast oczywiście może się zdarzyć tak, że celem organizacji jest cięcie etatów. To bym powiedział, że to już nie jest za bardzo transformacja lean, ponieważ transformacja lean na tym nie polega, ponieważ część kosztowa danego projektu managementowego to jest tylko jeden z kilku elementów. Jeżeli natomiast to jest głównym celem organizacji, No to mamy tutaj pewien problem, zarówno jeśli chodzi o zarządzanie tym procesem, jak i o taką trochę etyczną stronę takiego projektu. Ponieważ pracownicy faktycznie muszą, albo inaczej, powinni dostać jasną komunikację, co jest celem tego.

W której był wdrażany Lean? W tej firmie był jakiś zespół, nie będę narzucał może jaki, który początkowo bardzo opierał się wdrożeniem i uznawał to za bezcelowe, bezsensowne, a później jednak, w pewien nieoczekiwany być może sposób, użyję takiego kolokwialnie słowa, nawrócił się i bardzo się zaangażował. Jak to wygląda? Tak, oczywiście. Brałem udział w takich projektach i to jest związane trochę z krzywą zmiany. Zawsze na początku jest tak, i to jest zupełnie naturalne, że przy wprowadzaniu takiego projektu, takiego transformacyjnego projektu, trudnego dla organizacji, jest najpierw taki trochę szok i zaprzeczenie, kiedy pracownicy nie do końca

Ale zawsze jest ta niepewność i to zaprzeczenie na początku. Natomiast na końcu, zazwyczaj jeżeli przeprowadzimy cały projekt, czyli ASO, wdrożenie i standaryzację, Nie spotkałem się, ażeby pracownicy nie przyjęli tego jako fajny projekt, który umożliwił im rozwój, który nauczył ich wielu nowych kompetencji, który nauczył ich współpracy z innymi departamentami, który nauczył ich szukania konsensusu, szacunku dla innych punktów widzenia, Ale tak jak mówiłeś na początku, że lean można porównać do tego stylu życia, to to samo wdrożenie

Też jest trochę tak, bo jeżeli w życiu człowiek chce się cokolwiek zmienić, to na początku jest ciężko, nieprzyjemnie i niefajnie, a jeżeli zaczniemy już dostrzegać pewne efekty zmian, które udało nam się wprowadzić, to zaczyna być miło i przyjemnie. Dokładnie tak. No i teraz tutaj opowiadałeś o tym, że Że ta zmiana podejścia i trochę ludzie są dużym wyzwaniem w kontekście wdrażania, żeby przede wszystkim zrozumieli i zaakceptowali. Jakie inne są jeszcze duże wyzwania, które czekają firmy, która zdecyduje się na takie wdrożenie? Myślę, że będą to zasoby, które może delegować na wdrożenie całej transformacji, całego projektu Lean.

Jak to Polaszko? No dobra, dzięki za takie podzielenie się. Chciałbym powoli może zbliżać ku takiej części, gdzie dzielimy się radami już nie tylko z dużymi przedsiębiorstwami, ale też przede wszystkim z małymi. I tutaj pytanie. Jak można zastosować lean albo co byś powiedział mikroprzedsiębiorstwu, żeby ten lean stosować i kultywować w swojej strukturze? Jakie są takie rady, które one mogą stosować? Jak to zrobić? Mała firma oczywiście to jest stosunkowo niedużo procesów, mały budżet na tego typu działania, mała skala i tak dalej.

Więc nie możemy tutaj mówić o jakiejś transformacji. Tutaj musimy mówić o tym, że w małej firmie możemy wdrożyć pewne rozwiązania, pewien sposób myślenia i pewne niektóre narzędzia, które możemy zaczerpnąć z lean, które jak organizacja będzie rosła i będzie je posiadać, to będzie rosła sprawniej i szybciej. I można to zrobić oczywiście zasobami istniejącymi w tej organizacji, czyli na przykład, nie wiem, dać jako cel rozwojowy jednemu albo dwóm pracownikom poznać tę metodologię, zrobić jakieś kursy, zrobić certyfikat Lean Green Belta i tak dalej, więc nie musimy od razu... Posłuchać naszego podcastu.

Poleciłbym książkę Kultura Toyoty Jeffrey'a Leakera. To jest taka podstawa, skąd się w ogóle Lean wziął, jakie miał właśnie pryncypcje, jak to się odbywało, że on powstawał i tak dalej. Drugą pozycją to bym polecił na rozdrożach Lean Management Roberta Kagana i Małgorzaty Kubiak. To też jest bardzo fajna pozycja, która w bardzo dobry sposób buduje na początek właśnie wiedzę na temat leanu. Jeżeli chodzi o inne pozycje, to polecić mógłbym dwa zasoby sieciowe, gdzie możemy znaleźć wiele, wiele innych różnych pozycji. Jak już sobie przeczytamy na przykład te dwie, to dalej możemy już eksplorować naszą bibliotekę w tych dwóch miejscach i wykładać do tego elementy, które nam są potrzebne, które uważamy, że są potrzebne.

I tutaj bym podał dwa zasoby sieciowe. Jeden to jest leanbooks.pl, gdzie mamy bibliotekę leanową dosyć sporą oraz stronę lean.org.pl. Hasz Książki Myślnik Lean. I tam też mamy dosyć sporo pozycji na temat leana, z których możemy wybrać to, co już nas będzie interesować. Bardzo ci dziękuję. Oczywiście te wszystkie pozycje, o których mówisz, znajdą się w odpowiednią zależności od platformy, albo w opisie, albo w komentarzu pod Jeżeli ktoś by chciał zacząć myśleć o linie,

To powinien zacząć od tego, aby ocenić, czy jego organizacja patrzy na to, co robi z perspektywy klienta i z perspektywy dostarczania wartości przez klienta. Czyli przede wszystkim powinniśmy to ocenić, czy my dobrze rozumiemy naszych klientów, czy my dobrze ich znamy, czy my dobrze definiujemy ich potrzeby i problemy. Jeżeli tak, to jesteśmy gotowi do tego, ażeby zacząć o Leanie myśleć, ponieważ jeżeli nie znamy swoich klientów, to wprowadzając kulturę Lean, która bazuje na potrzebach klienta, nie będziemy projektować dobrych rozwiązań i dobrej strategii, ażeby zaspokoić te potrzeby klienta.