#3. Jak budować zespół? Sprawdzone sposoby na efektywną współpracę

Charakter tego, co się robi w Laboratorium Badawczym Wysokich Energii, w Laboratorium Elektrycznym, jest dużym wyzwaniem i logicznego działania, i takim wyzwaniem bezpieczeństwa, wyzwaniem na bardzo wielu polach. Ja wylądowałem w tym zespole, który już istniał w dużej mierze. Zespole, z którym musiałem się wdrożyć. Zespół w pewien sposób musiał mnie zaakceptować jako swojego kierownika, a stanąłem przed tym takim, ubranym ładnie w polskie powiedzenie, syndromem, że najtrudniej jest być prorokiem w swoim własnym kraju. Byłem człowiekiem, który od początku swojej kariery zawodowej wyrastał w zespole R&D i nagle po iluś tam latach

Czyli robisz dokładnie to, co oni robią na co dzień? Tak, żeby zrozumieć dokładnie z czym to się wiąże, żebym miał pewien obraz wszystkich niuansów, ale też żeby móc z każdym się troszeczkę bliżej poznać na takiej kanwie codziennej pracy. I to był dla mnie bardzo fajny start, ale to bardzo specyficzny zespół. I bardzo specyficzne podejście. A to może być zupełnie inaczej, jeżeli chodzi o zespoły większe i takie być może bardziej typowo inżynierskie. A jakie Tomek miałeś wyzwania postawione w tej roli? No bo to była, tak jak powiedziałeś, to była rola twoja całkowicie inna od poprzednich ról, to na pewno. Miałeś jakieś wyzwania? To laboratorium coś musiało zrobić. Musiało, nie wiem, rozbudować się, zmienić styl działania.

Co to były za wyzwania? To wyzwanie, które zostało przed mną postawione, to było takie troszeczkę, nazwijmy to, startupowe. To znaczy, było laboratorium, które realizowało bardzo codzienne takie potrzeby w innym układzie korporacyjnym. Tutaj się wszystko zmieniło. Firma zmieniła troszeczkę swoją strukturę i pojawiła się potrzeba, że laboratorium musi stać się takim Samodziałającym, samonapędzającym się organizmem, który potrafi się i biznesowo rozliczyć i zabiegać o swoją pracę codzienną, o dostępność klientów, dostępność zapotrzebowania badań. I to było dla mnie takie dość intrygujące wyzwanie, bo poczułem się jakbym zakładał własną firmę, wewnątrz firmę. Czyli takie mikroprzedsiębiorstwo. Tak, bo i kwestie budżetowe, i kwestie wprowadzenia systemów zarządzania czasem pracy, etc., wszystko od zera.

A przy tym jeszcze Nie zepsuć tego, co już działa, czyli tego, że jest załoga, która potrafi dobrze merytorycznie realizować badania i są w tym naprawdę świetni. I jak sprawić, żeby, a nie przeszkadzać i żeby ciągle byli świetni, ale jeszcze, żeby dostali skrzydeł i mogli być jeszcze lepsi. I co takiego zrobiłeś, żeby ich uskrzydlić? I żeby zacząć spinać to laboratorium finansowe, bo to też nie było małe wyzwanie. No właśnie, rachunek zysków i strat musiał być taki, że na końcu raczej musiał być zysk, a nie strata. Tak, no tak jest w biznesie, tego się nie da inaczej ująć, choć tutaj nie było to jakoś dramatycznie trudne z takiej perspektywy poszukiwania pieniędzy. Bardziej chodziło o to, że należało zbudować modele finansowe, żeby sprawdzić jak te pieniądze rzeczywiście się układają, jak te budżety się spinają i umieć zaadresować każdy koszt, który pojawia się w codziennym działaniu takiego laboratorium, a są to koszty nieliche i umieć jak gdyby

A zwierz mi, jak to było? Jak ludzie na to reagowali? To nie jest codzienna sytuacja, że kierownik laboratorium przebiera się w strój roboczy. Kręci śruby, podłącza kable, robi mnóstwo różnych rzeczy. Nie każdy kierownik laboratorium widać potrafić czerpać frajdy z fajnych rzeczy, bo dla mnie to, kiedy mogłem sobie na to pozwolić, będąc liderem, będąc kierownikiem, też formalnym przełożonym tych ludzi, kiedy mogłem sobie pozwolić na to, żeby samemu prowadzić badania, albo samemu robić podłączenia, albo co sprawiało mi zawsze wielką frajdę samemu sprzątać Jak do tego doszło? Trochę wiem, wbrew popularnej piosence.

Dużo codziennej pracy i budowania zaufania w zespole, że ludzie wiedzieli przede wszystkim, że mogą na mnie liczyć. Cokolwiek by się nie zdarzyło, to ja stanę zawsze po ich stronie. To jest dla mnie główna rola lidera, taka troszeczkę jak dowódcy w wojsku. Trzeba pokazać, że stoi się za swoimi ludźmi murem i walczy się o dobro zespołu, a nie tylko o swoje dobre bycie karierowiczym. Na pewno się by tam nie sprawdziło. To takie z perspektywy laboratorium bardzo specyficzne, myślę, że bardzo niszowe patrzenie, ale Marcin, Ty budowałeś zespół o zupełnie innym charakterze. Wiesz co, ja budowałem kilka zespołów w swojej karierze. Największym wyzwaniem Było zbudowanie ostatniego zespołu, gdzie musiałem zbudować zespół... Ostateczny.

Ostateczny. Do rozwiązań ostatecznych. Do rozwiązań ostatecznych. Dostałem takie zadanie, że musiałem z trzech zespołów, albo z zespołów w trzech lokalizacjach, może to lepiej brzmi, zbudować jedno centrum R&D dla jednego z biznesów w naszej firmie. W sumie nazbierało się ponad 80 osób. Część z tych osób to było laboratorium, w którym ty Tomek lidowałeś. To nie było łatwe zdanie. Moje podejście do tego zadania było takie, że patrzyłem bardziej na to, jakie ma cechy osobowości, które predysponowałyby go do

Taki jest twój przykład. Taki jest mój przykład. Tomek, a jak to było u ciebie? Bo u ciebie zadaniem też było to, żeby zwiększyć skład osobowy tego zespołu. Jak ty sobie z tym radziłeś? Jak byś jakieś przykłady podał? Co u ciebie działało, a co nie działało? Jeżeli chodzi o zwiększenie składu osobowego, to... To jest to proces rekrutacji, proces rozmowy z kandydatami. Myślę, że to jest też intrygujący temat na osobny odcinek, żeby o takich rzeczach z różnych perspektyw, z perspektywy osoby będącej przesłuchiwaną, że tak to ujmę, i osoby, która jest po stronie pracodawcy i wybiera kandydata, to jakoś omówić. Zaintrygowała mnie jedna rzecz, która tutaj wybrzmiewała z tego, co mówiliście przed chwilą i myślę, że miałem pewnego rodzaju szczęście, bo tak jak było powiedziane, ja budowałem strukturę tego laboratorium, tej komórki od zera troszeczkę jak startup.

I miałem bardzo dużą wolność w wyborze tego, jak co będę robił, jakie będę miał podejście. W związku z powyższym mogłem sobie pozwolić też na dalece idącą transparentność z zespołem. I dzieliłem się z nim wszystkim tym, co było ok z perspektywy firmy, żeby ludzie po prostu wiedzieli. I to z każdą jedną osobą, z ludźmi, którzy byli u mnie na stanowiskach inżynierskich, stanowiskach techników. Każda jedna osoba wiedziała, jak działa laboratorium, jaki jest nasz model finansowania, co się przekłada na co, dlaczego i jak raportujemy czas pracy i inne tego typu rzeczy. I to się finalnie zbiera do pewnej bardzo intrygującej rzeczy, że każdy czuje się właścicielem tego wszystkiego, czuje się współodpowiedzialny i robimy troszeczkę bardziej u siebie niż dla kogo.

Prawdopodobnie lepiej, wygodniej, fajniej po prostu. I to jest takie intrygujące. Ja starałem się mieć taki... Zresztą moi ludzie czasami z tego śmiali, ale to jest moje powiedzenie, że gdy nie było to absolutnie konieczne, nie lubiłem robić listy zadań dla każdego na najbliższy czas. Bardziej dawałem takie biblijne polecenie. Idźcie i znajdźcie coś do zrobienia w tym wszystkim, co się dzieje. No oczywiście mieliśmy główny wytyczny, jakiś makroplan i tak dalej, To też pokazywało mi, pozwalało mi obserwować ludzi, do czego ludzi naturalnie ciągnie. Co jest takim troszeczkę ikonikiem, do czego oni naturalno mają tendencję, żeby się czymś zająć. I to jest to, co stosowałem na co dzień. Takim miejscu jak laboratorium, które zderza bardzo mocno pracę i umysłową taką nad zagadnieniami czysto inżynieryjnymi, zagadnieniami troszeczkę takimi administracyjnymi, ale też zagadnieniami takimi bardzo elektrycznie, manualną, po prostu pracą fizyczną.

Jest taki fajny miks. To się bardzo dobrze sprawdzało, przynajmniej w mojej opinii. Ok, to rozumiem, że No wiadomo, że była robota do zrobienia i trzeba było ją zrobić i raczej nie było czasu na daleko idącą dowolność, ale w tych okresach, gdzie było trochę, nazwijmy to, luźniej, To ty mówiłeś ludziom, żeby oni sami sobie znaleźli zajęcia z puli tych zajęć, które są do zrobienia w laboratorium, które ich najbardziej interesują. Dobrze to rozumiem? Tak, tak. Coś w tym stylu. To znaczy mamy do wykonania ileś tam zagadnień, chociażby na przykład ileś typów testów. W tym tygodniu mamy zaplanowany harmonogram, to się musi wydarzyć. Ale nie jest do końca jednoznacznie krytycznym, kto wykona dane badanie.

Okej, czyli niezależnie od tego, czy to jest laboratorium, czy to jest zespół inżynierów, czy to jest zespół liderów, to chyba się zgodzimy z tym, że to muszą być rzeczy, które Konkretne osoby po prostu interesują? A trzeba pamiętać, że nie w każdym rozdaniu, nie w każdym zespole mamy taką dowolność. I co wtedy? Wtedy trzeba sobie radzić inaczej. Wtedy to moje podejście prawdopodobnie by się nie sprawdziło. Tak jak Rafał wyraził delikatne zdziwienie, że tak można. Tak można w tych warunkach brzegowych, które obowiązywały w laboratorium. Miałem zespół ludzi, którzy praktycznie rzecz biorąc byli, jeżeli chodzi o umiejętności merytoryczne, mocno wymienni między sobą, Więc można sobie było na to pozwolić. Jeżeli by było inaczej, no cóż, nie byłbym w takiej wolności.