Jak naprawić system zdrowia w Polsce? Anna Rulkiewicz: Strategia LUX MED, AI | Strategiczny Ruch #12

Dołączysz do nas? Czas na Twój ruch. Cześć, dzień dobry. Witajcie w kolejnym odcinku podcastu Strategiczny Ruch. Jak co tydzień w poniedziałek o siódmej rano rozmawiamy z liderami i liderkami biznesu o tym, jak tworzyć skuteczne strategie. Dziś moim i waszym gościem jest Ania Rulkiewicz, prezeska LUX MED. Cześć Aniu. Cześć. Michał Kanarkiewicz Bardzo się cieszę, że jesteś z nami. Zanim przejdziemy do rozmowy, to przypomnę zasady. Ja mam 10 minut na zadawanie pytań i potencjalne kontrowanie, a ty masz 40 minut na odpowiadanie, więc tutaj czeka nas strategiczna partia. Co więcej, pamiętajcie też, że czeka nas tutaj konkurs Zabawa. Książkowa, do wygrania moja książka Strategie Szachowych Mistrzów w Biznesie.

Rozporządzenia, które wymagają od nas utrzymywania stanu personelu, który dzisiaj jest niepotrzebny. Jest wiele drobnych rzeczy, które składają się na efektywność. To jest taki pierwszy ruch, ale oczywiście tych ruchów, żeby zmienić system ochrony zdrowia, jak go poprawić, to dobra, długa partia szachowa. Bardzo mi się podoba, że używasz metafory szachowej. W końcu mamy tutaj szachy przed nami. A powiedz mi proszę, bo w wywiadzie dla Rynku Zdrowia w 2023 roku znalazłem taki u Ciebie cytat. Powiedziałaś takie słowa, jeżeli system publiczny nie jest wydolny, prywatny też ma problemy. Co tutaj masz na myśli? To znaczy, pracujemy na bazie tych samych pacjentów i używamy czy kontraktujemy ten sam personel medyczny. I teraz, jeżeli on jest niewydolny, jest za mało kadry medycznej, no to my jej jako prywatny sektor, że tak powiem, nie wymyślimy.

Michał Kanarkiewicz- Hej, poproszę cię o przełączenie zegara. Powiem ci, że naprawdę jestem pod wrażeniem takiej szybkości, wiesz, odpowiedzi to jest mega super, naprawdę bardzo pozytywnie. Anna Rulkiewicz- No tak działam w życiu. Michał Kanarkiewicz- Tak, no i bardzo dobrze. A powiedz mi proszę, bo jak się przygotowywałem do naszej rozmowy, to jeden z takich komentarzy, który wyczytałem też w internecie, a propos LUX MED-u, to jest, cytat podaję teraz, prywatnie do lekarza od zaraz, z pakietem, proszę czekać. Co ty jako prezeska LUX MED-u mówisz ludziom, którzy tak to dzisiaj odczuwają? Nie, to nie jest tak. Jak się ma pakiety, to jakby my gwarantujemy sala dostępność, tak? Tylko, że ta dostępność generalnie jest o tyle utrudniona, że jakby dysponujemy tym zasobem, który mamy. Prywatnie, jeżeli ktoś płaci z kieszeni, bo rozumie, że chodzi o pacjentów ifroservice'owych, no to też patrzy, czy ma dostępność do danego lekarza.

Anna Rulkiewicz W dużej mierze są lekarze, którzy przychodzą na bardzo, bym powiedziała, pojedyncze godziny i my nie jesteśmy w stanie ich zaoferować pacjentom w pakietach, no bo jak on u nas przyjmuje jedną, dwie godziny w tygodniu, to on w większości jest na grafik fiforservice'owy. Okej, czyli po prostu jest pewna wspólna pula lekarzy i dodatkowo są... Okej, to teraz lepiej rozumiem, to dziękuję za wyjaśnienie. Poproszę o przełączenie zegara. A powiedz mi proszę, bo jak patrzyłem na waszą strategię, to widziałem strategię zrównoważonego rozwoju, widziałem też trzy filary. To było zdrowie planety, społeczeństwa i naszej organizacji, w sensie jako LUX MED-u.

Jakbyś mogła nam powiedzieć troszeczkę więcej właśnie o strategii LUX MED-u, bo tutaj jest podcast strategiczny i dla wielu naszych słuchaczy jest bardzo ciekawe właśnie jaka jest strategia LUX MED-u i jakie wy macie dalsze plany, bo strategię zrównoważonego rozwoju widziałem, że to jest na lata 2023-2025, tak znalazłem u was na stronie. Zastanawiam się, jakie są kolejne kroki, no bo już wkrótce, no kilka miesięcy i 2026 będzie przed nami. Naszą misją jest, by ludzie żyli dłużej, zdrowiej i szczęśliwiej i żeby czynić świat lepszym. I to się przekłada konkretnie na strategię. Czyli my dbamy przede wszystkim o pacjentów, żeby oni żyli dłużej i zdrowiej i byli bardziej szczęśliwi, a żeby to się działo, to też musimy dbać o planetę. Trudno, żeby być zdrowym, kiedy nie mamy czym oddychać.

Mamy taką umowę na 10 lat. Czyli jakby tak samo zmieniają się nasze budynki, nasza infrastruktura, wszystko zmienia się w rzeczy i w te elementy ekologiczne jakby budujące ten świat wokół nas zdrowszy i lepszy. A powiedz mi proszę, bo strategia to strategia, ale z drugiej strony myślę, że sektor ochrony zdrowia jest bardzo specyficzny. Dlaczego specyficzny? Dlatego, że z jednej strony to jest medycyna, medycyna to system, a z drugiej strony to są historie ludzkie. Jak zachować właśnie balans pomiędzy, z jednej strony wiadomo, biznes, Lux Med to biznes, a z drugiej strony właśnie empatia do pacjentów, dbanie o ich zdrowie, tak jak wspomniałeś, profilaktyka, potem ewentualne leczenie, jeżeli jest taka potrzeba. Jak zachowywać ten zdrowy balans pomiędzy jednym a drugim?

Mamy dobry NPS, pacjenta zadowolonego, to nam się przekłada na wyniki. Dlatego, że jemu jesteśmy w stanie dosprzedawać różne produkty, jesteśmy w stanie z nim budować to partnerstwo na wiele, wiele lat. Czym, że tak powiem, pacjent dłużej z nami żyje, w tej symbiozie i jest naszym pacjentem, Ale nie robimy rzeczy... Zbędnych i na tyle monitorujemy nasz system i ten nasz świat lux medowy, żeby właśnie nie było czegoś takiego, że robimy mnóstwo niepotrzebnych, zbędnych rzeczy, których pacjent w ogóle nie potrzebuje, a nie wiem, a lekarzowi się wydaje, że może dobrze by było, żeby to zrobił.

Lekarza, pielęgniarki, recepcjonistki. To jest ten zdrowy rozsądek. Szukamy optymalizacji nie w medycynie, w leczeniu pacjenta, tylko szukamy optymalizacji w dostarczaniu procesu leczenia, czyli właśnie w pracy personelu medycznego, personelu administracyjnego, recepcji. To wyjaśnienie mnie przekonuje, dziękuję. A jeszcze chciałem cię zapytać, bo wspomniałaś o tym właśnie, że skupiacie się na tym, żeby nie optymalizować czasu pracy lekarza, w sensie leczenia, tylko żeby optymalizować, że tak powiem, dookoła te usługi. A zastanawiam się, bo świadczycie wiele usług jako LUX MED, na czym wy jako LUX MED najwięcej zarabiacie? No my zarabiamy na całym jakby, zarabiamy na pacjencie, na całym jego procesie bycia z nami, bo pacjent robi różne rzeczy.

To jest bardzo różnie i to trudno powiedzieć, dlatego że pacjent, który ma u nas abonament, czy ma ubezpieczenie, jest naszym lojalnym pacjentem. On jest z nami długo, czyli w długiej perspektywie To na pewno na nim zarobimy. To znaczy, bo proszę zobaczyć, jeżeli mamy pacjenta krótko, taki fee-for-service'owy pacjent, to on przychodzi, on potrzebuje konkretnego rozwiązania tu i teraz. Pacjent, który jest z nami długo, to on może być tak, że jest bardzo nierentowny w krótkim czasie, bo tyle wykorzysta tych badań, tego wszystkiego, co tam wokół niego się dzieje. No i gdyby on nam na przykład wypowiedział taką umowę, żebyśmy jakoś zerwali tą umowę, no to wtedy my tracimy na tym. Ale jeżeli on jest long term z nami, no to raz wykorzysta, raz wykorzysta mniej.

A teraz wracamy do podcastu. Zainteresował mnie jeszcze jeden wątek, o którym wspomniałeś, czyli recepty. Bo kiedyś, tak jak mówię, trzeba było chodzić do lekarza za każdym razem. Dziś ten proces wygląda już inaczej. I tutaj rozumiem, chodzi o to, że pacjent na przykład poprzez wasz portal pacjenta czy inną formułę może się skontaktować z pielęgniarką i w ramach długoterminowego leczenia poprosić o jej przedłużenie, tak? De facto do tego to się sprowadza, jeśli dobrze rozumiem, tak? Tak, tak, po prostu pacjent ma, jakby kontynuuje leki i on wtedy tylko prosi, zamawia sobie przedłużenie, więc to jakby jednym ruchem na portalu robi i dostaje recepty, a jeszcze potem u nas sobie może na apte.go, czyli te wszystkie nasze startupowe rozwiązania, zamówić dane leki i odebrać w aptece. Za chwilę jeszcze wrócimy do aptego, ale chciałem Cię zapytać, bo tak jak Cię przedstawiłem, jesteś prezeską LUX MED-u od 2007 roku i zastanawiam się, jaki był taki najważniejszy moment w Twojej drodze właśnie do bycia prezeską LUX MED-u.

Gdybyś mogła nam tutaj opowiedzieć, bo wiele osób to będzie, myślę, bardzo mocno interesować. No na pewno takim ważnym punktem w moim życiu było, ja zostawałam prezeską zaraz po sprzedaży LUX MED-u z jednego funduszu Private Equity do drugiego funduszu Private Equity. Wtedy moje dziecko miało trzy miesiące, więc sprzedawałam i jeździłam do domu karmić moje dziecko, więc to był totalnie zwariowany Ale on wymagał ode mnie faktycznie ogromnego wysiłku i on tak zamienił moje życie o 180 stopni. No bo trzeba było skupić się na konsolidacji rynku i łączenia wielu firm. To był ten 2007, 2008, 2009, kiedy łączyło się kilka spółek naraz. No i dziecko malutkie, które wymagało też opieki, ale daliśmy radę i wszystko jest dobrze.

Ja właśnie w jednym z wywiadów Twoich widziałem, taki nagłówek był, że LUX MED to jest Twoje trzecie dziecko. Wciąż potwierdzasz to zdanie? Michał Kanarkiewicz- Tak, nie mam czwartego, w związku z tym jest trzecie i tak nam zostanie, że jest trzecie dziecko, tak. Tak, a powiedz mi proszę, bo zastanawiam się jeszcze w trakcie już twojej prezesury od 2007 roku, co było takim najbardziej nieoczywistym, najtrudniejszym momentem przez te ostatnie lata? No bo to już masz bardzo konkretny staż na stanowisku prezeskim, bardzo dużo już przeszłaś, widziałaś różne rzeczy i zastanawiam się, co było takim najtrudniejszym momentem? Zawsze najtrudniejszym momentem jest tam, gdzie jest człowiek, czyli gdzie są zmiany. I te zmiany odbywały się, kiedy się łączyliśmy, integrowaliśmy, budowaliśmy nowe zespoły, układaliśmy nowy zarząd.

Ludzie boją się zmian, więc jakby pokazanie ludziom, że zmiana to przyszłość i tylko na tym mogą skorzystać jest takim Bym powiedziała elementem zwrotnym i trudnym, bo trzeba wtedy trafiać empatycznie do każdego człowieka i uważam, że ten najtrudniejszy z perspektywy całości był taki od 2008 do 2010 roku, ale też miałam taki transformacyjny, bardzo mocno odwróciłam wtedy rewolucyjnie LUX MED. Kiedy właśnie z firmy takiej patrzącej w sposób taki bym powiedziała operacyjny na spółkę, zmieniliśmy się w firmę patrzącą na pacjenta, na jego dobro, na satysfakcję. I to był 2017-18 rok i wtedy nawet nie ukrywam, bo doszło do zmiany.

Wszystkich odpowiedzialności ludzi, przeorganizowaliśmy priorytety, firmę i to było też trudne, bo ktoś kto pracuje ze mną na przykład 10 lat raptem zmienia swoją odpowiedzialność i ja muszę mu przekazać takie a nie inne informacje, słuchaj to już nie ta rola, inna rola i musisz uwierzyć, że to ma sens. To też było trudne, ale bardzo opłacalne, bardzo się to płaciło. Bo wspomniałeś o 2017-18 roku i od tego już jest niedaleko do COVID-u i 2020. Myślę, że każdy z nas zna tą datę graniczną 15 marca w Polsce. Zamykano nawet lasy swego czasu. I zastanawiam się na ile COVID-19 wpłynął na wasz biznes. W sensie czy wpłynął on pozytywnie, negatywnie?

Jaki był w ogóle efekt dla was końcowo biznesowy właśnie z całej pandemii? Od końca efekt był bardzo dobry. To jest trudno powiedzieć, że COVID może coś dobrego przynieść, ale on przyniósł transformację organizacji. On przyniósł transformację organizacji w taką digitalową, otwartą organizację na właśnie kontakt zdalny z pacjentem. To jest jakby ewidentna zmiana. Natomiast oczywiście COVID był bardzo trudnym czasem, bardzo ciężkim, dlatego że najwięcej chorowało personelu medycznego. Też było mnóstwo zgonów personelu medycznego, bo to był ten pierwszy kontakt od samego początku. Myśmy się też nie zamykali w całości, więc myśmy też pracowali podczas COVID-u. No i to był szok, tak? To był szok.

Trzeba było się przestawiać, nie było wtedy maseczek, nie było nic. To były, pamiętam, to były Naprawdę bardzo trudne sytuacje, ale człowiek to jest silne, że tak powiem, silne stworzenie ludzkie takie, że ma tyle w sobie pomysłów i energii, że jest w stanie sobie też z tym poradzić. A powiedz mi proszę, bo wspomnieliśmy troszeczkę o twojej drodze, wspomniałaś o tych nieoczywistych momentach, o tych wyzwaniach, a jeszcze chciałem cię zapytać o background edukacyjny, ponieważ wiem, że ukończyłaś UMK w Toruniu. Ja swoją drogą też przez rok tam studiowałem. Potem widziałem też u ciebie, że był w Hamburg. Miałaś też executive programy na Stanfordzie i Singularity University.

Praca na bazie danych oczywiście zanimizowanych naszych pacjentów LUX MED-u, ponad milion danych, więc to robiło w ogóle wrażenie na uczelni. A w ogóle chciałabyś być właśnie nazywana panią doktor? Jesteś przedstawiana jako prezeska LUX MED-u, ale zrobiłaś doktorat, no więc jestem ciekaw twojego zdania na ten temat. Czasami ten doktorat, wbrew pozorom, czasami jest istotny, jak się prowadzi dyskusję ze środowiskiem medycznym. Środowisko medyczne jest środowiskiem na pewno takim, bym powiedziała, mocno tradycyjnym. I tam się bardzo podkreśla te tytuły, więc jak ja jestem w panelach dyskusyjnych i są panowie, pani profesor, no to oczywiście jest pani doktor wtedy używany.

Jeżeli gdzieś stajemy z jakimiś rzeczami, bo pojawiają się jakieś wyzwania, no to je szybko załatwiamy. Generalnie zasada jest taka u nas, że my rozkładamy to na takie krótkie kroki. Czyli nie ciągniemy czegoś długo, tylko szybko powiedzmy tam po kwartale już widzimy gdzie jesteśmy, co trzeba poprawić, co trzeba zmienić, następne. Czyli w takich krótkich krokach sprawdzamy jak posuwa się nasza strategia i jesteśmy w stanie szybko zareagować, jeżeli coś nam się zmienia. I to idzie po prostu od organizacji od góry, poprzez executive team, dyrektorów, menadżerów i bezpośrednio do tych osób, które są jeszcze niżej. A włączacie w to zewnętrznych ekspertów, zewnętrzne zespoły, bo wiem, że są różne podejścia, różne organizacje mają różne podejścia.

Jedni zatrudniają konsultantów zewnętrznych, inni nie. Jestem ciekaw, jak to u was wygląda. U nas jest tak, że do rewolucyjnych rzeczy, czyli takich, które ja bym chciała odwrócić firmę tak dość mocno, to biorę konsultanta. Ale to jest bardzo prosto. Dlaczego? Nie dlatego, że ja sama nie jestem w stanie tego zrobić. Jak ktoś tam jest 20 lat w tej organizacji, no to jemu jest trudniej tak wprost komuś poprzestawiać wszystkie klocki. I zawsze zwalam na konsultanta. I to jest wygodne w sensie takim, że ten konsultant mi rozpracowuje to bardzo fajnie. No i to wychodzi od dobrych konsultantów, tak? Dobrych konsultantów. Czyli ja mam jakiś pomysł, a konsultant ze mną to rozkłada na... Oczywiście czasami jest tak, że konsultanci też wnoszą wartość zadaną i jakby dokładają do tych pomysłów, tak?

Nie lubię tego słowa problemu, ale wyzwanie w miarę szybko, żeby się nie obudzić, że tam już kurczę blady straciliśmy półtora roku, a ktoś gdzieś tam czegoś nie był w stanie zrobić i coś nie wychodzi. Czyli w miarę ta operacjonalizacja jest żywa. Komunikatywna, rozmawiamy ze sobą, odkrywamy co nie działa. Czasami tą operacjonalizację też trzeba zmieniać, dostosowywać, bo coś nam się wydaje, że tak trzeba zrobić, a potem jednak coś trzeba się ugiąć albo zrobić inaczej. Więc to musi być żywe, ale dobrze monitorowane. Michał Kanarkiewicz To przychodzą mi od razu dwa pytania na myśl, kolejne. Czym wy się odróżniacie od konkurencji jako LUX MED? W sensie jak wy to definiujecie? Ja zawsze powiem, że LUX MED to jest, tylko powiem z takiego punktu widzenia nie dla klienta, ale może najpierw dla nas, dla pracownika.

My jesteśmy dużą korporacją, ale z dużą startupu. To oznacza, że my żyjemy w nieustającej zmianie. Jak mnie ktoś często pyta, jak można wytrzymać 22 lata w jednej firmie, to ja od razu odpowiadam, to nie ma nic wspólnego z jedną firmą. LUX MED dzisiaj Nie jest taki sam, jak był wczoraj. Ta strategia jest tak żywa, my się tak zmieniamy. My w ciągu jednego roku mamy jeszcze mnóstwo pomysłów, które nam dobudowują tą strategię. Wchodzimy w nowe obszary, w nowe pola, w nowe... Już nie mówiąc o produkty, ale w ogóle w nowe, takie bym powiedziała, obszary, których w Polsce do tej pory nie było. Więc to jest naprawdę bardzo żywe.

W tamtym roku ulepszaliśmy firmę w 450 tych różnych mikromomentach, a w tym roku postawiliśmy sobie cel 600. I na przykład... Nie wiem, gabinet u ginekologa, tak? Ma wyglądać inaczej, bo widzimy, że pacjentka woli stawać lewą stroną albo prawą stroną. Daj takie przykłady, prawda? Ale to jest, ta firma cały czas żyje. I ja powiem szczerze, ja jestem z tego najbardziej dumna, że ten LUX MED zmienia się każdego dnia. Bo jeżeli my sobie postawiliśmy cel ulepszania 600 takich ulepszeń w ciągu roku, to on dla pacjenta będzie zupełnie inny ten LUX MED za rok. I my to dostajemy w tych takich zwrotnych interakcjach z pacjentem, że oczywiście zawsze problemem jest dostępność. Ja tutaj nie ukrywam, ten temat dostępu jest zawsze trudnym tematem, ale stąd są mikro momenty w postaci digitalizowania całej organizacji i zmiany tego kontaktu z pacjentem.

I to się potwierdza w tym, co ty mówisz, 450 elementów w ubiegłym roku, w tym roku celujecie w 600. Super, bardzo, bardzo ambitne. Natomiast muszę też ci powiedzieć, bo ja miałem swego czasu przyjemność dla jednego z waszych zespołów menedżerów prowadzić warsztat z myślenia strategicznego i zauważyłem, że rzeczywiście jest takie podejście bardzo innowacyjne, poszukiwania tych drobnych korek, które można nanieść, więc potwierdzam, że rzeczywiście wasi ludzie myślą na kilka ruchów do przodu, jak w szachach. Zresztą powiedziałaś mi przed rozmową, że ty umiesz grać szachy, więc to... Ale z ciekawości kiedy się nauczyłaś grać w szachę? Michał Kanarkiewicz- Jak miałam 5-6 lat, tata mnie uczył. Anna Rulkiewicz- Czyli w dzieciństwie. Super, bardzo się cieszę. Natomiast wspomniałaś też o tym, że czasami chcesz zrewolucjonizować LUX MED i w tych momentach właśnie bierzesz konsultantów.

Generalnie choroby psychiczne dotykają nas wszystkich, a po pandemii to już w ogóle. I teraz myśmy rozszerzyli tą naszą opiekę nad szeroko rozumianym mental health, czyli tymi chorobami związanymi z naszą psychiką. I to jest, otwieramy tych klinik kilka do roku i tak chcemy mieć je dużą sieć w całej Polsce. Tam są porady psychiatry, psychologa, psychoterapię, czyli szeroko, szeroko podchodzimy do pacjenta, czyli to się wpisuje w naszą kompleksowość. Optego jest jednym z naszych startupów, bo mamy kilku takich startupów. Drugim startupem bardzo fajnym jest Carot Spot, który mamy. On dzisiaj już się jakby wszedł w LUX MED, czyli to jest ta taka platforma benefitowa. Michał Kanarkiewicz No właśnie kojarzę.

Anna Rulkiewicz Tak, on na tej platformie benefitowej będzie można i już się kupuje różne rzeczy dodatkowe. Czyli mamy różnych partnerów na tej... LUX MED sam korzysta z tej platformy dla benefitów dla swoich pracowników. Czyli mamy różnych... Jesteśmy, tak, LUX MED jest wewnętrznym klientem tej platformy benefitowej i tam mamy różne benefity i nasz pacjent, jeżeli chce sobie kupić jeszcze różne benefity, na przykład tak chcemy pójść i idziemy w kierunku takiej profilaktyki, bym powiedziała, ruchu, czyli siłownie, nie siłownie, cuda i tak dalej, to jest to. Apte.go ma jakby pomóc pacjentowi jakby domknąć ten proces leczenia, czyli zamówić receptę, dostaje receptę, ma te leki, zamawia sobie, sprawdza sobie w jakiej aptece są dostępne i jedzie tam odebrać.