Nie muisz być lubiany, musisz być skuteczny

No i my dziś nie będziemy mówić o tym jak być sympatycznym szefem, choć jedno drugiego też nie wyklucza, tylko o tym jak być skutecznym liderem, którego ludzie sanują i przy okazji być też oczywiście sympatycznym, ale skutecznym. No właśnie, bo jakby tutaj to dobrze, jak ludzie cię lubią, to nic złego, jak najbardziej. Natomiast w postawie lidera jeszcze lepiej, jak cię ludzie szanują, ludzie, z którymi współpracujesz, a szacunek buduje się zupełnie inaczej niż sympatia. I teraz tak, idźmy już do konkretów i spójrzmy na liczby, bo mam raport Gallupa, który pokazuje, że aż 70% poziomu zaangażowania zespołu zależy bezpośrednio od menedżera, który tym zespołem zarządza.

Czyli nie od atmosfery w kuchni, nie od benefitów, o czym też mówiliśmy, o tym już mówiliśmy w poprzednich odcinkach, tylko właśnie 70% zależy od postawy lidera. Dokładnie tak i tutaj raport Garupa, musimy też mieć tą świadomość, nie mówi od tego czy lider jest miły, mówi od tego czy potrafi stawiać jasne oczekiwania, dawać informację zwrotną i rozwijać ludzi, bo ten rozwój ludzi jest bardzo istotny w kompetencji lidera. No właśnie, idźmy teraz krok dalej. Kolejne badania nad przywództwem transformacyjnym prowadzone przez Bernard Bass pokazują, że skuteczność lidera rośnie wtedy, kiedy łączy on wymagania z wizją i konsekwencją.

To co już nie mogę być spoko gościem, który fajnie się rozmawia i pije się kawę w kuchni. No to powiem ci jeszcze, że koncepcja bezpieczeństwa psychologicznego, której mówi o tym bardzo duża Amy Edmondson, pokazuje jasno, że ludzie potrzebują środowiska, w którym mogą mówić otwarcie, to jest bardzo ważne, ale to nie oznacza braku standardów, to oznacza jasne zasady i odpowiedzialność. No i tak, no i myślę, że ja znam takiego lidera, takiego menadżera, który chciał, żeby go, myślę, że on dalej chce, żeby go wszyscy lubili, bo to jest fajny, fajna osoba, tak zwany swój, tak często się mówi, swój chłop. Chodził z zespołem na kawy, na koncerty, na spotkania, był blisko nich, ale takim właśnie jako kolega.

No właśnie i nagle zadział się moment, kiedy skończyła się sympatia i lubienie, a tak naprawdę no też zaczął się brak szacunku i teraz tak sobie myślę, że mamy te dwie osobowości lidera i jak odruszyć lidera, który chce być tylko i wyłącznie lubiany od tego, który chce być szanowany. Ja mam tutaj rozdzielenie, chcę ci o tym opowiedzieć, jak ja to widzę i mam pytanie, co ty o tym myślisz. I tak, z mojej perspektywy, lider, który chce być tylko i wyłącznie lubiany, na pewno unika trudnych rozmów, daje miękki feedback, chociaż to słowo feedback, już samo słowo feedback zawiera w sobie pewne zasady, miękki feedback z mojej perspektywy

I to na Teamsie. Od razu mi się wizualizacja włączyła takiego Kena od Barbie, taki wymuskany jak z obrazka lider. No i tu zaczyna się absurd, bo część liderów myśli, żeby utrzymać młodsze pokolenia, musi być taki wymuskany jak z obrazka fajniusi, fajny, luźny. Bez granit, na ty ze wszystkimi. I ten paradoks właśnie, gdzie później słyszymy od liderów, wiesz, oni są z pokolenia Z, a teraz ci najmłodsi z pokolenia alfa, z nimi trzeba zupełnie inaczej postępować niż z tobą. No właśnie, inaczej to znaczy jak?

Powiedz mi Edyta. No właśnie, ja to od razu jak słyszę coś takiego to definiuję. Aha, czyli inaczej z nimi trzeba postępować, czyli bez wymagań, bez dawania feedbacku, bez żadnej presji wyniku. Dobrze, że mam ciebie tutaj w zespole, to na ciebie to wszystko sceduję, bo ty jesteś z innego pokolenia. Serio? No, idźmy od razu, bo to trochę nam pomoże, do raportu Deloitte z badań pokoleń Millenize. Młodsi pracownicy najbardziej cenią rozwój, jasne cele, poczucie sensu, kompetentnego lidera, choć oni bardzo często nie chcą być liderami.

Sami nie, ale nie pojawiło się tutaj, że chcą fajnego lidera, chcą kompetentnego pomimo. No i tutaj od razu przechodzą mi do głowy badania McKinsey Company, które mówią też, że jednym z głównych powodów odejść z pracy i odejść z pracy właśnie tych millennialsów i Gen Z jest brak jasnych oczekiwań i chaos decyzyjny. Nie pojawia się tutaj żadna mowa o brak luzu, komunikacja na ty, brak wymagań. No właśnie, tylko jasne oczekiwania, których nie ma, Które przeradzają się w chaos decyzyjny potem. No i tak. I teraz uwaga, bo to jest dość istotne. Idę w tym kierunku, który otworzyłaś.

I ma dwudziestolatków, którzy nie mają absolutnie problemu z powiedzeniem Nie, ja tego nie zrobię. To nie dla mnie. Ja nie mam konkretów, nie mam tutaj konkretnych informacji i nie mają absolutnie problemu z złożeniem wypowiedzenia z dnia na dzień. I teraz wyobraź sobie lidera, który próbuje zadowolić te wszystkie pokolenia w ten sam sposób. No to ma finalnie zespół, który nie idzie w żadnym kierunku, bo nie da się zadowolić wszystkich. I teraz też warto pamiętać, bo to ostatnio nawet dane dość często są podawane, że w Polsce umiera ponad 300 tysięcy ludzi, a rodzi się 100 tysięcy. Więc to pokazuje, że w tych zespołach ta rozpiętość wiekowa będzie jeszcze większa. Będzie tylko jeszcze większe wyzwanie, żeby zarządzać różnymi pokoleniami.

I też paradoksalnie warto zauważyć, że jeśli lider jest transparentny, wymagający, korzysta z wiedzy swoich ludzi i nie boi się z tej wiedzy korzystać, to ludzie zaczynają bardziej go sanować, a czasem właśnie bardziej go lubić. Powiedzieliśmy o presji, byciu fajnym. Jeszcze coś groźniejszego, w mojej perspektywy, to krzyczna empatia. O, gruby temat. Wiem, bo jak ja słyszę takie sformułowania, to aż ciarki na rękach mam. I słyszę o tym coraz częściej. Lider, który tak bardzo chce być wyrozumiały i tak bardzo chce być lubiany, że przestaje być odpowiedzialnym liderem.

To słowo empatia to jest bardzo nadużywane. I inteligencja emocjonalna z mojej perspektywy jest bardzo nadużywana i często też nie są te pojęcia zrozumiałe, bo jeżeli pójdziemy, za bardzo się zatracimy w tej empatii bez stawiania granic, to zaczyna ona być właśnie toksyczna i zaczyna być krzywdząca dla zespołu i też dla firmy. Bo co to jest toksyczna empatia? To jest moment, w którym usprawiedliwiasz każdego, każde zachowanie i nie mówię tu o pozytywnych, tylko usprawiedliwiasz te złe, powiedzmy, zachowanie, nie dostrzegasz dobrego, chronisz każdego, kto popełnia jakieś wybryki, ale nie chronisz wyniku, nie chronisz standardu, nie chronisz zespołu przed najsłabszymi ogniwami.

No i wtedy najlepsi zaczynają odchodzić, bo to jest to, co już tutaj mówiłem. To jest to równanie w dół, a nie równanie do góry. Bo też ci najlepsi nie chcą pracować w miejscu, gdzie słabi są wiecznie tłumaczeni, a mocniej mają ciągle ciągnąć ten wózek i oni mają odpowiedzialność za wynik. Badania Golupa pokazują, że jednym z kluczowych czynników zaangażowania Jest poczucie właśnie tej sprawiedliwości i transparentności jasnych oczekiwań. Nie miła atmosfera, a właśnie sprawiedliwość. I to się cały czas przewija. To chyba powtarzamy już siódmy odcinek, ale cały czas w każdym odcinku jakby o tym też mówimy. Ja tu też widzę raport Harvard Business Review, który pokazuje, że zespoły o wysokiej efektywności łączą dwa spójne elementy.

wysoki poziom wsparcia wspólnego, nie tylko lidera, członków zespołu między sobą. I wysoki poziom wymagań. I tu nie mówi Harvard Business Review, że wybierz sobie jedno z nich. Oba naraz muszą wystąpić i wtedy możemy powiedzieć, że faktycznie ten zespół i widzimy to sami, że zespół osiąga wysoką efektywność w swoich zadaniach. No tak, jeszcze dołóżmy do tego social media, LinkedIn, Instagram, różne konferencje. Wszędzie lider uśmiechnięty, wspierający, inspirujący, mówiący o dobrostanie. Oj tak, a nikt nie pokazuje, może mówią o takich momentach, ale właśnie nie skupiając się na tym, bo może się to dobrze nie klika, bo nikt nie pokazuje i nikt nie mówi o tym, co jest poniżej standardu, że czegoś nie dowiozłeś, że trzeba coś poprawić.

Tylko też pamiętaj, musimy pamiętać, żebyśmy tutaj się nie zagalopowali, że empatia tak, bo empatia jest okej, ale nie kosztem standardów. Otwartość i transparentność tak, ale nie kosztem decyzji. Elastyczność. Jak najbardziej nam tak, ale nie kosztem odpowiedzialności, żeby to nam nie uciekło. No właśnie, jakby pokazujemy te skrajności i chcemy, żeby to zrównoważyć, bo lider XXI wieku to nie jest ten generał z lat 90., ani druga strona kolega z open space'u, który przynosi ci kawkę, to ktoś, kto potrafi powiedzieć. Widzę cię, rozumiem i jednocześnie oczekuję od ciebie więcej. Pomogę ci, czego potrzebujesz, ale jakby wiem, że jesteś w stanie to zrobić i dowieźć ten wynik.

I wszędzie ważny jest balans, wszędzie ważna jest równowaga, bo jeśli z jednej strony jako człowiek też boisz się konfrontacji, boisz się powiedzieć jasnych, postawić jasnych granic, to z mojej perspektywy nie jesteś empatyczny, tylko jesteś unikający. A unikanie firmy kosztuje więcej niż jakikolwiek twardy feedback. Przeciąganie nie pomaga. No i tak, te tematy, ale wiesz co, i tak idąc jeszcze, nasuwa mi się jeszcze jeden temat, który chciałabym dziś poruszyć, który jest trudnym tematem. Osoba lidera, który chce być lubiany przez swoich przełożonych. Tylko powiedz mi, Bo już chwilę rozmawiamy sobie, jak tam z czasem. Mamy jeszcze czas, żeby o tym porozmawiać?

No właśnie, bo to jakby taki lider nie prowadzi zespołu, nie prowadzi ludzi. Wydaje mi się, że skupia się na wyniku, ale przede wszystkim ono chroni swój wizerunek, swoją osobę. No ale dobra, już nie zagłębiajmy się. Skupmy się na tym, co zrobić, żeby zamiast zabiegać o sympatię, no właśnie skupić się na tym szacunku. Powiedz. Co ty myślisz? Myślę, że po pierwsze trzeba być transparentnym. Na pewno trzeba mieć jasne standardy i wypracować te standardy dość szybko. Musi być konkretnie, mierzalnie. Musi być rutyna i pewna powtarzalność w działaniach tego lidera i pracy z ludźmi. Oddzielić osoby od zachowań.

No i dla zespołu też, dla ludzi to się odbija czkawką. I teraz tak sobie myślę, że ważne, żeby sobie zadać takie trzy pytania z perspektywy lidera. Czy ja liderując, zarządzając, podejmuję decyzję po to, żeby było miło? Na to stawiam. Czy zależy mi na tym, żeby było skutecznie? Drugie pytanie z takiego poziomu obserwatora, z poziomu meta. Czy ludzie wiedzą? Czego od nich oczekuję? I trzecie. Czy w moim zespole standard jest wyższy niż mój strach przed byciem nielubianym? No i zawsze ma strachne pytanie Edyto, bo jeśli ktoś się boi, że ktoś się obrazi, to prawdopodobnie już za to płaci wysoką cenę. No właśnie o to chodzi, bo jakby z tym lubieniem sami wiemy jak to jest.

A w Liderowaniu cały czas gramy na dwóch strunach równocześnie. Serce i Rozum, stąd nazwa podcastu. Bo przecież rozum daje kierunek, strukturę wymagania liczby. Coś, co jest niezbędne w biznesie. A serce daje zrozumienie człowieka, kontekst, relacje i energię. No i to musi jakby iść równocześnie, jedno z drugim. Tak sobie myślę, że są firmy, które mają strategie oparte wyłącznie na procesach. Tylko i wyłącznie na cyfrach i na procesach. Z drugiej strony są koncepcje i są firmy, które stawiają wyłącznie człowieka w centrum wszystkiego. My mówimy wprost i od zawsze się tym kierujemy, odkąd też współpracujemy ze sobą, że żadna skrajność nie dowozi długoterminowo i nie sprawdza się w dłuższej perspektywie, bo długotrwałe rezultaty pojawią się tylko i wyłącznie wtedy, kiedy

Lider jednocześnie wymaga i wspiera. Stawia granice i słucha. Decyduje szybko i twardo, ale też komunikuje to po ludzku. Bo jest takie powiedzenie, że serce bez rozumu bywa naiwne, a rozum bez serca bywa brutalny. I to też widać w zachowaniu, jak ludzie zachowują się skrajnie jedni tylko z sercem. Sercem się kierują bezrozumadrudzy, tylko rozumem bez serca. Natomiast prawdziwe przywództwo zaczyna się tam, gdzie te dwa elementy są zachowane w balansie. I my z Łukaszem tworzymy taką koncepcję i wdrażamy ją w organizacjach od zawsze, bo wiemy, że to się sprawdza i że to jest dobre dla zespołu i dla organizacji.

No i zespoły to wbrew pozorom bardzo doceniają i oczekują. Trochę się powtórzę, ale to żeby była jasność. Kiedy dominuje tylko Rozum, powstaje organizacja zbudowana na procedurach i KPI-ach i kontroli. To wynika też z tego, że to jest łatwe. Dużo łatwiejsze zarządzanie jest przez tzw. Rozum, przez KPI-e, przez Excela. Po prostu to jest łatwiejsze w takim zarządzaniu i często firmy albo menadżerowie wybierają ten kierunek. Wynik wtedy może być, Ale ludzie gasną, rotacja rośnie, zaangażowanie spada i kreatywność znika. I w momencie, kiedy jest kłopot w rynku i potrzeba tej kreatywności, zaangażowania ludzi, to tego nie ma. I niestety wyników też wtedy nie ma i się pogłębia i są poniżej, poniżej tego, co by zarządy chciały tych wyników.

Ale na szczęście plus jest taki też, że są liderzy i są organizacje, które zachowują ten balans. Więc ciekawi jesteśmy waszych odpowiedzi na to pytanie, jak wy to postrzegacie i jak wy postrzegacie to swoje zarządzanie. Mam nadzieję, że się pojawi dużo komentarzy pod tym odcinkiem. A z mojej perspektywy tak sobie myślę, jeśli z czymś się nie zgadzałeś, drogi słuchaczu, coś cię uwierało, coś cię zabolało, dało ci do myślenia, to znaczy, że Łukasz było warto dzisiaj. Troszkę się rozgadać i pogadać o tych różnych aspektach osobowości lidera, bo sami wiemy i mówimy też ze swojej perspektywy, nie musisz być lubiany przez wszystkich i często będzie tak, że nie będziesz lubiany przez wszystkich, ale musisz mieć odwagę być liderem wiarygodnym naprawdę.

Dokładnie tak, słusznie. I teraz trochę ten mój kawałek podłogi, w tym sensie, że jeśli ten odcinek Wam się podobał, to prosimy, żebyście go subskrybowali, jak i oczywiście inne odcinki. Udostępnijcie je komu chcecie, śmiało. Jeśli ktoś tego potrzebuje i ma trudności z zespołami, albo jest na początku bycia liderem, to też, choćby dla przypomnienia dla tych liderów, co już są liderami wiele, wiele lat. Jeśli macie pytania... To zadawajcie te pytania, lubicie to bardziej informacji prywatnej, możecie te testy robić pod podcastem, ale prywatnie też śmiało wysyłajcie. My to później sobie z Edytą o tym rozmawiamy i to jest dla nas dość duża inspiracja, żeby też określić następne odcinki, w którym kierunku chcemy pójść.