#35 Otwarcie nowego magazynu - porównanie 2 przypadków

Spotykamy się tutaj na Warehouse Trends, żeby porozmawiać i przedstawić Państwu i może nawet podyskutować o dwóch case'ach, które przerabialiśmy niezależnie, czyli porównanie otwarcia centrum logistycznego Nie będziemy mówić jakie to były centra logistyczne, ale będziemy chcieli przejść przez istotne elementy takiego procesu i wskazać też kilka takich protipów, na które warto zwracać uwagę w takim projekcie. No właśnie, jeżeli mówimy o otwarciu nowego centrum logistycznego, to tak naprawdę mówimy o bardzo kompleksowym projekcie. Także dzisiaj w trakcie naszej prezentacji dotkniemy kilku tematów.

Planowania przepływów, planowania zespołu, kwestii budżetu, zarządzania informacją w projekcie i postaramy się pokazać, na co zwrócić uwagę, żeby te otwarcia zakończyły się sukcesem. Nie mówię, że bez wyzwań, Natomiast z sukcesem i z dostarczeniem ostatecznie wyników biznesowych. Natomiast zanim powiemy o tym, to może na początek pierwsze pytanie. Po co nam w ogóle nowe centrum logistyczne, nowy magazyn? A to ja mogę odpowiadać teraz? Tak, teraz ciebie odtytuje Piotrek. No okej, dobra. No więc generalnie pewnie powodów jest przeważnie kilka. Ten projekt, o którym ja będę opowiadał, który jest po stronie lewej, czyli dotyczący polskiej firmy handlowej, ten projekt został wywołany głównie koniecznością rozwoju.

Czyli po prostu firma rosła kilkadziesiąt procent rok do roku, Już ta logistyka, która funkcjonowała nie była w stanie realizować takich wolumenów i takich zadań i stąd pojawił się projekt. Firma funkcjonowała w modelu omnichannel, czyli sklepy internetowe, więcej niż jeden, też dosyć spory detal, franczyza, hurt, więc wszystkie kanały sprzedaży. No i w setupie takim, w którym mieliśmy kilka centrów logistycznych w kraju. Case, o którym ja będę z kolei opowiadał, miał trochę inną historię. To też był detal, a konkretnie e-commerce. Globalny gracz e-commerce'owy, który w 2021 roku spotkał się ze wzrostami sprzedaży na poziomie 40% rok do roku w okresie luty-marzec, co pokazało firmie, że nie zrobimy Q4.

Przy obecnym setupie i przy obecnych mocach przerobowych w związku z tym potrzebujemy w regionie nowego centrum realizacji zamówień, które po prostu na okres tak zwanego peak time wzmocni siatkę logistyczną. W przeciwieństwie do tego case'u, o którym mówi Piotrek, to można powiedzieć była potrzeba chwili. To nie było podbudowane długotrwałymi analizami i tym, że firma chce rosnąć, tylko po prostu rośnie i trzeba było coś na to zaradzić. Przejdźmy do pierwszego punktu, czyli lokalizacja. No dobra, więc projekt, w którym ja uczestniczyłem, który prowadziłem był kompletnym greenfieldem, czyli to był całkowity jakby BTS built to suit, czyli zaczynaliśmy to w ogóle nawet od zastanawiania się, czy warto się wesprzeć, nawet tu bym zaczął, zastanawialiśmy się od tego, czy warto się wesprzeć doradcom w zakresie doboru powierzchni magazynowych,

Zdecydowaliśmy się wtedy na lokalizację w okolicach Wrocławia. W moim przypadku tak naprawdę czas na decyzję był krótszy i wybieraliśmy już z dostępnych lokalizacji, z budynków, które firma wcześniej zmapowała pod inne projekty. Decyzja świadoma biznesowa była podjęta taka, żeby wstrzymać centrum przyjmowania zwrotów, które miało być otwarte Notabene koło Łodzi, gdzie dzisiaj jesteśmy i przeznaczyć ten budynek tymczasowo na okres 6 do 8 miesięcy na magazyn, który będzie realizował zamówienia klienckie. Natomiast decyzja pomimo tego, że była podejmowana pod presją czasu była świadoma.

I tutaj myślę, że ten protip, który można byłoby rozciągnąć dla wszystkich, którzy myślą o otwarciu nowego centrum logistycznego, to nawet jeżeli jesteście, tak jak w tym projekcie, w którym ja miałem przyjemność to centrum otwierać, pod presją czasu, to tej presji nie można ulec. Trzeba pomyśleć, co będzie nie teraz, za rok czy nawet za dwa, ale pomyśleć o tym, jak to centrum może funkcjonować w firmie, w organizacji w perspektywie 3 do 5 lat, Bo decyzje, które teraz podejmiecie będą skutkowały w dłuższej perspektywie. Także lokalizacja mega ważna, ale najczęściej podejmowana ta decyzja niestrategicznie może prowadzić do konsekwencji, o których też trochę później.

Ja może dodam jeszcze, jeżeli chodzi o sprzęt, który tam był planowany i wykorzystywany, jedną istotną informację. Tam była świadoma decyzja projektowa, żeby nie instalować w centrum sortera na outboundzie, na wysyłce. Chociaż był to typowy projekt na magazyn e-commerce'owy, gdzie takie sortery Dodają tutaj możliwości na tym elemencie, na wysyłce. To ze względu na to, że podstawowym ograniczeniem w projekcie był czas, zdecydowaliśmy się takiego sortera nie uzgadniać w procesie. Proces sortowania wysyłek po kierunkach, po przewoźnikach był manualny, co miało później swoje konsekwencje i o tym jeszcze przed końcem prezentacji.

Centrum zaczęło pracę w zasadzie z obstawą pięciusetosobową. Przed samym peak time'em w okresie grudnia dobiliśmy z zatrudnieniem do 800 osób. Tak naprawdę struktura najpierw odpowiadała temu, że pracowaliśmy 5 dni w tygodniu na dwie zmiany nocna i dzienna, a później już w listopadzie i w grudniu w zasadzie 24 na 7. Siedem dni w tygodniu, też dwie zmiany plus front i back tak zwany, bo jedna zmiana zaczynała od niedzieli do środy, druga zmiana od środy do soboty, pełne pokrycie. Natomiast sam obiekt funkcjonował 24 na 7, bo oprócz osób operacyjnych takie zespoły jak Quality Control czy właśnie serwisanci od tego ograniczonego sprzętu, który mieliśmy,

To oto wykonywali prace serwisowe poza czasem pracy na tak zwanej międzyzmianie. Tak naprawdę ta obstawa budowała się w czasie i to jest kolejna rzecz, którą myślę, że warto uwzględnić, jak się planuje takie centrum, to jest to, czy my jesteśmy pewni, że będziemy mieli tam ludzi do pracy. I nie mówię tylko i wyłącznie o pracownikach tak zwanych blue collarsowych, Nie mówię o magazynierach. To, o czym się często zapomina, to są właśnie team leaderzy, shift leaderzy, managerowie w takim centrum. Akurat w tym przypadku to była Łódź, to był obszar aglomeracji i z tym większego problemu nie było.

Natomiast w jeszcze innym projekcie, który prowadziłem w zasadzie na granicy niemieckiej, to tam przez pół roku kompletowaliśmy kadrę menedżerską. Decyzja o otwarciu tamtego centrum była podjęta bazując na oficjalnych statystykach. I taki protip, nie patrzmy tylko na te oficjalne statystyki, bo niejednokrotnie w niejednej gminie okazuje się, że one dużo zbieżności z prawdą nie mają, bo połowa tego bezrobocia, które jest raportowane, to jednak jest praca na czarno za granicą. Warto, jeżeli mówimy o planowaniu zespołu, o planowaniu organizacji pracy, zasięgnąć również języka, jeżeli chodzi o kogoś, kto w danym regionie już operacje prowadzi albo ma doświadczenie z projektów, które w danym regionie zrealizował.

To przejdźmy po trochę do podsumowania. Co się udało, a co mogło być zrobione jeszcze lepiej? Jak to w logistyce operacyjnej z premedytacją te dwa pierwsze punkty są takie same, czyli raczej rzadko się zdarza, że coś na czas się nie odbywa, nieważne czy to z bólem mniejszym lub większym, więc w tym sensie patrząc na Jakiś tam harmonogram, to również Centrum Dystrybucji ruszyło zgodnie z harmonogramem. Mogę powiedzieć, że ten, powiedzmy, masterplan, który opracowywaliśmy na początku i tą całą koncepcję, no to ona już zakładała w sobie rozwój w czasie i de facto później również zgodnie z tym rozwojem to centrum było rozwijane.

Natomiast jeżeli nie mielibyśmy backupowego rozwiązania w tym konkretnym case to pewnie by było dużo bardziej gorąco niż było rzeczywiście. I to jest też jeden protip, zawsze miejmy backup proces, jeżeli coś nie zadziała. Ja w tym centrum uruchamianym w Łodzi powiem tylko już wyłącznie o tym, co się nie udało albo mogło się udać lepiej. Pierwszy punkt jest taki, że centrum ruszyło, ale w trakcie już działania niemalże stanęło dwa razy. Jeden z tych przypadków to była sytuacja, w której, wracam do tego, że my nie mieliśmy sortera, I co było świadomą decyzją projektową.

To niemalże stanęło, bo się okazało, że inny zespół, który zmieniał logikę obsługi kurierskiej manifestacji paczek, przyjął sobie, że właśnie przed peak time'em jeszcze w listopadzie wprowadzą zmianę etykiety kurierskiej, która się drukuje z WMS-a. I w przypadku tak naprawdę centrów, które działają na sorterach, to nie będzie miało żadnego wpływu, bo sorter sobie rozpozna paczkę po QR-kodzie, który tam definiował jej przewoźnika i kierunek. Natomiast zmiana polegająca na tym, że usunięto oznaczenie kodowe, a zostawiono sam QR-kod, No przy tym centrum konkretnym, w którym sortowanie było manualne i można je było zrobić po prostu patrząc organoleptycznie jaki to jest kierunek i posortować po kurierach.