Jak zarządzać zespołem w duchu wellbeingu?

W ogóle ja myślę, że rola team leadera i managera to jest rola, gdzie my oczekujemy od ludzi niemożliwego, bo mówimy, że team leader to jest ktoś, za kim cały naród pójdzie, a z drugiej strony mówimy, no ale pamiętaj, musisz proces dostarczyć. Powiedzmy wprost, każdy miewa trudne momenty. Co robić, żeby sobie z nimi poradzić? Let's talk about wellbeing. To podcast Capgemini Polska, a ja się nazywam Katarzyna Smuda. W 2020 roku wybuchła pandemia COVID-19. I choć wtedy nikt z nas o tym nie myślał lub też nie patrzył na to w ten sposób, wybuchła wtedy też rewolucja, która całkowicie zmieniła system pracy.

Macie też tak? Tak, ja przyjeżdżam regularnie do biura, co najmniej dwa razy w tygodniu staram się być w biurze, chociażby po to, żeby się przejść, żeby się spotkać z moimi pracownikami, żeby porozmawiać na różne tematy, przede wszystkim, żeby zobaczyć ich Co się u nich dzieje? Bo przez Teams czy Zoom nie widzimy tych emocji. Nawet jeżeli są wyłączone kamery, to nie widzimy czy ktoś jest zmęczony, jakie ma problemy, więc dla mnie bardzo ważne jest to, żeby przyjeżdżać regularnie do biura dla swojego zdrowia psychicznego i fizycznego, ale też chcę zobaczyć jak się mają moi pracownicy, jak się ma mój zespół i fizycznie i psychicznie. Zdarzają się przypadki, że

Jeżeli już wracamy, spotykamy się z jedną, z dwoma osobami może, ten team building zaczyna być naprawdę problematyczny i jest wyzwaniem. I być może te informacje trochę tłumaczą, dlaczego mamy ostatnimi czasy, jeżeli tak mogę powiedzieć ogólnie, taką wielką falę wypalenia zawodowego. Jesteśmy przede wszystkim zmęczeni. Zmęczenie przychodzi po dwóch latach bycia w domu. Rano zakładam kapcie, biorę kawę i siadam przed komputerem. Jest to zazwyczaj siódma rano. Potem pracuję, pracuję, pracuję. Zdaję sobie sprawę z tego, że jest godzina czternasta i jak dzieci były w domu, to trzeba było na szybko coś ugotować, bo przecież głodna. Obiad, potem znowu praca, praca, jeszcze w międzyczasie lekcje, tu dziecku Zoom nie działa, więc przez te ostatnie miesiące, jeżeli ktoś był w domu, miał w domu dzieci, musiał ogarnąć te lekcje zdalne, tu pies szczeka, tu kurier przychodzi, cały czas się wybijał z rytmu, to powodowało ogromne zmęczenie emocjonalne.

Drodzy Państwo, dziękuję bardzo. Znaleźć czas na wspólną kawę czy obiad. I teraz przed pandemią, choćby nie wiem co się działo, o 12 każdy miał lukę w kalendarzu. To był rytuał nasz zespołowy przed pandemią, że my zawsze jedliśmy obiad o 12. Teraz dopiero się uczymy tego na nowo, bo przez dwa lata pandemii nasze kalendarze się tak zapchały, że o 12 to nikt już nie pamięta w domu, że jadł kiedykolwiek obiad. Wszyscy się poprzestawialiśmy. I teraz znowu uczymy się na nowo i ostatnio nawet, Kasia, możesz potwierdzić, na team meetingu padł pomysł, żeby po prostu na sztywno wbić we wtorki, kiedy jemy obiad w jednym i w drugim biurze.

Właśnie po to, żeby zintegrować ich, żeby mieć pewność, że wiedza jest dobrze przekazana, że wiedzą co mają robić, że są w stanie obsłużyć systemy, które są specyficzne w każdej firmie. Więc to są dwa rozwiązania. Albo prosić po dobroci, albo polityka, która jest jasna, spójna i zasady obowiązują wszystkich. Niezależnie tych, którzy dopiero dołączają do firmy, czy może są już z firmą 10-15 lat związani. Czy nawet już tak zdefiniowany przez politykę ten system pracy hybrydowej i np. dwa dni z biura, trzy dni z domu, jakkolwiek, czy myślicie, że taka praca hybrydowa spowoduje np. powstanie nowych stanowisk np. takiej osoby, która będzie się zajmowała tym, żeby np. w danym naszym biznesunicie organizować integrację dla pracowników, czyli team leader może przyjść do takiej osoby i

Na stanowiska nie, natomiast na pewno na obszar, w którym trzeba wypracować nowe kompetencje. Bo pracownicy czy line managerowie ponad dwa lata temu zostali postawieni przed faktem dokonanym. Zarządzajcie zdalnie zespołem. Zdalnie 100%. Nikt z nas nie umiał tego robić. Oczywiście idea outsourcingu jest od 20 czy 30 lat i zdarzały się sytuacje, że mój line manager jest na drugim końcu świata. Ale to nie jest to samo co zarządzanie zespołem Średnia wieku wynosi 30 lat. Mamy zespół dwudziestokilkuosobowy, z czego połowa osób ledwo co studia skończyła. Zarządzanie takim zespołem na odległość to jest kompetencja, której my, menedżerowie, musimy się nauczyć i musimy też nauczyć swoich team leaderów.

To jest bardzo ważne. My przez ostatnie lata nie koncentrowaliśmy się na tym, Tak bardzo mocno, jak nauczyć i wesprzeć tych naszych team leaderów i managerów w tym, żeby oni potrafili rozmawiać, odczytywać emocje, czytać między wierszami i zarządzać zespołem w rzeczywistości hybrydowej. Bo jeżeli wcześniej przed pandemią firma pracowała 100% z biura, takie osoby, team leaderzy czy managerowie nie mają z tym doświadczenia. I czy do tego będzie potrzebne nowe stanowisko? Nie wiem. Natomiast na pewno kompetencje w tym obszarze, moim zdaniem, są nadal niezaopiekowane. Jest to ogromne pole do popisu dla firm i obszar taki, który powinniśmy zagospodarować czy zaopiekować jak najszybciej.

Dlatego, że już pojawiają się sygnały, że pracownicy nie chcą awansować na stanowisko team leadera czy managera. Bo wiedzą, że to jest tak trudna praca. Ostatnio będąc na spotkaniu ABSL-owym, dyskutowaliśmy właśnie na ten temat. Pracownicy nasi nie chcą awansować na stanowisko team leadera, bo to jest bardzo ciężka praca teraz w tej rzeczywistości. Po pierwsze, trzeba jakoś zachęcić pracowników do pracy z biura, a opór jest ogromny. No to spada na team leaderów. Po drugie, trzeba nauczyć się zarządzać emocjami. Bo emocje są bardzo różne. Łatwiej jest zarządzać nimi, kiedy jesteśmy w biurze, zarządzanie emocjami, konfliktem w zespole, kiedy każdy ma Teamsa i jeszcze nie chce włączyć kamery, bo nie, bo po prostu nie ma ochoty na to, żeby kogoś pomóc, a włosy nieumyte, to też jest częsty argument, kiedy proszę, żeby podczas spotkania ktoś włączył kamerę, a wiesz, dzisiaj włosów nie umyłam, to jest takie.

Tego musimy naszych team leaderów nauczyć, dać im taką strefę, umieścić ich w tej strefie komfortu, gdzie bycie team leaderem znowu będzie fajne, a nie tylko wyzwaniem, bo trzeba zarządzać na odległość zespołem. To możemy zdefiniować, jakie kompetencje powinien mieć dzisiejszy team leader? Które kompetencje powinniśmy wyciągać z managerów i je jeszcze bardziej rozwijać? Empatia. Dokładnie, to samo chciałam powiedzieć. Inteligencja emocjonalna i empatia. Słuchajcie, to jest bardzo trudne. W ogóle ja myślę, że rola team leadera i managera to jest rola, gdzie my oczekujemy od ludzi niemożliwego, bo mówimy, że team leader to jest ktoś, za kim cały naród pójdzie, a z drugiej strony mówimy, no ale pamiętaj, musisz proces dostarczyć.

Ludzie czy proces. I na tych team leaderów zrzucamy dwie odpowiedzialności. I zarządzanie ludźmi, i zarządzanie procesem, i jeszcze dodatkowo zarządzanie emocjami, które od dwóch lat szaleją w nas wszystkich. Od euforii, po strach, znowu po euforię, ulgę, zmęczenie, wypalenie zawodowe. Te trzy rzeczy zrzucamy na line managerów i to my jako organizacje musimy sobie chyba jeszcze zanim zaczniemy rozwijać tych team leaderów we wszystkich obszarach odpowiedzieć na pytanie czego my od nich oczekujemy i czy oni mogą to dowieść. Tak jak mówię, bo jak mówię to myślę, to sobie tak pomyślałam o nowym stanowisku, że może my powinniśmy się zastanowić czy nie rozdzielić tych stanowisk liderskich od procesowych.

Może powinien być Process Manager i People Manager. People Manager, ktoś kto właśnie zaopiekuje się konfliktem, emocjami i Process Manager, czyli ten kto po prostu będzie to woził. SLA-je, KPI-je, zadowolony klient, umowa, bo oczekiwania od team leadera, że on zaopiekuje absolutnie wszystko i jeszcze najlepiej w modelu hybrydowym i jeszcze niech przekonuje pracowników, żeby przychodzili do biura, to chyba jest trochę za dużo, nierealne. Dobry lider powinien umieć słuchać, być empatyczny, być świadomym sytuacji, w której się znajduje i być opanowanym. To są cechy, które świadczą o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej.