Odcinek 1: Dobre pomysły w dużych projektach szkoleniowych. Rozmawiają: Wojciech Płuciennik i Tomek Tryczyński

Wtedy przełożony ma okazję dowiedzieć się konkretnie czego jego podwładny uczy się na takim szkoleniu, wie czego ma oczekiwać. Nazywam się Tomek Tryczyński, od dziesięciu lat wspieram branżę szkoleniową, zarówno jako trener jak i konsultant, który współpracuje z działami Hair Edge Learning & Development właśnie w kontekście prowadzenia różnych projektów szkoleniowych wewnątrz organizacji. Jeżeli właśnie przygotowujesz w swojej organizacji duży projekt rozwojowy i chcesz dowiedzieć się jakich błędów uniknąć, jakie dobre praktyki zastosować, aby sprawnie go zaplanować, efektywnie zrealizować, a jednocześnie też znaleźć uzasadnienie dla decydentów, dla menadżerów, dla kadry, dla zarządu, to jestem przekonany, że ten odcinek będzie dla Ciebie.

Witajcie w odcinku podcastu Innowacje w rozwoju, gdzie rozmawiamy o różnych aspektach branży szkoleniowej i nie tylko. Nazywam się Wojciech Płuciennik, jestem specjalistą od rozwoju Human Resources. Zaprosiłem do rozmowy Tomka Tryczyńskiego, doświadczonego handlowca B2B. Tomek od ponad 10 lat wspiera branżę szkoleniową, współpracując z HRami wewnątrz różnorodnych firm i instytucji, pomagając znaleźć najlepsze rozwiązania do ich specyficznych potrzeb. Witaj Tomku. Dzień dobry, cześć wszystkim. Cześć, jak się masz dzisiaj? Bardzo dobrze, dzięki. Super. Zaprosiłem Cię dlatego, że często konsultując już na projekty rozwojowe, Pojawiają się pytania od właśnie HR-ów, ludzi z Learning and Development, dotyczące dużych projektów rozwojowych. One z racji swojej wielkości są zawsze dużym wyzwaniem, zwłaszcza do osób, które dopiero pierwsze tego typu projekty realizują u siebie w organizacjach.

Chciałem dzisiaj o tym porozmawiać, a wiem, że miałeś okazję brać się w wielu takich projektach, i małych, i właśnie dużego kalibru. Chciałem popytać Cię o dobre praktyki, o podpowiedzi, o inspiracje, którymi mógłbyś się podzielić w oparciu o Twoje wieloletnie doświadczenie. No to przede wszystkim, tak jak od sobie myślę o dużych projektach i to jak one są organizowane w dużych firmach, jak my pomagamy je organizować w dużych firmach i to co najczęściej się wybija na samym początku, to jest kwestia potrzeby i sytuacji firmy, klienta. I tak naprawdę to są pierwsze rzeczy, o które my pytamy jako firma konsultingowa, ale to są też rzeczy, które myślę, że z perspektywy HR czy Learning & Development warto gdzieś tam mieć. Przygotowane wcześniej, zanim się z takim projektem wystartuje, niezależnie czy się współpracuje z kimś z zewnątrz, czy robi się to wewnętrznie. Mianowicie zawsze pytamy o tą sytuację, czyli z czego wynika potrzeba i co spowodowało, że taki projekt w ogóle jest zrealizowany.

Są różne intencje, różne oczekiwania, różne pomysły na to, co taki projekt rozwojowy ma realizować, jakie efekty ma przynieść. Dokładnie tak. No i tak jak mówisz, z jednej strony najczęściej taką sprawą organizacyjną projektu zabiera się za to dział HR przykładowo albo Learning & Development. Natomiast nie są to jedynie interesariusze projektu, bo mamy jeszcze właśnie managerów, mamy zarząd, mamy prezesa, mamy jeszcze różne inne osoby, które będą mieć albo bezpośredni, albo pośredni wpływ na ten projekt. I każdy ma swoje interesy, które trzeba też dobrze poznać i zbadać tak, żeby właśnie wziąć pod uwagę wszystkich z nich. Bo to z kolei prowadzi nas do kolejnego punktu, o którym pewnie powiemy za chwilę. Rozmawiając w dużych projektach szkoleniowych

To jest jakby jeden przykład. Drugi przykład posłuży się trochę innym kontekstem, czyli na przykład zmiana modelu sprzedaży dla handlowców. Jeden z projektów, który też będziemy realizować. Skręcamy w stronę sprzedaży B2B. Jest globalny projekt, którym zarządza kilka osób na całym świecie, więc jedną z podstawowych rzeczy, szukając jakiegoś lokalnego dostawcy czy wprowadzając nowego trenera, konsultanta, taki projekt jest po prostu poinformowanie go, dostarczenie mu wszystkich materiałów, zrozumienie całej idei, koncepcji. I przede wszystkim strategicznego zrozumienia wdrożenia tych rzeczy dla firmy. I teraz oprócz spotkań, czyli opowiedzenia o tym, oprócz materiałów, też jest dobrze się spotkać na samym początku właśnie z różnymi osobami, wracając do Interstariuszy, nie tylko z przedstawicielami HR czy Learning & Development, ale też z menadżerami, z dyrektorem sprzedaży w okazji tego case'a, z prezesem, ze wszystkimi osobami, które mogą mieć bezpośredni albo pośredni wpływ na ten projekt, albo być właśnie jego beneficjentami.

Biorąc pod uwagę różne perspektywy. Przykładowo spotykamy się na parę godzin, jest facylitator jako trener i robimy sobie taki mini warsztat przed głównym projektem, który ma na celu właśnie wyodrębnić nam najważniejsze rzeczy, najważniejsze punkty, zakontraktować na jakieś wyniki. To jest jakby taki pierwszy krok, który można się posiłkować. Kto na takim warsztacie mógłby się znaleźć? Kogo warto zaprosić? No właśnie, tutaj albo są to przedstawiciele managementu, są to przedstawiciele działów HR, Learning and Development, ale też czasami biorą udział w takim warsztacie ludzie, którzy są również beneficjentami już projektu szkoleniowego, czyli jego uczestnicy, jakaś wybrana grupa, którą perspektywę chcemy poznać na takim warsztacie albo przed nim, żeby wziąć ją pod uwagę na świeżo, przykładowo. Rozumiem, że to też jest taki pierwszy moment, kiedy możemy sprawdzić, czy projekt i pomysł na ten projekt rozwojowy ma też wsparcie w top-managemencie, prawda?

Jeżeli jest to zrobione w organizacji, no to już mamy pewien efekt w postaci jakiegoś dokumentu, który powstaje, jakiegoś raportu, który powstaje. My do tego dokładamy szereg jeszcze innych działań, które mają na celu badanie potrzeb. Jest to albo właśnie robione w formie ankiet elektronicznych, albo po prostu wywiadów z poszczególnymi uczestnikami. Rozmawiając w rozwoju. Ale z jednej strony, a z drugiej strony ma też być dobór odpowiednich form szkoleniowych, jakie zastosujemy, bo czy to będzie warsztat, ile on będzie trwał, jakie tam formy warsztatowe zastosujemy, czy na przykład będą tam gry szkoleniowe, czy zrobimy blended learning, czy będziemy robić metody coachingowe, czy będziemy spotykać się na follow up.

Kogo jeszcze warto tutaj poinformować? Zależy jak się projekt realizuje, bo jeżeli jest w to zaangażowany dostawca zewnętrzny, to trzeba być tutaj w dobrej komunikacji ze względu na to, że współpraca przy dużych projektach, na przykład z dostawcą zewnętrznych różnych usług szkoleniowych, przy dużej ilości uczestników może być naprawdę sporym wyzwaniem, więc tutaj trzeba być w dobrej komunikacji. Oczywiście działy Learning, Development, Hair, które bezpośrednio w tym uczestniczą i które są de facto nadawcami tego komunikatu, no to oczywista sprawa. Pytanie, kto jeszcze jest zaangażowany w projekt tak naprawdę i kto powinien się o nim dowiedzieć. Z mojej perspektywy firma po prostu tym żyje, jeżeli jest jakiś projekt managerski duży i jest zaangażowany w to więcej osób, no to cała firma tym żyje, więc transparentna komunikacja i de facto coś, co wynika później z rozwów poszkoleniowych, no bo po takim szkoleniu czy w projekcie, jeżeli jest on realizowany na przykład długofalowo, no to czuć, że ludzie tym żyją, robią zadania wdrożeniowe, rozmawiają o tym siłą rzeczy.

Rozumiem, że też jakieś formy blendowania tutaj byś polecał. Tak, blendowania w sensie... Może wyjaśnijmy to pojęcie, na czym polega właśnie takie innowacyjne, nowoczesne podejście do realizacji szkoleń. Właśnie, można to z kilku perspektyw tłumaczyć, ale w skrócie wygląda tak, że możesz stosować różne formy rozwojowe. Szkolenie warsztat jest oczywiście taką najbardziej popularną, tak mi się wydaje z mojej perspektywy, ale oczywiście nie jedyną. Możesz stosować różnego rodzaju inne formy edukacyjne, rozwojowe, szkoleniowe. I jedną z takich form jest na przykład coaching, też wszystkim pewnie znanym. Jest trening indywidualny, jest mentoring, jest action learning. Są tematy związane z budowaniem czy ze zlecaniem uczestnikom zadań wdrożeniowych. Są kwestie follow-up, follow-up po warsztacie, czyli dzielenia się de facto tym, co zostało wypracowane między szkoleniem a follow-upem, dokręcenie pewnych kwestii merytorycznych i konsultacji z trenerem przykładowych.

Biorąc pod uwagę taką dokładną ocenę kompetencji menedżerskich, np. 360 stopni czy inne narzędzie, które może do tego służyć, które jest robione przed, później w zależności od tego, jakie kompetencje chcemy rozwijać, do tego dedykowany jest program szkoleniowy, no i po zakończeniu programu znowu robimy badanie kompetencji w tych danych obszarach, które nas interesują. Albo Sessy Development Center na przykład. Albo Sessy Development. Na przykład tak, tak. Jasne. Pewnie o samej ewaluacji i takim przełożeniu na biznes, mierzeniu efektów szkolenia można by zrobić osobne spotkanie. Może będzie na to przestrzeń. Tomku, dzięki bardzo za tę rozmowę. Dziękuję za podzielenie się tymi praktykami. Chciałem jeszcze dopytać o formy szkoleniowe, bo tutaj też ze swojego doświadczenia byłoby sporo, no właśnie, innowacji i inspiracji, którymi mógłbyś się podzielić. Mam nadzieję, że będzie kolejna okazja, żeby też te wątki podjąć.