5 PROBLEMÓW Project Managera, z którymi ciężko sobie poradzić

Zarządzanie projektami to praca z jednej strony wymagająca, ale z drugiej strony taka, która może dawać naprawdę ogromną przyjemność. Zwłaszcza wtedy, gdy jako Project Manager osiągamy sukcesy z zespołem, a nasz projekt posuwa się naprzód. Niestety nie zawsze tak jest. Dzisiaj rozłożymy na czynniki pierwsze 5 problemów, które potrafią spędzić sen z powiek nawet doświadczonym PM-om. I co najgorsze, to są problemy, których nie da się uniknąć, ale można się na nie dobrze przygotować. Będzie o bezsilności wobec decydentów, o zespołach, które nie mają kompetencji, O absurdalnych wymaganiach wobec PM-ów, o politycznych grach, które mogą zniszczyć Twój projekt i wreszcie o tym, co robić, gdy Twój zespół po prostu traci motywację i nic nie działa tak, jak powinno.

To jest Być Jak Manager. Podcast. Epizod 64. W wieku 16 lat wiedziałem, że chcę robić wybitne rzeczy w gronie wybitnych specjalistów. Zostałem więc menadżerem. I choć zarządzanie to niełatwy kawałek chleba, uczę jak to robić na najwyższym poziomie. Jestem Mariusz Najwer, a to mój podcast o zarządzaniu IT. Dzień dobry. Myślę, że zawsze jest dobra okazja, żeby porozmawiać o największych wyzwaniach, takich, jakie stoją przed Project Managerem, ale tym razem nie będziemy się skupiać na banałach ani o tym, co przeczytasz w każdej książce o zarządzaniu projektami. Zanim przejdziemy do konkretów, małe ostrzeżenie. Ten odcinek nie będzie cukierkowy.

Zawsze to doceniam. No to lecimy. Problem, z którym każdy project manager prędzej czy później się zmierzy, to pewien brak decyzyjności u interesariuszy. Nic nie frustruje bardziej niż sytuacja, w której wszystko masz przygotowane, chcesz ruszyć dalej, ale ktoś notorycznie nie podejmuje decyzji. Może to być sponsor projektu, może to być klient, może to być dział prawny, który jeszcze analizuje umowę. Powodów może być mnóstwo. Strach przed wzięciem odpowiedzialności, brak kompetencji decyzyjnych. Konflikty interesów albo po prostu bałagan w organizacji. Ja muszę powiedzieć, że czasem wygląda to wręcz jak celowa obstrukcja, gdzie nikt nie chce być tym, kto podpisze dokumenty, kto podejmie decyzję, więc wszystko stoi w miejscu.

Jeśli decyzja nie zostanie podjęta do piątku, zespół przestaje pracować nad tym zadaniem i przechodzi do innego priorytetu. Albo jeszcze lepiej, możemy już mniej dyplomatycznie wejść w taką narrację eskalacji. Drodzy, jeśli to nie zostanie zaakceptowane do końca dnia, będę zmuszony poinformować zarząd, że mamy blokadę na poziomie decyzyjnym i projekt nie może ruszyć dalej. Czyż to nie brzmi jak solidny argument? Z moich obserwacji mogę ci zdradzić, że w 9 na 10 przypadków to zadziała od razu. Drugi problem kierownika projektu, o którym chcę dzisiaj wspomnieć, to brak odpowiednich kompetencji w zespole. I to jest coś, co szczególnie często spotyka się w IT, gdzie PM dostaje do współpracy ludzi, bo akurat są wolni, a nie dlatego, że faktycznie pasują do projektu.

Przykładowo, masz w zespole juniorów, którzy nie ogarniają jeszcze technologii, Masz seniorów, którzy są przemęczeni albo zarobieni i nie mają czasu szkolić tych juniorów, a na dokładkę masz jeszcze ludzi, którzy nigdy wcześniej nie pracowali w twojej domenie. A terminy gonią, a klient czeka. I co można zrobić w takiej sytuacji? Tutaj polecałbym jak najszybciej, w pierwszym kroku, rozpoznać, gdzie są luki kompetencyjne, jakich kompetencji brakuje w zespole. No i co zrobić z tą wiedzą? Przede wszystkim spróbować dostosować zakres pracy do rzeczywistości. Jeśli masz kogoś, kto ewidentnie nie daje rady, to nie licz na to, że nauczy się w trakcie. A wielu managerów tak właśnie myśli.

Nie posiadając wszystkich kompetencji, które są potrzebne. To tyle jeśli chodzi o braki kompetencyjne. Przejdźmy teraz do problemu, z którym podejrzewam każdy PM prędzej czy później spotka się w swojej karierze. Mam tutaj na myśli absolutnie nierealne oczekiwania wobec kierownika projektu. Oczekiwania zarządu. Oczekiwania współpracowników. Oczekiwania klienta. Klasyk. W wielu firmach Project Manager jest traktowany jak cudotwórca. Zespół nie działa? Twoja wina. Budżet się nie spina? Zrób coś z tym. Klient zmienia wymagania co dwa tygodnie? No to zarządzaj tym jakoś. W rzeczywistości PM nie jest magikiem, który rozwiąże każdy problem. Kierownik projektu to osoba, która zarządza procesem oraz zespołem.

Natomiast, niestety, a mówię to ze smutkiem, wiele firm wciąż definiuje rolę kierownika projektu jako kogoś, kto ma magiczne zdolności, taki Harry Potter zarządzania. I również, niestety, najbardziej cierpi na tym właśnie manager projektu. Oczywiście nauka takiej zapobiegawczej asertywności, jak to ładnie nazwę, zajmuje trochę czasu, Natomiast gwarantuję ci, że w dłuższej perspektywie na pewno ci się opłaci. I opłaci się twojemu zdrowiu, zanim wypalisz się zawodowo, gdy ktoś na ciebie będzie zrzucał całą, absolutnie całą odpowiedzialność. No nie, jesteśmy zespołem, jak to się ładnie mówi w filmach. Czwarty problem. Jeśli masz już trochę doświadczenia w zarządzaniu projektami, to idę o zakład, że zbijesz ze mną pionę, bo doskonale znasz takie sytuacje.

Polityka i ukryte interesy. Ten problem zresztą nie dotyczy tylko zarządzania, ponieważ występuje chyba w każdej firmie, pod każdą szerokością geograficzną. Jak lata temu pracowałem w Wirtualnej Polsce w dziale reklamy, tam też było naprawdę sporo polityki. Jak byłem dziennikarzem w lokalnych mediach, to też musiałem grać na różnych frontach, żeby pogodzić interesy różnych grup. Oczywiście nikt o tym głośno nie mówi, bo to nie jest wygodny temat do rozmów w firmowej kuchni. Ale w każdej organizacji są układy, grupy wpływów, ludzie, którzy realizują własne cele. Czasem okazuje się, że twojego projektu nikt tak naprawdę nie chce. Bywają nawet i takie sytuacje, że sponsor zaakceptował jakby twój projekt, ale po cichu czeka, aż się wykolei, ponieważ jest niewygodny dla innych działów w firmie.

Albo okazuje się, że konkurencyjny projekt wewnątrz firmy ma większe poparcie i nagle W tajemniczy sposób twoje zasoby są obcinane. Albo w skrajnych przypadkach ktoś sabotuje pracę, bo chciałby mieć większą kontrolę nad tym projektem. Powiedzmy to sobie szczerze. To jest jeden z najtrudniejszych problemów kierownika projektu. Ponieważ nie da się go rozwiązać jakąś prostą listą kontrolną, jakimś szablonem. W takich sytuacjach czy lubimy politykę, czy też nie lubimy polityki, musimy się nauczyć grać w tę grę. I to na takich zasadach, jakie panują w organizacji. Trzeba przede wszystkim nauczyć się czytać Ukryte intencje ludzi, żeby zrozumieć, gdzie są potencjalne zagrożenia.

Co należy zrobić? Na pewno buduj sojusze, rozmawiaj z ludźmi, szukaj sprzymierzeńców dla swoich inicjatyw. Bądź osobą serdeczną i profesjonalną, taką, z którą inni chcieliby jechać na tym samym wózku. Ale jeśli widzisz, że ktoś sabotuje twój projekt, nie czekaj, od razu konfrontuj sytuację, zanim stracisz kontrolę nad projektem. Opowiem w kilku słowach, jak ja sobie radzę z polityką wewnątrz firmy. Po pierwsze, mapuję interesariuszy nie tylko formalnie, Ale i nieformalnie. Co to znaczy? Otóż nie wystarczy, że wiemy kto jest sponsorem, a kto właścicielem projektu. Musimy wiedzieć kto z kim trzyma, kto ma wpływ, kto boi się o swoje stanowisko, kto komu coś zawdzięcza.

Po drugie. Musiałem nauczyć się zarządzać konfliktem jeszcze zanim on się pojawi. Jeśli wiesz, że twój projekt wchodzi w obszar innego zespołu, to nie licz, że wszystko się samo ułoży. Zaproś od razu liderów tamtego zespołu do współtworzenia wizji na przykład. Daj im większe poczucie kontroli. Czasem naprawdę wystarczy zmienić nazwę projektu albo dodać kogoś do grupy interesariuszy i już nie masz wrogów. Po trzecie, nigdy nie daj się wplątać w cudze gierki.

I po czwarte, zanim przejdziemy do kolejnego problemu, jeśli gra wewnątrz firmy jest ustawiona przeciwko tobie, Nie bój się odejść z takiego projektu. Mówię teraz całkowicie poważnie i absolutnie szczerze. Bywają sytuacje, gdzie jedynym racjonalnym wyjściem jest wyjście z firmy, opuszczenie tonącego statku. Oczywiście najpierw trzeba zrobić wszystko, żeby uratować projekt. Natomiast jeśli widzisz, że nie masz na to wpływu, nie masz wpływu na to, co się dzieje, nie masz wsparcia ze strony szefostwa, a twój projekt służy tylko jako jakaś polityczna karta przetargowa, to odejście z firmy również będzie oznaką profesjonalizmu. No dobra, już zamknijmy temat polityki, gierek, układów wewnątrz firmy.

A teraz piąty. Ostatni poważny problem, który umieściłem na dzisiejszej liście. Zespół z demotywacją. Być może brzmi to jakby bardziej łagodnie niż poprzednie problemy, ale taka sytuacja potrafi nam wykoleić cały projekt. Jeśli ludzie nie mają motywacji, to tak naprawdę żaden proces, żadne KPI, ani też żadne spotkania statusowe nie pomogą. Wypalenie, nuda, brak sensu wykonywanej pracy. To wszystko zabija projekty szybciej niż złe planowanie. Byłem kilka razy w takich sytuacjach. Jeśli widzisz, że twój zespół traci energię z różnych powodów, nie czekaj. Zacznij rozmawiać. Spróbuj razem z członkami zespołu poszukać przyczyn.

Być może zespół nie czuje się doceniony. A może projekt jest po prostu źle zarządzany? Raz byłem w sytuacji, że to przeze mnie zespół miał obniżoną motywację i to ja musiałem uderzyć się w pierś. Takie sytuacje również bywają. Spróbuj się też dowiedzieć, czy ludzie nie są przeciążeni pracą. Myślę, że takim kluczem do odbudowania motywacji w zespole jest przede wszystkim poczucie sensu. Jeśli ludzie wiedzą, że ich praca ma znaczenie, że to co robią jest wartościowe, to z pewnością będą pracować lepiej. Nie dlatego, że więcej zarobią, ale dlatego, że praca będzie dla nich po prostu bardziej przyjemna. No bo jeśli widzą, że projekt nie ma sensu, to jako PM stracisz ich szybciej niż myślisz.