Mentionsy

PMO nie działa w próżni, tylko jest w pewnym środowisku organizacyjnym.

No bo jeżeli to jest jeden raz na jakiś czas, to utrzymywanie struktur PMO nie będzie miało sensu.

Myślę, że niesamowicie istotne jest to, aby w portfelu PMO

Tak i to też się przejawia w takiej funkcji nadzorczej PMO.

PMO, kiedy trafia do niego jakiś pomysł na projekt, powinno zadbać o to, że odpowiednie sprawdzenia następują i wiemy dokładnie, że tak ten projekt realizuje jakiś cel strategiczny, kontrybuuje tu do strategii firmy,

I oczywiście firma może mieć też swoje cele strategiczne opisane różnowymiarowo, więc jakiś z celów strategicznych firmy, jeżeli projekt realizuje, no to wtedy mamy pewność, że tak oczywiście wsparcie ze strony PMO jest istotne.

Tutaj znowu objawiają się dwie role PMO.

I to też jest kolejna rola PMO, żeby w sposób transparentny i spójny pokazywać organizacji, to jest nasza lista projektów priorytetowych.

Czy to o konkretnych projektach, czy o metodach, metodologiach, konceptach, które są stosowane w PMO.

Można tworzyć sobie takie mapy interesariuszy, można się zastanawiać, co my jako PMO musimy zrobić, aby danego interesariusza zaangażować do naszego projektu.

Też bazując na naszych doświadczeniach, wiemy wszyscy trzej doskonale, że PMO nie działa w próżni, tylko jest w pewnym środowisku organizacyjnym.

No i właśnie kluczowe jest też to, dla długowieczności tego PMO, ale też dla takiego świadomego przekonania, że to wnosi wartość biznesową w organizacji, żebyśmy mieli

PMO albo projektów.

Ty wspomniałeś o kataryniarzu już, ale ja tutaj widzę też drugą bardzo istotną rolę dla czy szefa PMO, czy dla osób, które są zaangażowane w biuro zarządzania projektami, czyli taka tuba komunikacyjna.

Trzeci czynnik, o niego pytałeś, no ja myślę, że to są jednak kompetencje PMO i to jest szeroki temat, bo oczywiście zaczynamy od kompetencji indywidualnych, tak, project managerów, project managerek.

Może być taka sytuacja, że odziedziczyliśmy PMO, czyli mamy jakiś komplet ludzi, zespół, z którym chcemy osiągnąć... Mówisz w roli tego dyrektora, że odziedziczyliśmy.

Nie możemy tego PMO tworzyć, że tak powiem, w taki bardzo dynamiczny sposób, ale możemy dokonać oceny dojrzałości nie konkretnych osób, ale całego zespołu PMO.

Czyli w PMO, w których ja uczestniczyłem, czy też którymi miałem okazję zarządzać, to był zawsze bardzo ważny temat.

Żeby moje PMO nie pozostało w tyle za rynkiem.

I tutaj też ja bardzo doceniam rolę takich zewnętrznych konsultantów, bo świeże spojrzenie, takie neutralne bardzo spojrzenie, ono wnosi nową dynamikę do organizacji PMO.

Tutaj cały czas powinniśmy mieć taki network, który bada rynek, który stymuluje w jakiś sposób nasze PMO do tego, żeby szukać nowych konceptów, albo stosować nowe koncepty, albo jakieś narzędzia nowe

Czyli PMO też jest taką awangardą nowych trendów zarządzania projektami dla organizacji, prawda?

do planowania, to PMO jest takim dobrym laboratorium do tego, żeby te różne nowości testować, sprawdzać i przekonać się, czy akurat w środowisku naszej organizacji one się sprawdzą.

Tak, no ja myślę, że szefowie PMO nie mogą sobie pozwolić na to, żeby zostać w jakichś skostniałych strukturach, skostniałych modelach.

Wiemy, że również rola PMO

Naszego PMO dostosowywać do natury, do rynku, na którym funkcjonuje nasza organizacja.

I myślę, że jedną z takich, jedną z ról PMO w związku z tym jest to, żeby osoby, które decydują, czy wybierają projekty, nauczyć jak je priorytetyzować, jakie metody zastosować, żeby powiedzieć, ok, rzeczywiście, to jest istotne, to wpłynie,

Dołączyłeś do tej listy, którą wymienił Krzysztof, czyli my w PMO jako strażnicy naszej kultury zarządzania projektami, naszych sposobów radzenia sobie z projektami.

Które są przypisane do różnych kategorii projektów, to potem PMO faktycznie jest strażnikiem tego, że my jesteśmy konsekwentni, prawda?

Moja wiedza jako PMO, a nawet bardzo bogata, spoczywa w mojej szafie, w moich segregatorach i nikt poza mną jej nie ma.

Być może część z naszych widzów stawia sobie pytanie, czy w mojej organizacji jest przestrzeń na PMO?

Gdzie warto w ogóle ten wysiłek wykrzesać z organizacji, żeby stworzyć takie PMO?

No a druga kwestia, no to myślę, że nie wiem, czy ktoś się z nią zgodzi, to zależy od tego, ile tych projektów przewidujemy, że będzie, prawda, no bo jeżeli to jest jeden raz na jakiś czas, to utrzymywanie struktury PMO nie będzie miało sensu, prawda, ale jeżeli to jest kilkadziesiąt, prawda, kilkadziesiąt rocznie, no to wtedy na pewno to już będzie pomocne.

Strona tego PMO czy drugie biuro PMO skupia się na projektach R&D, czyli mamy bogactwo tych PMO, już nie tylko jedno, ale dwa i one jakoś koegzystują, prawda?

Tak, to znaczy, wracając do twojego pytania, ja zalecam, żeby w każdej organizacji był zalążek PMO albo dojrzałe PMO, w zależności oczywiście, skala musi być dopasowana do potrzeb organizacji.

To może być jedna osoba, która pomaga organizacji realizować strategię, bo generalnie ja rozpatruję PMO w kategoriach takiego zbrojnego ramienia, które pomaga w egzekucji strategii.

Sytuacje krytyczne, z którymi ja się spotkałem, nie tylko tutaj w tej organizacji, w której miałem okazję być szefem PMO, ale też w innych, że narasta liczba projektów w organizacji.

Bardzo się cieszę, że wspomniałeś właśnie o tym budowaniu, bo już powoli czas naszego odcinka kończy się, ale chciałbym zdążyć jeszcze zadać sobie pytanie na temat tego, jak wybudować najlepsze PMO w Polsce.

Właśnie określeniu roli PMO w organizacji, projektów priorytetowych,

Ustaleniu szeroko rozumianego governance, czy procesu, który jest zarządzany ze strony PMO i tutaj wszyscy, którzy zarządzają projektami wiedzą jak bardzo wielowymiarowy to jest temat.

Potem trzeci filar naszego PMO to był filar oparty na

I ostatnia rzecz, troszkę Arku o tym wspomniałeś, to jest ten element kulturowy, czyli czwarty filar PMO, które właśnie tutaj zdobyło tą nagrodę.

Tam był szereg szkoleń, w które my się angażowaliśmy i różnych inicjatyw, które PMO realizowało.

Muszę wspomnieć oczywiście o fantastycznym zespole, bo bez niego nie byłoby tego PMO, nie byłoby tej nagrody.

Myślę, że zastosowaliśmy tam kilka bardzo ciekawych modeli, takich chociażby z taką małą komóreczką Command Center, która nadawała rytm, to było centrum naszego krwiobiegu PMO.

Które właśnie zapewniało odpowiedni rytm pracy PMO, spotkań, raportowania, dyskusji itd.

Pewnie nie wszędzie, a my mieliśmy taką w swoim PMO taką rolę, która właśnie była skupiona w 100% na ryzykach i pomagała nam, całemu zespołowi tym się zająć.