Mentionsy

Im starsi jesteśmy, tym bardziej niekomfortowo się czujemy w tych wszystkich nowych tematach i mówiąc wprost, tym bardziej bezbronni jesteśmy wobec wielu elementów, co do których my musimy za chwilę podejmować decyzje.

Mój dylemat dzisiaj polega na tym, że przyzwyczailiśmy rynek do bardzo precyzyjnie zaplanowanych i komunikowanych pięcioletnich strategii.

No i to jest ten podstawowy dylemat moim zdaniem zarządzania strategicznego dzisiaj.

Takie old schoolowe, super precyzyjnie opisane strategie na x lat do przodu, no można je dalej przygotowywać, tylko problem polega na tym, że...

Będziemy zarządzali portfelem zmieniających się w czasie priorytetów strategicznych.

I pytanie, czy w organizacjach, z organizacjami, z którymi współpracujecie, to ta cyfrowa transformacja to jest takim elementem takiej strategii przetrwania, bo tak dużo dzieje się na rynku, że po prostu, żeby utrzymać się na rynku, to musimy coś robić, żeby przetrwać.

Jakby zaimplementowaną strategię, a ile to jeszcze jest na zasadzie takiego nice to have?

Tylko to, które technologie i w jaki sposób my je implementujemy w firmie, to to zaczyna być pytanie o wadze strategicznej.

Tylko wiesz, problem polega na tym, że mądre wbudowanie tego w strategię rozwoju firmy

Nie wiemy, w których obszarach on się będzie sprawdzał lepiej, w których będzie się sprawdzał gorzej, ale jednocześnie jest ten problem, że jak nie zaczniemy wsiadać do tego pociągu już teraz, to ten pociąg prawdopodobnie odjedzie i za chwilę któryś z konkurentów, który odważył się postawić

I to jest chyba kluczowy element.

Wszyscy się boksują, bardzo się boksują, bo ta zmiana wymaga właściwie wywrócenia do góry nogami całej organizacji i pociągnięcia ze sobą też tych wszystkich problemów, z którymi jeszcze wiążą się z nową technologią, no to całe legacy, czyli cały dług technologiczny, który jest zmorą dla wszystkich dusz organizacji.

Jeżeli nie będzie człowieka, który za chwilę będzie nośnikiem tego, co my sobie wymyślimy w strategii biznesowej, nie będzie rozumiał tej strategii, nie będzie potrafił właśnie połączyć tych kropek pomiędzy tym długofalowym celem, a tym, co ja mam dzisiaj tutaj na tym stole, to transformacja się moim zdaniem nie powiedzie albo w najlepszym wypadku będzie się borykała z gigantyczną inercją organizacyjną.

Im starsi jesteśmy, tym bardziej niekomfortowo się czujemy w tych wszystkich nowych tematach i mówiąc wprost, tym bardziej bezbronni jesteśmy wobec wielu elementów, co do których my musimy za chwilę podejmować decyzje.

Wiesz co, ja myślę, że to jest tak, że jeżeli my zaczniemy projektować jakąkolwiek transformację cyfrową, w jakimkolwiek wycinku działalności, nie pamiętając o tym, że musimy bardzo dobrze łączyć ze sobą dwa elementy.

Z warstwą kapitału ludzkiego, czyli tego, jak wyglądają na przykład modele komunikowania się ludzi, podejmowania przez nich decyzji, jak wygląda jakość przywództwa nie na samej górze, ale na różnych szczeblach struktury, jak wyglądają postawy i zachowania, czyli kultura organizacyjna, no to się prosimy od razu o problem, bo w momencie, kiedy te dwie warstwy się rozjeżdżają i to, wracając do pytania, jest coś, co ja bardzo często widzę u moich klientów,

Tak więc robią takie comiesięczne warsztaty, na które zapraszają nie tylko dział technologii, ale zapraszają tak naprawdę cały biznes i potem dzielą się na różne grupy tematyczne, czyli marketing właśnie ma swój taki czas, kiedy może testować nowe rozwiązanie albo wychodzi bardziej od problemu, bo tutaj super ważne jest zdefiniowanie, z czym się boksujecie na co dzień albo co was nuży.

A w kontekście właśnie, jeżeli byście mieli pomyśleć o takich liderach przyszłości, w którą stronę powinni się rozwijać, to gdzie są takie elementy, które widzicie, gdzie jest największy deficyt?

Lem w 2006, w jednym z ostatnich wywiadów, których udzielił, powiedział dziennikarce chyba polityki na pytanie do mistrza, jak będzie wyglądała ta przyszłość, powiedział, no jak będzie wyglądała, będzie tak samo, tylko więcej.

No właśnie dlatego Stanisław Lem miał 100% rację, jak zresztą w wielu innych rzeczach.

Zwłaszcza, że pracujemy hybrydowo-zdalnie, więc ten element... To możesz jeszcze dołożyć ten element.

Trudna rzecz, wymagająca często coachingu, co też pozwala pomyśleć z perspektywy organizacji, jakie elementy warto dołożyć do tego zarządzania i kształcenia wewnątrz.

I to jest chyba kluczowy obszar, gdzie widać tę zmianę i widać problemy.

Tak naprawdę celem tego jest uwspólnienie z jednej strony wizji biznesowej, a z drugiej dopasowanie do tego narzędzi, które w sprawny i szybki sposób organizację przeniosą ten krok dalej.

Mówi się, oczywiście jednym z elementów GenAI jest umiejętność programowania, więc ten cały obszar low-code, no-code, który znowu...

Albo przestać zatrudniać, albo zwolnić, ale potem za kolejne pięć lat można mieć z tym duży problem.

No tylko to jest problem fundamentalny, bo to dotyczy nie pojedynczej firmy, a całego systemu.

Tak, ale na tym chyba polega w ogóle problem z tą rewolucją wokół AI, że musimy znacznie szybciej niż w przeszłości przejść od takiego punktu point solution, jednego punktowego rozwiązania, który ktoś nam, nie wiem, mamy internet, mamy e-mail.

Mówiliśmy tutaj o czacie GPT, wiemy też, że czat GPT halucynuje, mamy dużo elementów związanych z fake newsami, ze swoją bańką, w której żyjemy.

Ty sięgnąłeś oczywiście, cytowałeś tej Lema.

Oczywiście Lem tak i zawsze mnie to zdumiewa, że wiedział.

Natomiast jeżeli chodzi o sztukę, no to ja jestem ogromnym fanem i Black Mirror, oczywiście, i wspomnianego Stanisława Lema.