Mentionsy

Zapraszam Cię na kolejny odcinek HR Espresso, w którym rozmawiam z Karolem Wolskim, ekspertem w obszarze analityki HR oraz strategicznego podejścia do HR, współzałożycielem marki Mocni w HR.

Z Karolem rozmawiamy o strategii, o tym dlaczego często źle do niej podchodzimy w HR i jak to robić lepiej.

Patronem podcastu HR Espresso jest Stowarzyszenie Praktyków HR.

Największe profesjonalne stowarzyszenie dla działów HR w Polsce, wspierające działy HR w budowaniu i wdrażaniu najlepszych praktyk HR.

Jako HR Espresso szkolimy i doradzamy w zakresie technologii, AI oraz strategii w HR.

Jeśli chcesz się z nami skontaktować, napisz na biuro-hr-espresso.pl.

Cześć Karol, witam Cię bardzo serdecznie w HR Espresso.

Dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, czym jest HR strategiczne i od tego chciałbym, żebyśmy właśnie zaczęli.

Czym w dwóch słowach, albo pięciu, może dwóch zdaniach jest dla Ciebie HR strategiczne?

Odpowiadając na to pytanie, wiesz co, dla mnie HR strategiczne

Więc dla mnie HR, który naprawdę pełni strategiczną rolę, to taki, który pomaga budować sprzedaż i ją podnosić.

Więc chyba gdybym miał to tak ująć, wiesz, bardzo lakonicznie, to tak bym do tego podszedł, że to HR, który ma realne wyniki.

I wokół tego, co my robimy w HR-ze jest bardzo wiele.

To dla mnie to jest definicja świetna HR-u efektywnego biznesowo.

Natomiast dla mnie HR strategiczny i jestem ciekawy, jak ty na to patrzysz, to jest też trochę inna perspektywa czasu.

Nie wiem czy dla ciebie ta perspektywa czasu w ogóle jest istotna, więc to jest drugie pytanie, ale od razu jeszcze jest jeszcze jedna kwestia tej strategiczności HR.

Dla mnie HR strategiczny bardzo mocno

No i znowu, jak dla Ciebie ma się strategia biznesowa do strategii HR-owej, do HR-u strategicznego?

No wiesz, perspektywa czasowa jest oczywiście mega istotna i to widać szczególnie w różnych typach organizacji, bo jak porozmawiamy z przedstawicielami HR-u, spółek Skarbu Państwa na przykład, gdzie jak wiemy, wybory mają duży impact na to, co organizacja będzie robiła, bo wiemy, że się management zmieni, to ta perspektywa nagle jest ograniczona i wiemy, jak bardzo to utrudnia wszystkim funkcjonowanie.

Więc tak, z jednej strony perspektywa czasowa, natomiast odpowiadając na to, jak widzę relacje pomiędzy strategią biznesową a strategią HR,

Super dokumentów strategii HR.

W związku z tym HR potrzebuje swoje działania, natomiast jak dla mnie to one przenikają się z tymi, które po prostu podejmuje biznes i dla mnie najczęściej po prostu jedna dobra strategia działania.

Tę perspektywę HR-ową, personalną bierze pod uwagę, jedna strategia biznesowa, która bierze strategię personalną pod uwagę, ale mam też wrażenie i tu popraw mnie, jeżeli się mylę, jeżeli ja błądzę, ale mam ogromne wrażenie, że jednak w wielu organizacjach

No i teraz później dopiero jest dokładany do tego HR, który właśnie często nie jest na tym strategicznym poziomie,

Nawet decydowania, dyskutowania o strategii i później próbuje się dostosować, czasami dosyć sztucznie, przez co jest czasami takie przeświadczenie w niektórych organizacjach, że HR jest po prostu niepotrzebny, jest nie biznesowy, nie rozumie tego, jest nieefektywny, bo próbuje sztucznie dostosować się, a nie została ta perspektywa wzięta pod uwagę od razu na samym początku.

Pierwsza rzecz to jest to, że często biznes, zarząd nie wie czego oczekiwać od HR-u.

Natomiast jakbyśmy tak serio poszli do prezesów wielu firm, zapytali ok, to w czym ci może pomóc HR?

Bo HR kojarzy się z tym, że zrekrutujemy, przeszkolimy, wypłacimy wynagrodzenia.

I to jest jakby jedna rzecz, że często te zarządy same nie wiedzą, co temu HR-owi można dać do zrobienia istotnego.

I że HR jest jakby do tego przyklejane z boku.

No i tutaj wydaje mi się, że cała trudność w wychwyceniu roli HR-u polega na tym, że on nie jest kolejnym klockiem do układanki,

Natomiast wydaje mi się, że ta rola HR-u jest taka, że ona właśnie jest crossowa i z jednej strony on jest potrzebny wszędzie,

Ale jeśli byśmy popatrzyli na to, jakie HR ma kompetencje, co może wnieść do organizacji i popatrzyli na to, ok, mamy wyzwanie sprzedażowe, że chcemy podnieść sprzedaż o 150% w porównaniu rok do roku.

No to HR ma tam bardzo dużo do powiedzenia, bo jest w stanie zmapować to, jak zachowują się handlowcy, które zachowania są skuteczne, które są nieskuteczne, jakie w związku z tym podjąć działania, żeby zwiększyć częstotliwość tych zachowań skutecznych, które prowadzą do sprzedaży.

No i już widzimy, po co ten HR jest wtedy potrzebny.

I wiemy, że HR ma ogromną rolę w zakupaniu luki kompetencyjnej albo braku ludzi, którzy mają dowieźć ten wynik, albo w pracy nad efektywnością ich pracy.

Natomiast powiedziałeś też, że bardzo często zarząd, zarządy nie są świadome tego, w jaki sposób ten HR tę wartość może dowieźć.

W obszarze rekrutacji, wspomnianego employee brandingu, szkoleni rozwoju i innych obszarów tych HR-owych, gdzie często widzimy jakieś cele, ale one nie mają tej komponenty wynikowej.

No bo my wtedy serio zyskujemy jako HR strategiczny impact, jak my się nie zastanawiamy, czy my będziemy szkolić handlowców zgodnie z metodologią, nie wiem, tam dochodząc do tak, czy jakąś inną negocjacji.

Na niedawnej konferencji rozmawiałem z jedną z dyrektorek HR, nie będę wymieniał nazwiska, ale która powiedziała, że wszyscy się teraz zachłysnęli różnorodnością, inkluzywnością, równością, ale nikt nie patrzy na to, czy to przynosi jakiekolwiek efekty.

Co z takimi działaniami, które wiele HR-ów z jednej strony ma w swoim DNA, wiele osób chciałoby mieć w swoim DNA i chciałby robić, uważa, że są ważne, ale nie mamy pojęcia w ogóle, jak je zmierzyć.

Że to może sprawić, że my będziemy trochę mniej konkurencyjni na przykład w stosunku do Chin gospodarczo, tak wychodząc z poziomu HR-u na poziom makroekonomiczny.

HR powinien być tym, który łączy te dwie perspektywy, ale cały czas bardzo mocno myśli.

Czego brakuje w HR-ach, w podejściu, w kompetencjach, w przemyśleniach, może odwadze, żeby dojść do tego poziomu, gdzie będziemy w stanie faktycznie tam, gdzie powinno to się opłacać,

Jeżeli podoba Ci się podcast HR Espresso, to bardzo proszę Cię, zostaw lajka, komentarz i zasubskrybuj ten kanał.

To bardzo pomaga w rozwoju HR Espresso.

I pamiętaj, że jeżeli chcesz się z nami skontaktować, wystarczy, że napiszesz na biuro małpahrspresso.pl.

Natomiast chyba odpowiedziałbym na to pytanie z takiej perspektywy, co warto mieć i w co warto inwestować, jakby pozytywnej, bo w sumie ludzie, z którymi ja się najczęściej spotykam, którzy myślą o rozwoju czy analityki strategicznego HR-u, oni chyba to mają, więc mogę podać pozytywne przykłady.

Jak my w HR mamy impact na ten wynik?

No to umówmy się, my w HR w jakiś sposób

Czasem to będzie, powiem brutalnie, temat mało popularny, natomiast HR powinien umieć zwalniać i wiedzieć, kogo zwolnić, bo chyba nie ma bardziej demotywującej rzeczy niż trzymanie w organizacji ludzi, którzy są, jak to się pięknie mówi, underperformerami.

No i jeśli to rozumiem, to dla mnie takim kluczowym tematem jest to, żebyśmy w związku z tym zaczęli te HR-owe cele inaczej formułować na poziomie wyników i z takimi celami zaczęli chodzić do zarządu i o tych celach rozmawiać.

Dla mnie na przykład, kiedy jeszcze byłem na etacie wewnętrznym w dziale HR, taką kluczową rzeczą było to, że czy mnie ktoś zapraszał, czy nie, to ja chodziłem na spotkanie operacyjne.

I tego, jak my w ogóle o HR-ze opowiadamy i co w nim mierzymy w związku z tym.

Ale żebyśmy mogli to pokazać, no to po pierwsze celo, o którym sobie mówiliśmy, czyli z rozprzedaży, ale po drugie my musimy zacząć mierzyć różne rzeczy po stronie HR-u.

Na bardziej twardych, HR-owych miernikach typu poziom absencji czy koszty absencji, które będą już bezpośrednio związane z wynikami.

Albo z drugiej strony są organizacje, które mówią, że nie, no nie ma sensu tego robić, bo to się właśnie na nic nie przenosi, to jakby sztuka dla sztuki, to HR dla HR-owania.

A nie realna efektywność, a jak połączony jest ten poziom na przykład przywódca tych naprawdę kluczowych kompetencji z efektywnością biznesową poszczególnych miejsc, no to nagle się okazuje, że naprawdę bardzo łatwo widać czarno na białym efektywność, jak działania HR-owe, rozwojowe mogą się przekładać na efekty biznesowe, tylko musimy to zacząć pisać i łączyć te kropki.

Czyli to są wszystkie te miary, które moglibyśmy powiedzieć są na poziomie naszych pracowników, nie tego co my robimy w HR.

Więc idziemy od akcji przez impact taki właśnie HR-owy po impact biznesowy.

To można nazwać, czy to w literaturze, o czym mówimy, nazywamy łańcuchem wartości HR.

Może nie jest to super istotne na podsumowanie, ale gdybyście, drodzy słuchacze, tego szukali i chcieli sobie zwizualizować, to HR value chain to jest dokładnie to, jak możemy działać i to, o czym Wam opowiedziałem, od akcji przez impakt na, powiedzmy, politykę personalną, jej wskaźniki, po impakt na biznes.

Do mocnych w HR-ze oczywiście zostawiam w opisie tego odcinka.