Mentionsy

Cześć, witam Was w kolejnym odcinku podcastu Growth, Scale Automate, a moim gościem dzisiaj jest Krzysztof Murzyn.

Witam Was wszystkich.

Miło być u Ciebie na nagraniu.

Nagrywamy ponownie, bo się zacięliśmy trochę.

Mój mały błąd techniczny.

W ciągu ostatnich dwóch lat skupiam się na pomaganiu polskim przedsiębiorcom, szczególnie tym, którzy działają w branży e-commerce, e-business i produkują oprogramowanie.

Zmierzyć, zweryfikować, wycenić i w najlepszym możliwym sposobie i modelu sprzedać swoją firmę lub biznes lub pozyskać inwestora strategicznego np.

w formie rundy finansowej.

Z drugiej strony pracuję z większymi podmiotami, korporacjami, sieciami handlowymi i funduszami, które poszukują odpowiednich podmiotów do projektów konsolidacji, przejęcia i wtedy im pomagam przy ich wycenie, weryfikacji i dobrym zamodelowaniu, jak taki proces może przebiegać.

Czyli można powiedzieć, że łączą tutaj dwie strony.

Zarówno większych, którzy kupują mniejszych, bo tak rozumiem, że ten kierunek wygląda i ewentualnie pomagasz też przedsiębiorcom, którzy by chcieli zrobić exit z biznesu.

W ostatnim roku producentowi z Zielonej Góry w branży AGD z własnym kanałem sprzedaży internetowej pomogłem znaleźć dużego inwestora strategicznego, który

Wdrożył go w portfolio swoich marek własnych, ale jednocześnie pracowałem też nad fuzją pomiędzy dużym graczem na rynku sprzedaży konsumenckiej książek i akcesoriów, który kupował swojego mniejszego konkurenta.

To było połączenie firmy Tania Książka i Gandalf.

Zanim generalnie przyjdę, Krzysiek, do jakichś kluczowych, składowych elementów, to taka pierwsza rzecz, która mi na przykład pojawia się w głowie, to zasób kompetencyjny, jaki Ty musisz posiadać, żeby tak skomplikowaną transakcję przeprowadzić, jeszcze doradzić ją, zaprojektować.

No i pytanie, jak nabywasz kompetencje, jak nabyłeś kompetencje, żeby to realizować?

Lubię sobie zażartować, że na studiach robiłem konferencje i interesowały mnie eventy, interesował mnie marketing, interesowały mnie szkolenia i oczywiście interesowały mnie imprezy i podróże.

Ale miałem sznyt do organizacji.

Umiałem dosyć skomplikowane rzeczy połapać w taki sposób, że to wszystko działało.

Natomiast dzisiaj interesuje mnie inżynieria finansowa, rachunki wyników i wnioskowanie jak tu uzyskać lepszą synergię albo poprawić parametry wzrostu operacji, kosztów na magazynie, skuteczności działań np.

automatyzacji wymiany informacji pomiędzy systemami.

Między tymi dwoma światami, czyli 20 lat temu i dzisiaj, jest dosyć długa droga pracy w różnymi firmami, głównie w obszarze technologii dla retailu i pomagania dużym przedsiębiorcom w Polsce w takiej fazie, która się nazywała transformacja na handel cyfrowy.

To znaczy, 15 lat temu miałem wspaniałą przyjemność przez kilka lat pracować z dzisiaj jednym z największych graczy RTV EURO AGD nad rozwojem ich sklepu internetowego, jego dopasowaniem, zmianami, drobnymi elementami związanymi np.

z produktami, opiniami i całym forum komentowania i recenzowania.

A potem przez 5 lat całą tą wiedzę przekładałem w długofalowy proces rozwoju Leroy Merlin w internecie, będąc opiekunem tego projektu z ramienia dużego software house'u z Wrocławia.

Wtedy też pojawiła się dla mnie pierwsza okazja, żeby uczestniczyć w całkiem dużej fuzji.

Gdzie pomagałem w wycenie marketingowej i generalnie diagnozie modelu biznesowego portalu Oferia, który został przejęty przez Leroy Merlin i wdrożony w ich ekosystem biznesowy.

Te doświadczenia nauczyły mnie, żeby na modelowanie biznesu retailowego w internecie właśnie patrzeć jak na ekosystem.

No i przez ostatnie 10 lat to, co się bardzo mocno rozwija, czyli follow-upu w marketing automation i personalizacji.

No i dzisiaj jest dla mnie, po pewnie stu kilkudziesięciu różnych projektach, w których brałem udział przez 20 lat, dosyć łatwo włączać taki moduł rentgena, jak przychodzę do jakiejś organizacji handlowej.

Szybko wyłapuje, jak ona działa, na czym zarabia, gdzie traci, jakie ma koszty porównywalne do rynku, jakie ma niższe, gdzie dobrze zrobiła automatyzację, ile może być warta jej technologia, jak dobrze przez ostatnie 5 lat rozwinęła kanały sprzedaży, czy ma dobrze zarządzony, rozwinięty magazyn, czy jest i gdzie może być jeszcze powietrze do usprawnień.

Wymiarowanie tych wszystkich parametrów, żeby móc taką spółkę, firmę wycenić i powiedzieć dla kogo, ile ona może być warta oraz w jakim modelu.

No bo każdy z tych elementów, w zależności od tego, czy ją przejmie konkurent, czy ktoś zupełnie spoza branży,

Na przykład producent, który jest dla takiej spółki dostawcą, różnie może popatrzeć na walory i atrybuty, które taka spółka posiada i zupełnie różnie je wyceniać.

Szalenie ciekawe, natomiast, tak jak mówisz, bardzo interdyscyplinarne, bo nie wiadomo do końca, jak na pewien podmiot popatrzeć, dopóki się nie wczuje w rolę potencjalnego kupującego.

I to jest aspekt taki merytoryczny, techniczny, marketingowy, finansowy i moje doświadczenia też pracy jako e-commerce manager.

Natomiast w branży fuzji i przejęć bardzo mi pomaga to, że od 20 lat jestem handlowcem.

Gdziekolwiek nie idę, pomagam skalować te biznesy, wychodzić do rynku, gadać z partnerami, zahaczać klientów albo pomagać klientom poprzez edukację dobrze kupić.

Ten element w fuzjach, przejęciach, pozyskiwaniu kapitału jest szalenie ważny.

No bo oczywiście można zrobić piękne prezentacje, wykresy, analizy i zebrać wszystkie dane o spółce, ale jak się intensywnie nie wyjdzie do rynku i nie otworzy 20-30 rozmów, z których wyjdą 2-3 oferty, to i tak nici z transakcji

Moja branża zarabia przede wszystkim na tym, że doprowadza do podpisania umowy i dostaje success fee związane z tą umową.

Generalnie od razu, żeby wejść w mięso, bo Twoja wypowiedź w zasadzie zahaczyła na trzy potencjalne moje pytania.

Jakie są w takim razie, żeby wchodząc już w konkret, kluczowe elementy, które sprawiają, że jakiś e-commerce np.

ten element w jego biznesie jest wartościowy, on jest good enough, żeby go przedstawiać i zostawić w spokoju do rozwoju?

Znajdziemy tam informacje o tym, że firmy działają po to, żeby generować przychód i optymalizować koszty, żeby na końcu był dochód.

No i oczywiście mnożnik wartości rocznej sprzedaży i mnożnik dochodowości, czyli zysku wypracowanego przez firmę, to są dwa parametry, które mówią o tym, czy biznes jest zdrowy i czy warto go kupić i czy jest szansa, że jak go przejmiemy, to on dalej będzie rosnął i będzie zwrot inwestycji.

Czyli jak ktoś, no wyobraź sobie, w ciągu ostatniego roku wygenerował 10 milionów obrotu towarowego

I na tym zarobił 800 tysięcy złotych oznacza to, że uzyskał 8% rentowności.

No i teraz jakby to jest pierwszy punkt, który jest wyznacznikiem, czy ktoś jest gotowy do tego, żeby być postrzegany w ogóle jako biznes.

No bo jeżeli ktoś zrobił 2 miliony przychodu i dołożył do biznesu 200 tysięcy złotych, to prawdopodobnie niewielu będzie chętnych zapłacić dużo za takie przedsiębiorstwo.

No i tutaj już zaczyna się ta mechanika finansowa, z jakich względów, jakie parametry mogą się pojawić.

Wysokie obroty, proporcjonalne zyski to jest bardzo fajny jakby wyznacznik tego, że warto się czymś zainteresować i ktoś będzie na to spoglądał optymistycznie, żeby to kupić, przejąć, wdrożyć w swoje procesy.

Natomiast oczywiście to jest bardzo powierzchowne spojrzenie.

Bo diabeł może być zaszyty w różnych szczegółach.

No i przykładowo, ktoś może intensywnie inwestować i się skalować, czyli np.

nie pokazuje zysku, dlatego że się mocniej zatowarował, albo pracuje nad rozwojem własnej marki, na której ma bardzo wysoką marżę.

I tu się pojawia trzeci parametr, czyli średnia marżowość na sprzedaży produktów.

W takim biznesie tradycyjnym, jeżeli jesteś po prostu dystrybutorem detalicznym różnych marek, ta marżowość pewnie będzie się wahać między 40 a 20%.

W biznesach bardzo konkurencyjnych będzie się wahać między 15 a 5%.

Natomiast jeżeli jesteś producentem, to już od razu przeskakujesz na poziom zdecydowanie wyższy i marsz powyżej 50%.

No i oczywiście mamy już obroty, mamy zyski i mamy marszowość.

To są trzy parametry, które w pierwszej chwili się bada.

Natomiast oczywiście skala, skąd bierze się u Ciebie klient, ile wydajesz na reklamę, w jaki sposób do pozyskiwania nowego klienta podchodzisz, jak często klient, który kupi u Ciebie pierwszy raz, w ciągu następnego roku powtórzy zakup, jaki w ogóle jest procent tych klientów, którzy możesz nazwać lojalnymi.

Początkowe parametry, na które można zwrócić uwagę, diagnozując, w jakiej kondycji jest firma.

My mamy ich w naszym schemacie analizy około 30, które weryfikujemy w trakcie szczegółowej diagnozy biznesu.

Ze względu na to, że jakaś lojalność klientów, że to ma wartość dla potencjalnego inwestora taką i taką?

przedmiotu wyceny spółek, możemy trafić na takie wzorce, że firmę można wycenić poprzez mnożnik jej rentowności.

Czyli jeżeli firma zarobiła 500 tys.

zł i działa na określonym rynku i ma stabilną dynamikę wzrostu 10%, to standardowym mnożnikiem rentowności będzie 5-6%.

To inne zdanie, ale jest też taki bardzo ciekawy parametr w spółkach technologicznych, produktach technologicznych, ale też w związku z tym w e-biznesie, w e-commerce, który mówi, że jest

Jeśli ktoś w ciągu ostatnich kilku lat doszedł do jakiegoś poziomu, zainwestował pieniądze w technologię, rozwój, markę, widoczność, produkty, content powracalnego klienta, to możemy policzyć, ile, jeżeli ktoś by budował to od zera, musiałby wydać, żeby dojść do tego samego poziomu.

I wtedy wchodzimy w parametr, który się nazywa wartość odtworzeniowa.

Który uzyskuje 25 tysięcy ruchu organicznego, Twoim zdaniem?

Ile czasu na to trzeba poświęcić, żeby zapełnić to treściami, testami, filmami i na przykład po 18 miesiącach mieć 25 tysięcy organika?

Ludzie plus ten z półtorej miliona.

No i teraz patrzysz na to, czy budując treści, optymalizując zestaw artykułów.

Załóżmy, że znalazł się mądry pozycjoner, którego wziąłeś do spółki i zrobiliście to razem za 300 tysięcy.

Ale zajęło to 18 miesięcy i 300 tysięcy złotych pochłanego kapitału.

I teraz przechodzimy do kolejnego parametru.

Do czego nam taki asset wartości odtworzeniowej jak 25 tysięcy ruchu organicznego?

No i wyobraź sobie, że 25 tysięcy ruchu organicznego powtarzalnego jest wartościowe, czyli ma niski współczynnik odrzuceń.

Ci ludzie tam wchodzą i czytają i są zaangażowani i 70% ludzi trafia na te rzeczy, które są dla nich interesujące.

No to teraz mnożymy to razy 12, daje nam 3 miliony trafiku rocznie.

I teraz najtaniej, jakbyście chciał to kupić w AdWordsie, to musisz za to zapłacić półtora miliona.

Już zrobienie portalu e-commerce sprzedającego rowery, akcesoria rowerowe, który ma 25 tys.

powtarzalnego organika, można próbować obronić parametrem ekwiwalentu ruchu, mnożąc jego stabilny organik i pozycję organiczną.

Razy 12 miesięcy, przekładając to na Cost Per Click 50 groszy w Performance Maxie albo w Programmaticu i wychodzi nam kwota 1,5 miliona.

Nie wiem, ale już są to dwie miary, o których trudno dyskutować, bo dla kogoś takie duże zaplecze

Ja źle pomnożyłem.

Nie wiem, czy zwróciłeś uwagę.

25 tysięcy razy 12 miesięcy to 300 tysięcy.

To tyle jest wart ten portal, nie półtora miliona.

Zwróćcie uwagę, który z Was to wyłapał dzisiaj oglądając naszą rozmowę, ale to moja pomyłka niezamierzona.

Natomiast tyle jest wart content.

To jest świetny w ogóle powód do tego, żeby argumentować, dlaczego warto w ogóle w to inwestować, jak taka lojalna, organiczna baza.

Jak znajdziecie jakiekolwiek wywiady z ostatniego półrocza, dlaczego prezes CCC, pan Miłek, zwalnia, restrukturyzuje zespoły w Modivo,

Głównie z tego względu, że poziom ruchu płatnego w Modivo zjadał mu tak dużą część marży, że ten biznes przestawał się sklejać przy ilości zwrotów, operacji i kosztów jego realizacji z progu marży.

To jest 15 albo 20%, które wydajesz z wartości sumy sprzedaży, które wydajesz na ruch płatny.

Nie ma prawa się to skleić przy większości marsz typu 30-40%, biorąc pod uwagę, jak drogie są operacje dzisiaj.

No ale tak można na to popatrzeć, więc mamy mnożnik rentowności, mnożnik obrotu, wartość odtworzeniowa wszystkich możliwych asetów i oczywiście też przełożenie wartości odtworzeniowej, czyli co zyskujesz, że to masz, w ekwiwalencie na przykład ruchu.

No i te wszystkie rzeczy da się przeliczać, analizować i pokazywać jako elementy składowe, które bronią wycenę jakiejś spółki, jakiejś firmy.

Sam spróbuj się postawić w roli takiego inwestora, który kupuje biznes, który przez ostatnie 5 lat doszedł do poziomu 20 milionów obrotu milion zysku.

Czyli ma 5% rentowność.

Jeżeli za ten biznes na przykład ma zapłacić 8 milionów złotych, no to on przecież na to patrzy inwestycyjnie.

Jego najważniejsze pytanie w decyzji inwestycyjnej to kiedy i jak inwestycje 8 milionów złotych ja odrobię.

Jeżeli dam rady to odrobić w ciągu czterech lat, ponieważ biznes urośnie i za cztery lata wygeneruje 2,5 miliona zysku, za trzy 2 miliony zysku.

No to wszystko się spina, bo potem ja już mam zwrot z całości inwestycji, ale najpierw ją odrabiam, abstrahując od kosztu kapitału.

Jak im to pomoże?

Jak na tym zarobią?

ważna dodatkowa korzyść jest na rynku dwóch konkurentów, którzy kontrolują 30-40% sumy rynku.

Jeden kupuje drugiego i najważniejsza korzyść, przestaje z nim konkurować cenowo.

Nie ma go już.

Więc szansa na to, że wzrasta marżowość jest bardzo duża, ale jednocześnie od razu mu rośnie cały wolumen.

Pytania, dlaczego ktoś chce i po co kupić jakiś biznes, do czego on mu się przyda, to jest bardzo ciekawe łamigłówki i szachy, każdorazowo przy każdym projekcie.

A jest tak, że ładnek emocjonalny jest myślą przewodnią przy takich zakupie, czy to się raczej nie dzieje z uwagi na to, że kasa wchodzi w grę?

To jest turbo trudne sprzedać swoje dziecko, a bardzo wielu przedsiębiorców tak myśli o swoim biznesie.

Bardzo dużo osób definiuje siebie i swoją tożsamość przez firmę, którą zbudowali.

Dlatego większość z nich nie ma przygotowanego planu do sprzedaży firmy.

Moje doświadczenia ostatniego roku, dwóch lat, na pytanie z jakiego powodu ktoś sprzedaje biznes, to moim zdaniem tylko 5%

Przedsiębiorców zetknąłem się pewnie z pięćdziesięcioma w ciągu ostatnich dwóch lat, którzy mieli taki plan albo byli w takim procesie.

To 5% realizuje to jako wypracowana strategia i ten moment dorośliśmy, do tego chcemy sprzedać biznes.

Przygotowywaliśmy się ostatnie trzy lata.

Ok, czyli coś przypadkiem.

Ktoś przyszedł, poznał, zapytał, ej słuchaj, może byśmy was kupili.

I 60%, czy tam 50 kilka procent, albo więcej, nie ma już siły, nie ma wyboru, jest w złej kondycji finansowej, dokłada do biznesu, sytuacja ich zmusiła.

Ok, czyli musisz sprzedać, a niekoniecznie ktoś chce kupić, wtedy trzeba kogoś znaleźć.

To jest bardzo trudna sytuacja, bo jesteś w niekomfortowej sytuacji, gdy musisz sprzedać.

Tak jak ze słynnym dowcipem z samochodem.

Twój samochód jest warty 100 tysięcy, jeżeli ktoś chce kupić.

Ale jeżeli chciałbyś sprzedać, to zdajesz się na handlowca samochodów z parkingu okolicznego, który ci mówi, że tam 60, może 55.

Tak, że muszę, no to przyjmę.

To w takim układzie, bo trochę przeszliśmy, jak co jest wyceniane, na co zwrócić uwagę, to tu już wybrzmiała taka jedna rzecz, której przedsiębiorcy nie robią, czyli jakby nie mają planu.

A są jeszcze jakieś takie powtarzalne, twoim zdaniem, elementy, których przedsiębiorcy nie wykonują, w efekcie jakby nie mają przestrzeni w ogóle do tego, żeby biznes fajnie sprzedać.

Po pierwsze, to nie za bardzo wiedzą, jak ktoś na ich biznes będzie patrzył pod względem wartości.

Wspomniany ruch organiczny.

Mało który buduje to strategicznie, żeby zwiększać zasięg brandowy, organiczny, długiego ogona i zmniejszać ilość nakładów na ruch płatny, bo wie, że nie tylko się to będzie przekładać na korzystne wyniki rentowności rocznej, ale też rozumie, że jeżeli to dobrze zainwestuje,

To będzie to miało wartość dla kogoś, kto mógłby ten biznes kiedyś kupić.

Odmieniany przez wszystkie przypadki współczynnik w e-commerce Customer Lifetime Value.

Mało która firma wie, jak go u siebie powinna interpretować, a 7% w ogóle to próbuje liczyć.

To jakbyśmy, na chwilę się zatrzymam, to jak Twoim zdaniem warto byłoby to interpretować, da się to uśrednić?

No i jakby perspektywa najprostsza, wyobraź sobie, że handlujesz obuwiem sportowym,

Customer Lifetime Value definiujesz z perspektywy prawdopodobieństwa, że ktoś będzie potrzebował tych butów częściej niż raz w roku.

No to wtedy patrzysz w ujęciu rocznym, jaki odsetek Twoich klientów kupuje co najmniej dwa razy i zawyża Ci średnią wartość na kliencie.

Obuwie sportowe załóżmy kosztuje 250 złotych, zrobiłeś 10 tysięcy transakcji, średni koszyk 250 złotych daje ci wartość na kliencie średnią, ale 10% dokonało dwóch transakcji, podwyższając ci lifetime value o powiedzmy właśnie te 10% i tu masz ujęcie roczne.

Natomiast dużo ciekawsza magia się robi jak patrzysz na to w interwale 3-5 letnim.

I widzisz, jak dużo klientów dobrze reaguje na przypominajkę raz w roku z okazji urodzin, rabat na nowe buty do biegania, albo po roku od transakcji, hej, pewnie twoja podeszwa już się wytrzaskała, kup następne.

Jak ci się spodobał ten model i jesteś zadowolony, to ten sam możesz kupić 5% taniej.

Ilu klientów mógłbyś uznać za lojalnych i po czym to widzisz?

Co może zrobić fachowiec od sprzedaży butów sportowych?

Popatrzeć na swój zestaw zamówień rok po roku, wybrać klientów po adresie e-mail albo adresie dostawy, zmetczować to i zobaczyć, jak dobrze zrealizował wcześniej transakcję, dostawę, obsługę klienta, co spowodowało, że ktoś wrócił ponownie.

A potem zobaczyć, czy wrócił ponownie

Jak o tym opowiadasz, to w głowie mi się ułożyło coś takiego, żeby mieć takie precyzyjne dane, finalnie takie, które pomagają podejmować decyzje strategiczne i ważne, to trzeba na dobrą sprawę sobie zacząć od budowania analityki tych podstawowych rzeczy.

Wszystkie firmy, do których żeśmy poszli, mają te dane, nie korzystają z nich i z lenistwa nie łączą tych Exceli.

Mając nawet prosty system typu iDoSell i Optime jesteś w stanie wypluć wszystkie transakcje z roku 2024 i 2023, szybko je w Excelu zmatchować po adresach e-mail albo dostawach, zobaczyć co się z czym łączy, zobaczyć sezonowość, popatrzeć czy w którymś momencie była adresowana bezpośrednia promocja.

Natomiast oczywiście zaawansowane algorytmy to jest przypisywanie transakcji do określonego źródła.

I wiedza o tym, że newsletter zadziałał, że kod indywidualny na urodziny zadziałał, że warto to skalować, to robi bardzo niewiele firm i mało, którzy mają to dobrze sparametryzowane.

Jak przychodzisz do jakiejś firmy i pomagasz jej za pół roku być przygotowanym do sprzedaży, to pierwsze co robisz, to sprzątasz finanse, rozliczenia i koszty, a w drugiej strony włączasz bardziej zaawansowaną analitykę.

Żeby być bardziej transparentnym, dla kogoś kto przyjdzie i chce pobadać, jak wyglądają Twoje współczynniki szczegółowe.

A w momencie właśnie, jak dochodzi do potencjalnej akwizycji, to potencjalny nowy właściciel faktycznie tak mocno analizuje te rzeczy?

Najpierw ogląda jakieś bardzo podstawowe informacje o firmie, np.

jej skala, produkty, segmenty, koszty pozyskania, wszystkie takie bazowe bardzo rzeczy i wyrabia sobie ogólną perspektywę.

W kolejnym kroku, jak jest zainteresowany, podpisuje szczegółowe klauzule poufności i zagląda w dane finansowe i w analitykę.

Jeżeli jest gotowy do transakcji, to pewnie podpisuje jakieś porozumienie i list intencyjny i wchodzi w szczegóły rozliczeń finansowych, księgowych, prawnych, ZUS-owych, skarbowych, sprawdza całą spółkę.

Oraz bardzo szczegółowo robi analitykę, czy wszystkie te rzeczy, które zapisane były w memorandum informacyjnym, takim podsumowaniu o biznesie, są prawdziwe i czy widzi je w analogicznych danych.

Szczególnie, jeżeli jakby diagnozuje możliwość przejęcia całej spółki z jej historią i z jej odpowiedzialnościami.

Jest za aktualnym generalnie funkcjonowaniem i tym, co generuje.

A tutaj jeszcze tylko dopytam, czy jeśli chodzi o te rzeczy, bo trochę skipnąłem ten temat, których biznesy nie robią, to jest coś jeszcze, co tam można wrzucić?

Poza tym, że nie korzystają z możliwości, które mają na pokładzie?

Nie wczuwają się, tak jak wspomniałem, w rolę kogoś, kto mógłby ich kupić.

Nie myślą, jakie on będzie miał 10 aspektów, które są dla niego ważne i jaka jest moja taktyka, żeby te aspekty wzmacniać.

Przykładowo, firmy, które mają już określoną skalę i chcą budować swoją wartość tu i teraz, ale też być bardziej atrakcyjni do rynku, wprowadzają do swojej oferty marki własne, które kontrolują.

Skalują te marki, uruchamiają kolejne kanały, dywersyfikują sprzedaż na różnych rynkach, testują partnerstwa, zmieniają model detaliczny też na model półhurtowy albo hurtowy, stają się bardziej stabilni.

Im więcej źródeł przychodu do danej firmy, tym bardziej taki biznes atrakcyjny i mniej zależny od tego, co zrobi Twój konkurent.

No i moim zdaniem mało która firma robi to świadomie po to, żeby budować swoją wartość.

Niektórzy przedsiębiorcy są bardzo tacy świadomi, sprytni pod kątem obserwowania, co się dzieje na rynku i oni wtedy będą takie taktyki stosować.

Natomiast rzadko kiedy jest to taka przemyślana strategia, że ktoś sobie to trzy lata temu zaplanował.

Ekspert M A mówi, jak go sprzedać z zyskiem WYWIAD KRZYSZTOF MURZYN?

Ekspert M A mówi, jak go sprzedać z zyskiem WYWIAD KRZYSZTOF MURZYN?

Ekspert M A mówi, jak go sprzedać z zyskiem WYWIAD KRZYSZTOF MURZYN?

Ekspert M A mówi, jak go sprzedać z zyskiem WYWIAD KRZYSZTOF MURZYN?

Dwa lata temu pracowaliśmy z marką Forswiss, która jest producentem m.in.

I oni w fantastyczny sposób uruchomili, oprócz mocnego brandu własnego w Polsce i Allegro, uruchomili Amazona i sprzedaż przez influencerów.

I dzięki temu potrafili skokowo skalować różne swoje nowe produkty, które wprowadzali na rynek i szybko bardzo potwierdzać swoje kompetencje i zakres.

Bardzo dobrą spółką w zakresie pozyskiwania produktów z zagranicy, przez co byli bardzo atrakcyjni dla podmiotu, który był typowym dużym takim konglomeratem handlowym, marketplacem i sklepem internetowym, MoreleNet.

Więc dosyć szybko oni zdecydowali o tym, że bardzo ładnie im to pasuje do portfolio produktów i zdecydowali się na tą akwizycję.

Natomiast zagwarantowali sobie, że razem ze spółką kupują też founderów, którzy pomagają im w rozwoju dalszym tego podmiotu, dając im oczywiście wsparcie, pensje, różnego rodzaju dodatkowe gratyfikacje za to, że oni pomogą to przenieść na wyższy poziom.

No i dzięki temu jako zespół urośli też kompetencyjnie bardzo fajnie.

Mamy fajne produkty, bardzo dobry wizerunek marki, różne kanały sprzedaży i pokazujemy do rynku w jaki sposób możemy działać.

Nie zmienia to faktu, że oni byli na to gotowi, ale też sytuacja, w której działali, czyli lata covidowe, po covidowe, wojna, inflacja, trochę przyspieszyły ich decyzję, żeby już iść do inwestora strategicznego.

Ok, ale nie zmieniając to faktu, to fajnie to wybrzmiewa, jak na dobrą sprawę, masz randowny biznes, wszystko fajnie funkcjonuje, co zmienia faktu, że to trzeba jeszcze fajnie przedstawić rynkowi na zewnątrz.

Jest warstwa finansowa, ale dla konsumenta to nie ma żadnego znaczenia.

Natomiast oczywiście zauważył to rynek osób tym zainteresowanych, czyli konkurenci, sieci handlowe i inne podmioty.

Wskażesz jeszcze jakieś takie praktyki, które są bardzo skuteczne, jak chodzi o zarządzanie finansami, żeby właśnie przyciągnąć inwestorów?

Zarządzanie finansami.

Kontrola marżowości i wprowadzenie polityk związanych z zarządzaniem ceną zawsze działa na plus.

Czyli jeżeli masz mechanizmy, które pozwalają ci automatyzować cenę,

Zwykły przedsiębiorca uzna, że w okresie wyprzedaży robi rabat 10, 20 lub 30% i nie wie o tym, że robiąc rabat 8, 16 i 24 zarobiłby prawie tyle samo transakcji, natomiast uzyskał dużo większą marżę.

Ale może się tego dowiedzieć tylko wtedy, jak będzie testował progi rabatu i oddziaływanie tego progu rabatu na klienta i porównywał to sobie.

No bo jak sprzedajesz za milion złotych w danym miesiącu.

I Twoja średnia marża to jest 38%, a teraz robisz wyprzedaż minus 15, to to ma ogólny bardzo duży wpływ na Twoją rentowność w tym miesiącu.

Ale jeżeli by się okazało, że tyle samo jesteś w stanie sprzedać, robiąc rabat 11, to jesteś o prawdopodobnie 40 tysięcy do przodu.

Wartości niesamowicie istotne przy skali.

Teraz mieć te 40 tysięcy i móc je zainwestować np.

W fajne nagrania filmów i skalowanie Twojego kanału na YouTube produktowo-doradczego, konsumenckiego, który przekłada się na to, że taniej uzyskujesz zasięg do górnej części lejka i robisz łatwo follow up remarketingiem.

Natomiast to już jest wiedza fachowa dyrektorów e-commerce raczej z większych firm i niektórych przedsiębiorców, którzy robią to strukturalnie, modelowo, książkowo.

Generalnie mam przekonanie, że taka kona to numer dwa.

Są tak bardzo umoczeni w operacjach, bieżączce, zarządzaniu zespołem, analizami bieżącymi, finansami, dostawami, zakupami i pożarami, że przestrzeni w 160 godzinach, a czasem 260 w skali miesiąca pracy takiego przedsiębiorcy, na to, żeby co miesiąc 15 godzin aktywnie myśleć nad tym, co jeszcze powinienem zrobić i dawać sobie czas na analizę, nie ma.

Co więcej, nawet jak kupią taką usługę, że ktoś myśli za nich, daje im gotowe raporty i rekomendacje, to oni nie mają czasu, żeby się z nimi zapoznać, przemyśleć te rekomendacje i upewnić się, że ktoś w zespole je wdroży.

Tak, czyli giną na wdrożeniu, można powiedzieć.

Pracuję na co dzień z kilkoma przedsiębiorcami jako taki koordynujący, powiedzmy, dyrektor e-commerce na godziny.

No i największym dylematem dla mnie jest,

Ustalenie z moimi partnerami i klientami, że mają czas na to, żeby mnie wysłuchać, zrozumieć i zdecydować, robimy, nie robimy, a jak robimy, to na 110%.

Masz jakieś na to remedium?

W sensie, co się musiałoby wydarzyć, żeby taka przestrzeń na pracę nad strategią się wydarzyła?

Nie mam żadnego remedium.

Ja już się nauczyłem... 10 lat temu moim remedium był upór i walenie głową w mur ich kalendarza, żeby znaleźli na to czas i się dopominanie.

Dzisiaj się staram pracować tak, żebym był w zgodzie ze sobą i robił swoją robotę i pomagać tym, którzy znajdują przestrzeń na to, żeby z tego skorzystać.

Przechodząc jeszcze dalej, czy są takie branże, które po prostu muszą się niesamowicie intensywnie rozwijać, ponieważ zwycięstwa tego sektora bierze wszystko?

Wydaje mi się, że walka o RTV AGD odbyła się w poprzedniej dekadzie.

Meble, dom i ogród mają już swoich czempionów i kluczowych graczy.

Cały czas Dino, Biedronka i Lidl wiodą prym.

Mamy tak dużo sklepów convenience, że to jeszcze długo nie będzie kluczowy wektor.

No i pytanie, jak będzie się właśnie w tym układzie pojawiać presja na konsolidację w branżach rozproszonych.

Przykładowo wspomniany

Case połączenia taniej książki i Gandalfa, a wcześniejsze doświadczenia Empiku w rośnięcie w duży konglomerat marketplace'owych, też skupujący mniejsze podmioty, które komplementarnie mu pomagają jako np.

Ci, którzy jednocześnie są handlowcem i producentem, czyli duże wydawnictwa z dużymi nogami sprzedaży internetowej, na pewno mają pole position.

Natomiast, jak to się dokładnie potoczy?

Jest cały obszar żywności funkcjonalnej, który bardzo rośnie, bardzo mocno.

Od suplementów, witamin, odżywek i różnego rodzaju żywności dla sportowców, przez żywność audiodorową, produkty, które wspomagają jakieś konkretne funkcje.

Wiedza na ten temat bardzo się zwiększyła i ten segment bardzo rośnie, zyskuje.

Nie wiem, jak będzie wyglądała zmiana na rynku w obszarze automotive.

Rokowania są takie, że ostatnie 10 lat to było przygotowywanie się firm do tego, żeby umożliwiać

Wybór, konfigurację, zamówienie i zapłatę wybranego modelu samochodu przez internet.

Procent, który z tego korzysta jest bardzo mały, ale to już się dzieje.

Natomiast w ciągu najbliższych 10 lat pewnie się to bardziej upowszechni i wygrają ci producenci i kluczowi dealerzy, którzy będą mieli najlepszy customer experience.

Ja dużo analizowałem w ostatnich dwóch latach branży oczywiście fashion, książkowej, RTV, AGD, elektronicznej, ale też outdoor, sport, active generalnie.

No i to jest też taki rynek, który bardzo fajnie rośnie, jest rozwojowy i na pewno w którymś momencie będzie się łączył i konsolidował.

Natomiast to jest tak szerokie pytanie, że trzeba by na nie popatrzeć bardziej przez pryzmat jakiejś konkretnej branży.

To zapytam o konkretną, bo to moja osobista ciekawość, branża pet care.

Niedawno miałem okazję poznać takiego pana, który rozwija Psi Buffet Piotra i Psi Buffet stworzył i rozwinął subskrypcyjnych zakupów karmy dla psa i kota.

Tak, tam jest mowa o 40 tysiącach psiaków aktualnie karmionych, o ile się nie mylę.

Nie pamiętam dokładnych liczb.

Natomiast po pierwsze, bardzo ciekawa branża.

Po drugie, ogromny potencjał na lojalizację i powtarzalność, rekurencyjność zakupu.

Bardzo ciekawy w ogóle parametr.

W e-commerce, jeżeli umiesz pokazać, że

Duża grupa Twoich klientów daje Ci przychód rekurencyjny powtarzalny, to zaczynasz poruszać się w wycenach parametrami typu SAS, czyli monthly recurring revenue, miesięczna powtarzalna sprzedaż z portfolio klientów i roczny rekurencyjny revenue.

Monthly recurring revenue jest bardzo powtarzalny.

Szczególnie firmy, które dobrze rozwinęły to pożywienie ze świeżego mięsa mrożonego, notują świetne wzrosty i dużo osób się na to przełącza i raz w miesiącu jakiś kurier albo dwa razy w miesiącu przynosi do Ciebie styropianowy karton z zamrożonym mięsem, który wsadzasz do zamrażalki

I następnym razem, jak przychodzi do ciebie, to w niektórych procesach oddajesz mu ten styropian, który jest zamrażalką na to mięso, a on ci daje kolejny.

No i ludzie to doceniają, bo nie muszą mieć wyrzutów sumienia, że tyle tworzą śmieci, co jest oczywiście słabe.

Myślę, że duzi gracze, Zoart, Krakwet, Purina, oczywiście wielkie korporacje, Mars, Nestle, które mają swoje masy fabryki psiej karmy i kocich puszek, no bardzo czują.

Podgryzanie przez niszowych producentów, którzy mądrze lawirują i sprzedają coś bardzo wartościowego, dobrze opisanego pod względem składu antyalergicznej itd.

Wiesz, jak to z tymi właścicielami zwierząt potrafią być pod tym względem bardziej wybredni niż kupując własne jedzenie w Lidlu.

No to jest to szalenie ciekawe i będzie rosło i ogromny potencjał, żeby taką firmę zbudować, przeskalować, uruchomić własny brand, zrobić doradztwo w tym zakresie i bardzo rentownie po 5 latach komuś sprzedać.

Moje pytanie jest jakby tendencyjne, bo sam mam dwa psiaki i to jest odkąd je mam, to już cztery lata, to moje zainteresowanie tym segmentem właśnie drastycznie wzrosło i mam takie obserwacje, że właśnie w ogóle ten pet care, z uwagi na to, że człowiek posiada tą nieskończoną potrzebę jakby kochania, no i przenosi ją na zwierzęta, no to z uwagi na to...

Swojemu pupilowi to wszystko co najlepsze.

I widzę, że tych brandów różnych i to nie tylko z poziomu suplementów czy właśnie karma, ale w ogóle całego wszystkiego, co z tego wynika, czy tam odzieży, jakiś specjalnych branż do trackingu, no bardzo to mocno rośnie.

Stąd moje pytanie.

No i to jest najwygodniejsze, bo z perspektywy wyeliminowania jakiegoś problemu w życiu, jeżeli trafiasz na karmę, która jest dobra dla Ciebie cenowo, a dla psa pod względem żywnościowym i przyswajania i tak dalej,

I teraz, jeżeli ktoś Ci zaoferuje wyręczenie w tym zakresie, czyli w bezpieczny sposób w aplikacji będziesz widział, że masz powtarzalną płatność blikiem, która Cię nic nie kosztuje, tylko dostajesz powiadomienie, że zeszło i że kurier do Ciebie jedzie i jutro będzie w paczkomacie albo u kuriera, no to...

No i teraz jakby oczywiście świętym gralem w e-commerce jest subskrypcja.

Tak samo jak w Telekomie, w Netflixie i wielu innych.

Ktokolwiek umie wprowadzić element do swojego biznesu subskrypcji, podwyższa wartość swojego biznesu w momencie wyceny lub konsolidacji z jakimś innym podmiotem.

Przeszliśmy trochę przez takie główne parametry biznesowe, na które się patrzy, a są jakieś takie elementy w biznesie, które na pierwszy rzut oka są w ogóle odrzucane albo wydają się być nieistotne, a ostatecznie... To jest ciekawy wątek.

Ile Twoim zdaniem kosztuje wdrożenie platformy Magento w sklepie z odzieżą, który ma 5 tysięcy produktów i rozmiarów i wariantów kolorystycznych?

Magento?

I większość firm przez ostatnie 5-8 lat robiło to w takich pieniądzach, a czasem nawet więcej.

Jeżeli ktoś jeszcze chciał dołożyć system B2B, cenniki, warianty konta poszczególnych zamówień, to drugie 300 trzeba było dodać.

No i załóżmy, że jakiś jest przedsiębiorca, który robi 30 milionów złotych obrotu, ale przez ostatni rok zainwestował w technologię Magento Million.

No i teraz, idąc do rynku i chcąc się sprzedać, będzie miał nadzieję, że wydatek na tę technologię był inwestycją.

I że ktoś doceni, co on zrobił i mu zapłaci mniej więcej tyle, ile on zapłacił za technologię.

To do niczego mu ta technologia.

Zostawi sobie frontend, katalog produktów, ruch organiczny, ale wszystkie procesy złapie w swoim systemie.

Magazyn, integracje, kurierów, płatności.

Marketing Automation przerzuci do siebie i scali dwa byty i wymarze to z pozycji cenowej wyceny spółki i powie, że mi to niepotrzebne.

Natomiast jeżeli kupi go producent,

Odzieży, który jest jego głównym dostawcą i dzięki temu otworzy kanał direct to consumer, to go zapyta, masz dokumentację tej technologii?

Masz dobrego dostawcę?

Masz głównego fachowca u siebie w zespole?

Możesz zrobić multisite i w ciągu dwóch lat pomóc mi otworzyć pięć nowych rynków?

No to jest to warte milion złotych.

Okej, a w momencie jak podejmuje taką decyzję inwestycyjną,

To właśnie, jak ją podjąć, bo teraz muszę mieć jakąś strategię.

No właśnie z poziomu właścicielskiego.

To muszę wziąć to pod uwagę na starcie, po co ja to wdrażam, jako wartość, bo inaczej, jeżeli to chcę wdrożyć i mam na agendzie późniejsze zbycie organizacji, to muszę też wiedzieć na starcie, do kogo chcę ją zbyć, czy to wdrożenie będzie dla mnie wartościowe z poziomu...

W naszej nomenklaturze w zespole nazywamy to wektorem inwestycji.

Wektor symbolizuje zestaw korzyści, które ma ktoś, kto kupuje firmę i grupy inwestorów zawsze się robi rozłączne.

Weźmy jakiś biznes, który łatwo np.

Mała agencja SEO, 5 pozycjonerów, 50 klientów.

Na co zwróci uwagę, jeżeli tą małą agencję miałby przejąć duży konkurent, który robi dokładnie to samo i ma 10 razy większy biznes, czyli 500 klientów i 50 osób w zespole?

Zakładam, że baza klientów to nie będzie to, co będzie dla niego najważniejsze.

Wybrać najlepszych pracowników i zoptymalizować całą resztę kosztową.

Tak, ale teraz wyobraź sobie, jeżeli agencja, która robi performance i social media kupowałaby mini agencję SEO, to na co zwróci uwagę?

Uzupełniające się kompetencje, możliwości cross-sellu do tych 50 klientów własnych usług, możliwości cross-sellu tego zespołu SEO do swoich klientów.

W takim przypadku firma, która konsoliduje się w ramach jednej branży i przyjmuje swojego konkurenta, chce optymalizować procesy magazynowe, chce optymalizować wszystkie koszty związane z technologią, zamrożony kapitał i sposób pozyskiwania klientów z rynku,

Słynny case 15 lat temu RTV Euragd wymyśla OleOle, pure playera do bicia się ceną na Ceneo.

Ten sam sklep, dwa brandy, ten sam magazyn, te same procesy, dwie różne komunikacje, prawie te same produkty, drobne różnice cenowe, RTV, stabilny, duży retail z e-commercem, OleOle, pure player, który się naparza ceną z morelami.

Generalnie jak o tym słucham, to naprawdę strategiczne podejście do sprawy wydaje mi się być absolutnie konieczne, żeby to wszystko poobsłużyć.

To zależy, czy chcesz zbudować firmę wartą 10 milionów, czy po 5 latach wyjść z biznesu za wartość magazynu.

Jeżeli masz nadzieję, że wisienką na torcie Twojej kariery jako przedsiębiorcy będzie zbudowanie fajnej firmy, sukcesja do dyrektora operacyjnego, sprzedanie udziałów lub całej firmy komuś strategicznie i zajęcie się czymś kolejnym albo trochę odpoczynku?

To bez myślenia strategicznego, zdarza się to jeden na sto przez przypadek.

Ktoś po prostu w ogóle o tym nie myślał, tak wyszło, ktoś inny przyszedł, spodobało mu się, kupił.

Ale jeżeli nie liczysz na to, że jesteś tym jednym na sto i nie chcesz zdawać się na los przypadku, no to trzeba do tego podejść strukturalnie, strategicznie.

Czyli na dobrą sprawę tutaj jakby konieczne jest, bo w tej rozmowie się to pojawiło, czyli ta przestrzeń na myślenie strategiczne, czyli my musimy w ogóle na entry level i prowadzeniu działalności.

Ja chcę sobie określić, co my z tego biznesu chcemy, bo to w tej rozmowie mi to strasznie wybrzmiewa, jak to definiuje absolutnie zasadzie wszystkie aktywności, co my robimy krótko i długofalowo.

Siadanie z kartką raz na pół roku i myślenie, kto i po co mógłby mnie kupić, co doceni, a co uzna za słabe i robienie rachunku sumienia albo ping-pong intelektualny ze wspólnikami lub z partnerami na pewno pomaga.

Natomiast myślenie o tym to jest jedna sprawa, ale ustalanie projektów, które pomagają Ci strategicznie pewne rzeczy poprawić i ich wykonanie, to jest jakby inna rzeczywistość.

A to możemy teraz, żeby jeszcze jakoś to lekko podsumować.

Jeżeli ktoś prowadzi e-commerce i chciał go sprzedać na przestrzeń na przykład powiedzmy trzech lat, to wskażesz trzy punkty, które on powinien od razu na tapecie sobie wskazać do zrealizowania.

Zrób wycenę swojej firmy dzisiaj.

Krytycznie najlepiej z zewnętrznym ekspertem, który wskaże Ci pięć silnych, pięć średnich i pięć słabych stron Twojej firmy, które wpływają na jej wycenę.

Spróbuj sobie wyobrazić, za ile za trzy lata dla Ciebie byłoby dobre sprzedać ten biznes, co jest w ogóle realne, biorąc pod uwagę, że dzisiaj masz punkt startowy i ustal, które z parametry z wyceny będziesz poprawiał np.

Mam słaby ruch brandowy, niską wizualizację swojej marki, mało ludzi mnie zna i rozpoznaje, albo mam bardzo słabe współczynniki powracającej sprzedaży, przez to muszę dużo wydawać na działania reklamowe i cały czas generować new business.

Jeżeli to jest Twoja taktyka, no to idź w tę stronę, żeby poprawić te elementy w ciągu najbliższych 2-3 lat.

Zawsze warto inwestować w content, zawsze warto inwestować w optymalizację widoczności Twojego serwisu.

Na pewno nie zaszkodzi, jeżeli uruchomisz 3-4 dodatkowe kanały, marketplacy albo stronki z dedykowaną ofertą do segmentu wycinku Twojego portfolio produktów.

Na pewno nie zaszkodzi, jeżeli poeksperymentujesz, kto mógłby być Twoim

Partnerem kupującym nie na własny użytek, tylko do dalszej sprzedaży albo wykorzystania w swojej działalności.

Przykładowo, jeżeli handlujesz kablami, dbaj o to, żeby dużo instalatorów elektrycznych znało Twoją ofertę i miało program lojalnościowy i pokazuj historycznie, że rośnie baza tych instalatorów, którzy kupują od Ciebie na niskiej marży, ale w powtarzalny sposób.

Z Twojej próby łączenia biznesów i sprzedawania, nabywania organizacji, to są jakieś takie fasodowe mity, które przylepiły się do tego modelu?

Coś, co się ludziom może odruchowo wydawać w ogóle niesprawdą.

Wielu osobom się wydaje, że biznes e-commerce'owy bez własnej marki może być wart 10 razy zysk.

Jest wart dużo mniej.

Chyba, że rośnie dynamicznie i ma bardzo wysoki ten zysk w ujęciu do obrotu.

Przykładowo ktoś ma innowacyjne lakiery do paznokci albo kraftową biżuterię i z 10 milionów wyciska 2 miliony zysku.

Mało jest takich biznesów, które z 10 milionów mają 25% rentowności.

Natomiast to się zdarza i to buduje mitologię na temat tego, jak wyceniać tego typu firmy.

Technologia jest bardzo ważna i będzie ważnym elementem wyceny spółki.

Trzeba dobrze wybrać inwestora, któremu chcemy sprzedać, żeby on widział te korzyści.

SEO nie ma już znaczenia, bo teraz wszyscy gadają z chatbotami i ze sztuczną inteligencją, która im podpowie co zrobić.

4 promile to użytkowanie czata GPT i innych systemów sztucznej inteligencji w stosunku do zapytań do Googla.

Jeszcze długo search będzie ważny, jeszcze długo optymalizacja ruchu organicznego będzie ważna.

Więc to jest kilka takich mitów, które już zaczyna się pojawiać.

Oczywiście bardzo popularnym mitem jest, że moja sprzedaż na Allegro produktów różnych producentów, nawet jeżeli robię 10 milionów i zarabiam na tym pół miliona co roku, ma dużą wartość dla kogoś, kto chciałby to przejąć.

W większości przypadków Twoja sprzedaż oparta o marketplacy na produktach obcych prawie nie ma żadnej wartości.

Krzysiek, a powiedz jeszcze, jak w ogóle generalnie wygląda tak realnie, operacyjnie współpraca z takim doradcą inwestycyjnym jak Ty?

Taktycznie ustaliliśmy, że nasza praca projektowa składa się z dwóch głównych faz.

Mamy fazę przygotowania do transakcji i fazę transakcyjną.

W ramach fazy przygotowania, pracując z przedsiębiorcami, z właścicielami biznesu nad przygotowaniem, podam Ci perspektywę, gdy pomagamy sprzedać biznes, pracując z przedsiębiorcami nad przygotowaniem ich firmy do sprzedaży,

Bardzo głęboko wchodzimy w niuanse biznesu od strony analityki, finansów, produktów i klientów, technologii i policzenia wszystkich elementów, które się da, żeby rozumieć, jak cały organizm działa.

To jest taka, można powiedzieć, faza diagnozy.

Wpuszczamy naszego rentgena i patrzymy, jak wszystkie obrazki ze sobą współpracują.

Z dyrektorem finansowym albo z właścicielem odpowiedzialnym za finanse też przeglądamy wszystkie dokumenty finansowe, żeby zrozumieć to, co widać w analityce biznesu, na to, jak to wygląda realnie w finansach, żeby móc potem to obronić i zweryfikować, czy te dokumenty są poprawne.

Jak to już mamy złapane, to ustalamy model, jak tą firmę wycenimy i przystępujemy do pracy nad wyceną.

Budujemy wszystkie składowe parametry, określamy ile mogą kosztować.

Robimy zazwyczaj trzy wyceny.

Mnożnikowa rentowności, wartości odtworzeniowej, ekwiwalentu albo porównawcza.

Wtedy znajdujemy odpowiedni podmiot o podobnej skali i sposobie działania, który jest giełdowy i patrzymy jak jest wyceniony.

Jak mamy

Tą kupkę danych i informacji już zebrane, to siadamy do zrobienia profesjonalnej prezentacji inwestorskiej, w której pokazujemy całą metodykę wyceny, wszystkie korzyści z przejęcia biznesu i oczekiwania związane z tym, jakiego inwestora ta firma chciałaby pozyskać lub kto może na czym ile skorzystać.

Czyli kończymy tak zwanym pitch deckiem inwestycyjnym, który robimy w wersji teaser.

Taka bardzo krótka informacja, która ma wzbudzić zainteresowanie.

Krótka prezentacja, short pitch na 10-15 slajdów prezentująca główną perspektywę biznesów i rozbudowana pełna wizja inwestycyjna z aspektami rynkowymi, pełnymi danymi finansowymi i linkami do dokumentów źródłowych, na podstawie których były zrobione analizy finansowe.

To jest taki etap, który zazwyczaj zajmuje

Od 6 do 10 tygodni pozwala nam bardzo głęboko wejść w firmę, jednocześnie przeanalizować, jaka taktyka inwestycyjna dla tej firmy byłaby najlepsza, uzgodnić ją z właścicielem, z właścicielami i na tej podstawie zbudować pierwszą listę potencjalnych firm, które mogą być zainteresowane inwestycją lub zakupem, czyli takiego naszego CRM-a do scoutingu rynku.

I mniej więcej to jest ten moment, kiedy fazy pierwsza przedtransakcyjna i transakcyjna się zazębiają?

Budując taktykę inwestycyjną i CRM-a, już myślimy o tym, jak wyjść do rynku i zaraz jak mamy wszystkie dane gotowe, prezentacje gotowe, idziemy intensywnie rozmawiać z potencjalnymi inwestorami.

Kontaktujemy się z nimi, umawiamy na spotkanie, wysyłamy teaser informacyjny, zapraszamy do rozmów szczegółowych pod pisaniem klauzuli poufności trójstronnej, bo my występujemy wtedy

Jako broker firma, która łączy dwie strony, pozwala im dogadać się na poziomie danych i wypracować jakąś formułę połączenia i procesujemy z wybranymi zainteresowanymi cały proces transakcji.

Udostępniamy wszystkie informacje, zbieramy kluczowe pytania.

Budujemy repozytorium właśnie takich pytań zadawanych powtarzalnie, doprecyzowujemy, robimy spotkanie samodzielnie.

Jak ktoś jest zainteresowany, robimy spotkanie z właścicielami.

Na przykład mówimy, że ta firma jest warta 7 milionów.

Zapraszamy do złożenia oferty.

Ktoś mówi, nie jest dla mnie warta 7.

Chciałbym negocjować.

Moja oferta na stole to jest 6.

Zapraszamy do rozmów i on wtedy na podstawie listu intencyjnego wchodzi do szczegółowej analizy tzw.

A my w tym etapie pomagamy z dokumentami i wprowadzamy z jednej i z drugiej strony często dział prawny albo podatkowy, który może przejrzeć wszystkie dokumenty i na sam koniec wracamy do stołu pomagając sformułować umowę przejęcia spółki lub jej aktywów.

Zdecydowanie chętniej pracujemy z producentami, którzy mają zbudowany kanał sprzedaży internetowej Allegro, własny sklep, może gdzieś eksportują produkty w Europie lub w innych kierunkach, ponieważ jest największa szansa na

Dobre parametry i w ogóle całościowy ciekawy biznes case.

No i zbudowanie tej minimalnej wartości firm, którymi my jesteśmy zainteresowani.

My uznaliśmy, że z perspektywy naszych doświadczeń, dotychczasowych projektów, najchętniej będziemy pracować z biznesami o skali między milion a 10 milionów euro.

I staramy się dobierać projekty odpowiednio do naszych możliwości.

Jeżeli się trafia większy projekt, zapraszamy do tego któregoś z naszych partnerów.

Współpracujemy z Trigonem, współpracujemy z Deloittem i wtedy na trochę większej skali i referencjach też jesteśmy w stanie większe przedsiębiorstwo przeanalizować i znaleźć dla niego potencjalnego inwestora.

Na pewno interesujące dla mnie są projekty, w których

Ktoś własnymi siłami doszedł do ściany i mówi, no tyle ile mogłem, zrobiłem, ale czuję, że jest jeszcze bardzo dużo powietrza i możliwości skalowania.

Wtedy największe jest prawdopodobieństwo, że znajdziemy świetnego partnera, który pomoże tej firmie jeszcze przyspieszyć i może nie od razu na start z walizką pieniędzy da wszystko funderowi, ale zapewni mu wsparcie, które spowoduje, że w ciągu dwóch lat urośnie dwukrotnie.

I zarobi dużo więcej przy finalnym odejściu, a w międzyczasie zdąży wszystko przekazać.

Zrozumiałe.

A jak wygląda na przykład kwestia przy takich transakcjach, bo one zajmują najpewniej dużo czasu, kwestia wynagrodzenia.

Faza przedtransakcyjna jest na podstawie wstępnych parametrów biznesu wyceniana fixed price.

To znaczy, my się angażujemy w jakiś projekt na kilka tygodni, uruchamiamy dosyć dużą liczbę ludzi w zespole i godzin naszej pracy, żeby bardzo dobrze firmę przeanalizować i zrobić profesjonalną dokumentację i wyjść do rynku.

Za to bierzemy określony wolumen pieniędzy, załóżmy 20 tysięcy złotych dla średniej skali e-commerce.

Potem umawiamy się na 6 miesięcy aktywnego wyjścia do rynku, za które bierzemy niedużą opłatę miesięczną, kilka tysięcy złotych, w ramach której raportujemy co miesiąc ilość interakcji, rozmów, otwarć.

I suma tych 6 miesięcy wynagrodzenia, opłaty miesięcznej jest odliczana od Success Fee na sam koniec.

Success Fee jest najczęściej liczone w procentach zawiązanej umowy transakcyjnej i może czasem wynosić 2%, czasem 5% w zależności od wartości firmy i poziomu skomplikowania transakcji.

Cały proces standardowo trwa od 9 do nawet 18 miesięcy.

No i obdarzone sporym poziomem zaufania, bo wchodzicie bardzo intymnie w biznes.

Krzysiek, bo generalnie wybrzmiewa mi z tego...

Generalnie, Krzysiek, wyczerpałeś warstwę merytoryczną głównej części naszej rozmowy.

Teraz zwyczajowo mam przygotowane kilka szybkich pytań dla Ciebie, które się raczej sprowadzają do krótkiej odpowiedzi, no chyba, że jest przestrzeń na lekkie rozwinięcie, natomiast naciskiem na lekkie.

Czy zdarzyło Ci się podjąć decyzję biznesową, która była sprzeczna z Twoimi osobistymi wartościami?

Tak, nie miałem pełnej wiedzy i wszedłem w projekt, który potem okazał się nieporozumieniem.

Algorytmy, które za nas będą decydować o tym, czy ktoś jest dobry, zły albo na co zasługuje i nie będziemy dokładnie wiedzieli, jak one działają, są bardzo dużym zagrożeniem.

Gdybyś mógł zmienić jedną rzecz na świecie, to co by to było?

Wyeliminowałbym z ludzkiego DNA ciągoty imperialistyczne.

Spróbuj szybciej się tym zainteresować.

Nigdy w życiu już nie wejdę do spółki z kimś bez okresu próbnej współpracy minimum przez rok.

Jaka jest jedna zmiana w systemie edukacji, która by mogła zrewolucjonizować przyszłość dzieci?

Zamiana przedmiotów na projekty i uczenie nie dyscyplin naukowych, tylko przedsięwzięć łączących wiedzę z różnych obszarów.

Chemi, fizyki, geografii i historii w ramach projektów, które pozwalają zrozumieć jak ta wiedza z tych różnych dyscyplin się ze sobą zazębia i w czym pomaga.

Na pewno wyeliminowanie ze szkoły ławek i nauczania pruskiego, które ma już 150 lat, by pomogło.

Praca zdalna na stałe zmieniła funkcjonowanie życiowe i biznesowe.

Czy uważasz, że sukces zawodowy możliwy jest bezkosztowo dla życia osobistego i rodzinnego?

Jeżeli bardzo dużo osiągniesz do czterdziestki, a potem założysz rodzinę, to tak.

Gdybyś mógł wybrać supermoc, jaką i dlaczego?

Myślę, że bym latał.

Rozumiesz dlaczego?

Wolność, poruszanie się w trzech wymiarach, doświadczanie tego, co doświadczam żeglując na windsurfingu albo jeżdżąc na nartach, tylko jeszcze w powietrzu.

Marzenie, jakbym miał więcej odwagi i był 20 lat młodszy, chciał się specjalizować w skokach spadochronowych, to oczywiście poszedłbym w base jump i wingsuity.

Co Twoim zdaniem jest większym problemem w dzisiejszym świecie?

Dezinformacja czy nadmiar informacji?

One są dla mnie bardzo ze sobą powiązane.

Nadmiar desinformacji i niewiedza komu ufać i zaskakujące statystyki, że 30% młodych Polaków idzie na TikToka po wiedzę jest dla mnie druzgocące.