Mentionsy

A wyciął go w pień najbrzydszy modal świata zbudowany w third party toolu, który po prostu to popapował po sign upie.

Myślę, że taka może być nasza często konkluzja, jakby tak spojrzeć w dane.

I w sumie to wcale nieprawdziwa, że dużo naszej pracy, nie mówię tylko naszej pracy, ale też developerskiej, po prostu idzie w piach.

Cała ironia i straszność tej sytuacji chyba polegała na tym, że nikt nie chciał wziąć tego na klatę, nikt nie chciał podjąć tego ryzyka produktowego i w skali bodaj półtorej roku, dwóch lat zamiast

Cześć, witajcie w podcastzie Dodane do backlogu.

To podcast, który wziął się z naszych dyskusji o product managemencie.

Porozmawiamy o strasznych, trudnych historiach, które musieliśmy podjąć.

Czy po prostu trudne, nie?

Najpierw są straszne, potem okazuje się, że są śmieszne, tak?

Były związane z długim nie podejmowaniem decyzji i zbyt długą analizą problemu, zbyt wieloma approvalami i dependencjami, bo

No, rzeczywistość nie jest konstant i się bardzo szybko zmienia, więc ten koszt nie podejmowania decyzji jest wykładniczy i tutaj przychodzi mi do głowy taki kasus, taka historia związana z...

Deprekacją pewnych funkcjonalności w jednym z produktów, w którym pracowałem w Sendesku i cała ironia i straszność tej sytuacji chyba polegała na tym, że

że nikt nie chciał wziąć tego na klatę, nikt nie chciał podjąć tego ryzyka produktowego i w skali bodaj półtorej roku, dwóch lat zamiast zdemplekować N funkcjonalności związanych z produktem

Więc to jest taka historia dla mnie na początek, żeby z czasami podejmowanie nawet złych decyzji

Bo jak zacznie się reagować, to jakby zacznie się zajmować każdym najmniejszym, jakby każdą konkretną rzeczą, a potem się okazuje, że jak nie reaguje jeszcze czasem na różne rzeczy, to one się same rozwiązują przez to, że albo inni podejmą jakąś decyzję mniejsze, decyzję albo, nie wiem, albo to się rozwiąże w jakiś inny sposób.

To jest coś typu, nie wiem, jadę na urlop na dwa tygodnie i nagle się okazuje, że wcale to nie jest tak, że musiałem podjąć milion tych różnych takich decyzji.

Czy wy też tak macie i czujecie, że w tą stronę, że tak czasem trzeba też robić, właśnie nie podejmować tych decyzji?

Bo to jest trochę jak się wkączy do tego, co Wojtek powiedział.

Nie podejmę decyzji albo odkładamy tę decyzję albo po prostu dobra zostawmy ten problem i on wtedy wybucha.

Natomiast wydaje mi się, że w pewnym, w pewnym otoczeniu korporacyjnym, jeśli, no właśnie, nie zarządzisz pewnymi dependencjami, nie podejmiesz decyzji, na przykład jak sejści mają sprzedawać, albo może mają nie sprzedawać produktów w dany, w dany sposób, to pewne, to pewne decyzje

Próbuję znaleźć teraz szybko jakieś odniesienie do sytuacji technologicznej, gdzie nie podejmowanie decyzji byłoby dobre, ale nie mam pomysłu.

No to, o czym ty powiedziałeś Wojtek, czyli o środowisku korporacyjnym, gdzie pewne trupy w szafie w końcu mogą na nas wyskoczyć, taki halloweenowy.

No to myślę, że rzeczywiście prędzej czy później dopada nas ta inercja lub entropia, nie wiem jak to nazwiemy, ale niezaadresowane tematy potrafią wrócić ze zdwojoną siłą w najmniej oczekiwanym momencie.

Natomiast do tego, co Ty, Tomek, powiedzieliś, to ja zauważyłem trochę też inną rzecz w product managemencie.

Ty powiedziałeś o tym, że czasem warto nie zająć się jakimś tematem i on sam się rozwiąże jak gdyby w czasie, bo inne osoby pewnymi ścieżkami sobie ten temat rozwiążą i w ogóle nie trzeba było się nim przejmować.

I ja spotkałem się z tym, że często też w product managemencie toczymy

Są różne dwie opinie albo trzy na temat jak ten temat powinien zostać rozwiązany?

Dla użytkowników, dla metryk, dla czegokolwiek jakiś ważniejszy temat powinniśmy rozwiązywać, więc często zauważyłem, że pewne dyskusje są

No i to też nie pomaga temu spojrzeniu z dystansu na jakieś rozwiązanie.

Nie wiem, spotkaliście się z czymś takim?

Takimi bataliami przez długie tygodnie na jakiś temat, który potem okazywał się nieważny?

Jak spotka się za dużo mądrych ludzi w pokoju, to może pojawić się taki problem, no bo pojawia się inżynier, który doskonale rozumie pewną technologię, rozumie pewne przypadki krańcowe i to wszystko pewnie jest jakąś najlepszą intencją i najlepszą...

To ja mogę przedstawić na rozluźnienie straszną historię z początków mojej kariery, kiedy chyba byłem drugi czy trzeci miesiąc pracując nad nowym produktem.

No i to, z czym to się wiązało, że często tworzyłem te konta, ale żeby nie mieć dużego śmietnika, to potem je usuwałem.

Ja tam mogłem zejść w tym biurze po prostu po tym kliknięciu.

Przez kilka miesięcy można powiedzieć.

I po jakimś takim pierwszym okresie, gdzie byłem PO-em, potem przez chwilę PM-em i jakby miałem taki egzystencjalny kryzys właśnie, czy wracać do tego product managementu, wtedy jeszcze bardziej był product ownership, bo Scrum PO i tak dalej, bo to już było trochę parę lat temu.

No i też tak nie do końca się czułem, bo też niewielu osób wie, że ja jestem trochę raczej introwertykiem, nie jest tak, że ja uwielbiam siedzieć na setkach spotkań i miałem taki egzystencjalny kryzys, czy ja w ogóle do tego product managementu się nadaję i do tego zarządzania produktem i bycia taką decyzyjną, odpowiedzialną osobą.

No i wyszło mi z jakichś takich rozważań, że może jednak nie i może powinienem zmienić ścieżkę swojej kariery.

I potem finalnie chyba się okazało, że błędne, no bo rzeczywiście ja sobie pomyślałem, że

Bardzo lubiłem Y-Frame'y, dosyć dobrą miałem czutkę problemów użytkownika i potrzeb użytkownika i pracy gdzieś tam z użytkownikami.

No i rzeczywiście, poświęciłem tam kilka miesięcy na to, żeby trochę jeszcze się w tym aspekcie podszkolić, nawet znalazłem pracę.

Natomiast nam się okazało po trzech czy czterech miesiącach, że po prostu trawa po tej drugiej stronie wcale nie jest taka bardzo zielona i nagle się okazuje, że jako UX designer masz bardzo małą decyzyjność, co mnie mega wkurzało i po trzech, czterech miesiącach wszyscy to już zauważyli i zaczęli mi oferować, żebym poszedł na stanowisko product promotera.

I po czterech miesiącach, i po czterech miesiącach przeskoczyłem, po czterech, czterech chyba coś takiego, przeskoczyłem z powrotem na rolę PO-a.

I raczej wszyscy to potwierdzali, ale tak ja się trochę frustrowałem dosyć szybko, bo nagle się okazało, że po prostu nie jestem w stanie z Product Ownerem współpracować, który nie do końca...

Może nie, że jest niekompetentny, ale chodzi mi o to, że jakby zupełnie inaczej, też nie podejmuję jakichś decyzji i mnie do tego bardzo ciągnęło, no i tam wtedy skoczyłem z powrotem.

Bo do mnie co jakiś czas to też, powiem szczerze, wraca, bo to jest taki dosyć trudny kawałek chleba, jak to się ładnie mówi.

Można się szybko albo wypalić, stresująco często jest, i człowiek tak sobie myśli, kurczę, czy nie pójść w jakąś taką specjalistyczną rolę, gdzie teoretycznie jest trochę spokojniej.

Chyba w naszych specjalistycznych rolach już nie da się spokojniej.

Chyba da się jeszcze tylko więcej mieć na głowie, że tak powiem.

Ale na początku już w ogóle w Javascriptie.

Potem moją pierwszą pracą było już programowanie w wizualnym języku programowania.

Ale potem przechodziłem coraz bardziej powiedzmy w górę front-endu, czyli zacząłem bardziej się interesować tylko i wyłącznie front-endem, a potem tym, że właściwie ten front-end to jest bliżej użytkownika, ale tak naprawdę to blisko użytkownika, o które mi chodzi, to jest rozwiązywanie ich problemów, a nie tworzenie tych interfejsów dla nich.

No i zacząłem tak bardziej zarządzać zespołami, żeby mieć tą decyzyjność, o której ty mówisz Tomek.

I w końcu okazało się, że takie bycie jakimś liderem zespołu inżynierów to też nie jest to, co jest tą fajną częścią, tylko to myślenie o produkcie.

I to było mega frustrujące, bo nie dość, że cały czas byłeś opakowany tymi constrainami, takimi różnymi, w jakim obszarze możesz się poruszać, żeby dostarczać wartość, no to ilość jednoczesnych tematów, które musisz pobieżnie traktować, była przerażająca.

No i na szczęście podczas poszukiwań odkryłem, że jest coś takiego, jest jakaś rola, gdzie można pracować nad produktem jednym i to są startupy i w ogóle jest ten temat startupów i można tam nadal być tym project managerem czy team leaderem, ale tak naprawdę musisz robić wszystko.

Kuba już wytłumaczył, więc nie będę powtarzał.

Z jednej strony lubiłem to, bo w robieniu własnego biznesu, zarabianiu pieniędzy jest przyjemna jakaś taka sprawczość, skuteczność i jest to w pewien sposób satysfakcjonujące.

Ale z drugiej strony, dokładnie tak jak powiedzieliście, jeśli robisz 5-10 projektów, później gonisz faktury, to jest to taka praca bardzo rozproszona, z bardzo dużą ilością stresu.

A tak, też poczułem, że chcę się skupić na jakimś jednym wątku.

No i jak wiemy, rzeczywistość jest taka, że dzisiaj pracując w product managemencie, myślę, jest dużo mniej wątków niż prowadząc własną firmę i dużo mniejsza odpowiedzialność, ale wciąż pewne środowisko, w którym wpływamy, w którym funkcjonujemy,

Nie jest do końca, nie jest do końca zerowe, mam na myśli slaki, miliony spotkań i tak dalej, że to nie jest, że to, że to, że to, że to, że to jakby marzenie i rzeczywistość nie jest, nie jest, nie jest, nie jest idealna.

No tak, marzenie jest takie, że masz taki produkt i sobie o nim myślisz całymi dniami, a rzeczywistość jest taka, że w tym produkcie masz 20 wątków też, które musisz rozwiązać i setki wiadomości, koordynacje i spotkania.

Ostatnia zmiana, jaką zrobiłem, to z kierunku ogólnego product managera do większego skupienia na growthie, czyli taki właśnie kierunek specjalizacji, bo to mi się podoba po prostu.

No i to jest super, że mogę sobie teraz w tym popływać.

Na razie duża zmiana u mnie, a może ona nie jest taka duża, bo wiele rzeczy pozostaje tych samych principles i zasad budowania produktów, tylko trochę inne obszary skupienia są.

Więc ja na razie jestem chyba wyczerpany z podejmowania nowych decyzji życiowych na temat kariery, ale o tych owcach, no to mi tu za domem latają owce, tak by the way i patrzę sobie na tego pana, który je wypasa, no i jest to taka ten... Ja to mam na co dzień, więc popatrzę sobie i pożyję życiem tego pana, który wypasa owce.

Do hardware'u nie wracam, ale przychodzi mi taka metafora do głowy, że myślę, że nawet jeśli szef kuchni prawdopodobnie nie pracuje na kuchni i nie musi gotować, tylko zajmuje się już innymi rzeczami, o tyle dobrze byłoby, żeby wiedział, jak przyrządzić jakieś podstawowe potrawy, czy umiał

Jakby ile kłaść effortu na rozwój biznesu, ile kłaść effortu na rozwój craftu cały czas, w którego szkolę potem, nie?

Ciekawe rozkminy, a zupełnie poza nimi mam właśnie, czy nie warto też czegoś jeszcze tam mieć trzecią taką drogę, niekoniecznie związaną z technologią, internetem, produktem cyfrowym, bo może za chwilę nas wszystkich tutaj AI zastąpi.

A zmieńmy trochę temat, bo się chyba zrobiło super poważnie, tak filozoficznie i tak myślimy o przyszłości, a wróćmy do tych tematów,

Ja mam śmieszną i poważną, więc jak masz, Wojtek, tylko śmieszną, to oddam ci głos.

No dobra, to ja tam śmieszno mi poważam, bo to się jedno z drugim wiąże.

Ja zobaczyłem, że to pisze bot, taki automatyczny po prostu ten, nie?

I on tam napisał do mnie, że po prostu cold selling na tym, na LinkedInie.

I że, kurczę, trochę z mojej perspektywy jakiegoś potencjalnego klienta czy użytkownika słabo to wygląda.

No i tam dostałem po prostu taką odpowiedź, że no najpierw, że ha, co tam, ty o tym wiesz wszystko, nie, w ogóle, co ty się nad tym znasz, to jakś jedna, drugi, a potem widzę, że pracujesz tam w Senti, a wy to na pewno kradniecie dane i skrypujecie dane z Facebooka, przecież nie można, abstrahując, jakby ja tego, jedna z niewielu firm, korzystaliśmy z oficjalnych API i płaciliśmy za to API, nie.

I po prostu tak się odpalił i zaczął ten, ja mówię, stary, ja chciałem dać Ci tylko feedback odnośnie tego, że z mojej perspektywy potencjalnego klienta, użytkownika to słabo wygląda, nie?

No i to jest pierwsza część tej historii, dobra, i tam przestałem się po prostu odzywać, bo nie miało to w ogóle żadnego sensu, po prostu napisałem, że chciałem dać feedback i tyle, nie?

Po czym po sześciu czy siedmiu miesiącach ten sam prezes tej samej firmy, to był jakiś taki startup o scale-up, tak mi się wydaje, kilkudziesięcioosobowy, podejrzewam.

Więc to taka śmieszna i poważna decyzja.

Oczywiście tam jakby się nie zdecydowałem, ale na kanwie tej historii w sumie miałem jeszcze dwie takie propozycje dotarcia, dołączenia do zarządu firm od stu do kilkuset osobowych jako Chief Product Officer, no i też oczywiście duża, większa odpowiedzialność wtedy.

Albo, że czujecie, że jakiś moment będziecie na to gotowi, albo po prostu czujecie, że dobra, to jakby w sensie niezależnie jak daję taką ofertę, to jest one way ticket i jadę po prostu z tym, bo inaczej taka okaza się nie trafi.

Ja tylko powiem, że odmówiłem, bo jakby nie czułem, znaczy abstrahując od tamtej sytuacji, bo tam odmówiłem oczywiście z tych wiadomych względów i taka nauczka jest, że fajnie kogoś poznać zanim się dostaje poważną propozycję, bo potem wiadomo z kim się będzie współpracować, ale właśnie ja się nie czułem jakby jeszcze gotowy zupełnie na to, żeby mieć tak odpowiedzialną rolę i czasem pewnie jakiś wizerunek wyprzedzać może to, gdzie się czuje, że człowiek jest, a może to jest po prostu syndrom oszusta właśnie, to też jest taka druga kwestia.

No ja obecnie mam taki mindset, że chcę popływać w tym growth product managemencie.

Natomiast już dotarłem do takiego etapu, w którym potrafię sobie po właśnie, tak jak ty mówisz, mówienie niepotencjalnym okazjom, które sobie weryfikujesz.

Ostatnio też miałem taką potencjalną, ciekawą okazję.

Może nie będę się dzielił, ale ktoś mnie próbował wyrwać po prostu i wyglądało to bardzo apetycznie na papierze, ale właśnie posiadanie jakichś takich

To nie jest tylko jak gdyby push, że kiedy ty chcesz coś zmienić, to musisz o to zawalczyć, ale czasem rynek przynosi do ciebie pól i po prostu cię próbuje wciągnąć, więc chyba fajnie.

Ja myślę, że ja dla mnie taka, a propos tego Szczenia Noża, taka działka individual contributora, ja się w tym czuję najlepiej, bo czuję się najbliżej, najbliżej craftu, najbliżej robienia rzeczy.

Ja się czuję takim trochę rzemieślnikiem, stąd te moje różne poboczne zajawki i w pracy lubię też tak o sobie myśleć i też sobie myślę o tym,

W sporcie jest taka reguła, że jaka jest minimalna ilość bodźca, którą sobie powinieneś dostarczyć, żeby uzyskać pożądany efekt.

No to można by się w ten sposób zastanowić.

Znaczy ja z mojej perspektywy, nie wiem, czy właśnie ty, Kuba, mówiłeś, że miałeś jakąś tam propozycję, ale to są też takie, no trudne właśnie bardzo momenty, nie?

Ja mam o tyle jakieś takie doświadczenie, że po prostu kiedyś byłem w zarządzie spółki bardziej takiej, jak Kuba, my mówiliśmy wcześniej, takiej projektowej, ale to była mała firma,

I trzeba gdzieś tam może, nie wiem, pogadać, jakby... Mi się udało trochę pogadać z różnymi ludźmi, jak to mniej więcej wygląda i trochę na tej podstawie ponowić decyzję.

I to jest właśnie taka mało odwracalna decyzja jeszcze, tak bym sobie powiedział, nie?

Jak już się wchodzi na pewien poziom, to już nawet nie chodzi o to, że się samemu...

No to jest trochę taki one-way ticket, nie, w sensie, który trudno zmienić, trudno potem zmienić tą trajektorię i bardzo ciężko podjąć tą, dla mnie, dla mnie bardzo ciężko podjąć, podejmować tę decyzję.

Na pewno z tej pierwszej historii wniosek jest taki, że fajnie, jeśli mamy gdzieś dołączyć, to poznać jakiś inny sposób ludzi, bo to można się wiele dowiedzieć, bo coś może fajnie wyglądać na papierze, ale właśnie pytanie, z kim mamy współpracować, nie, i to, to myślę, że dużo może zmieniać.

Mogę się podzielić jedną z miejsca, w którym pracowałem jakiś czas temu.

Mogę powiedzieć konkretnie, na czym to polegało.

Polegało to na tym, że w pricingu były plany takie, wiadomo, dla kogoś z niskim budżetem, średnim, wysokim i plany enterprise.

Decyzją było to, żeby wyciąć kompletnie możliwość kupowania produktu, jeśli jesteś pojedynczym użytkownikiem, tylko musisz kupować produkt, jeśli jesteś dwoma lub więcej użytkownikami.

Nie dla indywidualnych ludzi, więc proszę tu kupować ten produkt tylko wtedy, jeśli dwie lub więcej osób się na to zdecydują.

No i to praktycznie prawie położyło dużą część biznesu tego produktu i trzeba było po jakimś czasie, a trwało to długo, odwrócić tę decyzję.

A wiadomo, taka decyzja była bardzo trudno odwracalna, ponieważ u każdego lidera taką diagnozę stawiam, jeśli podejmujesz taką decyzję, że idziesz w górę rynku.

Odwrócić tę decyzję, mimo że widzisz, jak dane krzyczą na ciebie, że jest źle, jest bardzo trudno, żeby się pogodzić z porażką.

Taktycznie to się czasem sprowadza do jakichś decyzji o rollbackach albo o tym, żeby jednak przywrócić poprzednie działanie systemu, chociaż zainwestowaliśmy właśnie miesiąc w budowanie innych reguł i tak dalej.

A gdybyś miał tą decyzję jeszcze raz podjąć albo współuczestniczyć,

W takim sensie, że rozumiem, że to nie byłeś jedyną osobą podejmując tą decyzję, ale może... Ja byłem świadkiem bardziej, wiesz, nie miałem wpływu niestety na tą decyzję.

Tak, ja myślę, że jedną z nich byłoby, kilka narzędzi można było prawdopodobnie użyć do tej decyzji, czyli modelowanie wyników, czyli jakaś symulacja tego, hej, co się stanie przy scenariuszu low, co się stanie przy scenariuszu high.

Więc myślę, że to w tym kierunku można było to poprowadzić.

Ale wtedy byłem jeszcze tym, zielonym uczestnikiem w tych tematach, więc raczej nie podejmowałem tam decyzji.

To implikuje to, że nie do końca możemy się poświęcić i zaangażować w rozwijanie nowej wersji.

I znowuż myślę, że to jest o tym samym, o czym powiedziałem na początku, o tym koszcie nie podejmowania decyzji, czasami trudnych, czasami powiedzenia nie, powiedzenia hej, macie tyle czasu, żeby się przejść na tą wersję.

Łatwe, pewnie możliwe, ale trudne na bardzo wielu poziomach.

Natomiast patrząc holistycznie, strategicznie na produkty, no niejeden produkt, przynajmniej dwa, które widziałem, albo poprowadziło do grobu, albo tak prawie do grobu.

Cmentarnie, można powiedzieć.

Mogę powiedzieć też o ciekawej historii, jaką mam.

O niespodziewanych... Czy ona jest śmieszna?

Może trochę śmieszna z perspektywy czasu, czyli próbie poprawy ilości rejestrujących się użytkowników do produktu.

Wykonaliśmy 10 różnych eksperymentów, które miały, które miały zwiększyć ilość rejestrujących się użytkowników, które miały sens i podwaliny takie, no i był jakiś reasoning za tym, nie?

Jak sprawdzić, żeby były powody lepsze dla użytkowników, żeby się rejestrowali, jak po rejestracji stworzyć pętle zapraszania użytkowników i tak dalej.

Wprowadzasz tło swojej aplikacji zblerowane i to podniosło ilość signupów od wizytora tej strony do signupu o 26%.

Jest to po prostu... Stosunek kwoty, no, efortu do wyniku jest powalający po prostu.

To wypływa u różnych firm co czas na jakiś czas, że jest to najbardziej śmieszny i dziwny przypadek eksperymentu, który coś poprawia i ma najmniejszy koszt i jest najbardziej absurdalny, choć w tym szaleństwie jest metoda tak naprawdę.

No więc taki behawioralny twist, ale jest po prostu obrzydliwie prosty.

Mi się udało w końcu po tam jakimś czasie zrobić analizę kohortową.

Pytanie, czy wszystkie zmiany, które były do tej pory robione w kontekście tego, żeby te rozmowy bota były lepsze, cokolwiek w ogóle przeniosły.

To jest oczywiście daleko idący wniosek, ale no w sumie jak się spojrzy na bardziej outcome'owe metryki, te co mówiłem, taki właśnie lejek, kohorty, to okazuje się, że są tam fluktuacje, ale właściwie jak trend wyznaczyć, linie trendu, to nie ma jakichś na przykład, że więcej osób przechodzi tam do płatnego contentu, bo tam te boty sprzedają też płatny content, nie?

Aparaty Nikon są mega toporne i mega mało sexy.

Albo tak samo jak kupujesz Porsche 911, no ma to pewien styl.

I teraz gdybyśmy wrzucili tam światła, wprowadzili innowacje jak w Kia, no to niespecjalnie myślę, że byłoby to pożądane.

Myślę, że taka może być nasza często konkluzja, jakby tak spojrzeć w dane i w sumie wcale nieprawdziwa, że dużo naszej pracy, nie mówię tylko naszej pracy, ale też deweloperskiej, po prostu idzie w piach.

No bo robimy rzeczy, które nam się wydają, że są potrzebne, ale czy są potrzebne tak realnie?

Raczej oczekujemy często przy jakichś większych inwestycjach, że jednak to przyniesie nie tylko utrzymanie czegoś, tylko raczej poprawienie.

I bardzo często się okazuje, że tego poprawienia nie ma.

Ale to też jest taka nauczka moja przez lata uczona, że jakby jeśli nie masz analityki produktowej i analityki, która pozwala ci jakoś popatrzeć na te zmiany w zachowaniu użytkowników,

No ale to jaj, no to czasem się pomyli.

No i teraz pytanie, ile tych pompów jak jest?

A to jest często bolesne i straszne, że właśnie potem się okazuje, że dużo naszej pracy wcale nic nie poprawiło w takich zachowaniach użytkowników, nie?

Ostatnio sobie o niej przypomniałem.

Kiedy zwiększyć ilość użytkowników kilka produktów temu w BaseCRM mieliśmy taki... Użytkownicy się rejestrowali i dostawali prezentację pięknego tura po produkcie.

No i ten produkt i ten tour pokazywał, popatrzcie, tu macie takie listy klientów, patrzcie, tu raporty, jak to one szybują w górę i tu jest taka piękna animacja.

Po prostu było to przepiękne, cukierkowe, doszlifowane do perfekcji.

I porozmawialiśmy sobie z klientami, na czym im zależy, kiedy dołączają do produktu i co ich interesuje.

Popatrzyliśmy w dane, co koreluje z konwersją i tak dalej.

I okazało się, że są tam jakieś trzy momenty czy trzy rzeczy, które chcą wykonać na początku.

A w następnym kroku mówili, wybierz sobie co chcesz zrobić, czy chcesz połączyć maila, zaimportować kontakty, czy zaprosić swój zespół sprzedażowy.

Pamiętam, że ten tour był budowany, usprawniany, było mnóstwo po prostu efortów w to włożone.

A wyciął go w pień najbrzydszy model świata zbudowany w third-party toolu, który po prostu popapował po sign-upie.

A dwa, pokazuje to chyba, że właśnie często te nasze ważne inicjatywy, które są dopieszczane i dopieszczane i dopieszczane, często mogą nie przynosić tych efektów, których oczekujemy, więc Tomek, przypomniałeś mi o tej historii z tymi usprawnieniami.

Moi drodzy, jak wy macie jakieś straszne historie, albo po prostu historie błędów, którym chcielibyście się podzielić, czy ciekawych sytuacji, case'ów, to możecie nam podsyłać.

Więc jak coś macie, to podsyłajcie.

Czy to straszne historie, czy śmieszne, czy błędne po prostu decyzje, czy może ciekawe właśnie.

Którym chcielibyście się podzielić, to chętnie, chętnie się podzielimy.

Poczytamy sobie listy w końcu na podcaście.