Ania Kruk o marketingu: jak budować markę, która jest dla ludzi.

Moją taką misją jest to, żeby dobry, nowoczesny design był dostępny dla wszystkich. Żeby dodawać odwagi, żeby dawać takie drobne przyjemności, ale właśnie bardzo mocno wszyte w codzienność. Marka jest trochę efektem kultury organizacyjnej, a ta kultura organizacyjna też jest mocno osadzona właśnie w takiej demokratyczności, w tym, że u nas wszyscy do siebie mówią na ty. Nie umiałabym odnaleźć się na przykład w budowaniu marki, która jest ekskluzywna. Ja nie wiem, czy ja byłabym w stanie sprzedawać produkty za 20 tysięcy złotych. Trust4brand, podcast liderów marketingu i komunikacji. Dzień dobry. Witamy w podcaście Trust4Brand, a dzisiaj moim gościem jest Ania Kruk, właścicielka marki biżuteryjnej Ania Kruk. Cześć, bardzo mi miło. Dziękuję za zaproszenie. Dzięki, ja bardzo się cieszę, że przyszłaś, bo mam do Ciebie trochę taki szereg pytań z perspektywy CEO, co jest bardzo interesujące i chciałabym, żebyśmy trochę tą relację CEO z CMO odczarowali, albo przynajmniej zobaczymy, jak nam wyjdzie.

To już sprawia, że ty jesteś bardziej bezkompromisowa w pewnych działaniach i nie wiem, czy na to ma wpływ też mój background projektowy, bo ja studiowałam na Akademii Sztuk Pięknych, ja byłam projektantem, więc nie wiem, czy inny CEO o innym backgroundzie, na przykład finansowym albo technologicznym, też tak by definiował rozwój organizacji, ale dla mnie Dla mnie też, szczególnie w tym, co się dzieje teraz na rynku, czyli w takiej ekspansji marketplace'ów, jakby uważam, że kierunek, który jest dla mnie, dla mojego modelu biznesowego taki najlepszy, czy najbardziej efektywny, czy taki długoterminowo dający nam stabilność, to jest właśnie fokus na budowanie brandu. Więc nie dość, że on jest dla mnie assetem, to on też bardzo mocno wyznacza kierunek i strategię, bo właśnie jesteśmy, jeśli chodzi o budowanie brandu, dosyć bezkompromisowi. Jestem w stanie iść na kompromis, jeśli chodzi na przykład o zejście z rentowności w celu osiągnięcia celów długoterminowych i tak dalej, ale jeśli chodzi o budowanie brandu, co jest dla mnie i personalnie, i jeśli chodzi o strategię firmy, super istotne.

Ja myślę, że dla marketera to jest idealny świat. Zazdroszczę tym marketerom, którzy pracują u Ciebie. A słuchaj, mówimy o tym... Nie do końca, nie do końca, bo ja za dużo widzę, nie? Więc to jest też jakby mocny focus CEO, ma też swoje minusy, więc ma też swoje minusy w dyskusjach o różnych szczegółach, które przypuszczam, że w innym środowisku by się nie odbywały, a dla mnie są istotne, wierząc. Pytam się, nie wiem czy się wtrącam, pytam się czy robimy to świadomie, czy ktoś to zauważył, bo ja to widzę i czy my wiemy po co to robimy i myślę, że to też pod tym względem jest środowisko

Ja nie wiem, czy ja byłabym w stanie sprzedawać produkty za 20 tysięcy złotych. Mój mózg by nie ogarnął tego, jak ja mam skonstruować te przekazy i jak ja mam w ogóle opowiadać o wartościach tych produktów, jeśli ja sama bym się nie identyfikowała tak do końca z tym, nie czułabym tego. Myślę, że mój sposób prowadzenia... Wiem, że to brzmi dziwnie, że jakby jedna osoba ma wpływ i że kaskaduje moje własne wartości na kulturę organizacyjną i potem na markę, ale wydaje mi się, że jednak jeśli jesteś founderem, jeśli jesteś CEO, to świadomie bądź też nieświadomie tak się dzieje, że jednak twoje wartości się kaskadują i to po prostu przejawia się w milionie takich mikro decyzji, które podejmujesz i po prostu działa. Ty przyciągasz ludzi, którzy myślą podobnie, którzy też chcą pracować w takim środowisku.

I potem z kolei ten moment skalowalności, czyli wykrycia wąskich gardeł. Pierwszym wąskim gardłem, tak jak powiedziałeś, jest CEO, czyli kiedy za dużo rzeczy robię ja i jest w mojej głowie, ja muszę się zorientować, że o kurde, ja potrzebuję, żeby to jednak narysować, tą linię boiska, że ja jestem poza boiskiem, a na boisku jest mój zarząd, moi menadżerowie. Potem jest drugi moment bólu, kiedy się okazuje, że to menadżerowie są wąskim gabłem i to oni muszą nauczyć się sprawnie delegować i rozdzielić, narysować swoją linię boiska, rozdzielić to pomiędzy swoich liderów i rozdzielić, naprawdę dać ownership, czyli narysować, wyznaczyć kryteria i dać ten ownership i decyzyjność z kolei w dół kolejnym osobom poniżej nich. I to się wiąże właśnie z jasną odpowiedzialnością, z kryteriami, no bo jeśli chcesz przekazać decyzyjność, to oni muszą znać kryteria, według których mają podejmować te decyzje.

Więc ten wzrost i z tym wzrostem właśnie idzie też pewna rotacja w zespołach, więc to jest ten moment, kiedy po prostu zaczyna cię boleć i musisz to układać i teraz pytanie, czy będziesz umiała to ułożyć i właśnie ja przed tym pytaniem stoję, czy ja jako CEO będę umiała przejść przez ten etap i za rok już powiedzieć, że okej, mamy jakby podstawy zbudowane. No i tutaj znamy się, więc ja uważam, że jesteś tak skromną osobą, która de facto osiągnęła olbrzymi sukces. I tutaj trochę takie, wiesz co, moje pytanie, bo z jednej strony często jest tak, że osoby, które właśnie Osiągają sukces, czują, że mają taki papier na wiedzę.

Już mi się wydaje, że jestem bardziej zdyscyplinowana w zarządzaniu tą potrzebą. Już wiem, że do podjęcia decyzji nie trzeba mieć tak dużo informacji, wystarczy oprzeć się na pewnych szacunkach i już iść do przodu, że ważniejsza jest ta szybkość podejmowania decyzji i ta jasność podejmowania decyzji, a to jest trochę takie nasze ego, żeby być bardzo pewnym tej decyzji, żeby powiedzieć potem komuś, ja podejmując tą decyzję jestem jej stuprocentowo pewna, bo przeczytałam milion raportów i na pewno mam rację, nie? Więc ta pewność versus ta jasność i szybkość, to jest na pewno taki dylemat, którego musiałam się nauczyć. Więc chyba odpowiadając na twoje pytanie, zmieczowało się bardzo mocno mój profil osobowości, jakby moja potrzeba pozyskiwania nowych informacji z tym, że to jest dobre dla mojej roli. Bo to jest dobre, żeby CEO właśnie był taką siłą napędową, żeby CEO wprowadzał zmiany, żeby CEO gonił za tymi zmianami, bo ty musisz nadawać tempo po prostu organizacji.