Najpierw zrozum, jak działacie. Dopiero potem szukaj usprawnień! | Grażyna Rożek & Karolina Mencel

Czym się zajmujecie? Może zacznę. Cześć, jestem Grażyna Rożek. Zajmuję się projektami. Jestem przede wszystkim Project Managercą. Organizuję przede wszystkim projekty klienckie. Ogarniam ten projektowy chaos kliencki. Projekty klienckie, czyli zewnętrzne, czyli dla klientów zewnętrznych. Tak, dokładnie, dla klientów zewnętrznych. Do tego też ogarniam zespół, jestem liderką zespołu i prowadzę też wewnętrzne projekty optymalizacyjne. Obecnie pracuję w obszarze analityki biznesowej, natomiast zaczynałam od takich trochę bardziej przyziemnych tematów jako konsultant w projektach optymalizacyjnych w obszarze logistyki. Więc gdzieś tam te optymalizacje u mnie od początku są, a po godzinach z Karoliną prowadzimy razem warsztaty i szkolenia właśnie głównie zarządzania projektami i też zmampowania procesu.

Super, no to Karolina. To cześć, nazywam się Karolina Mencel. Na co dzień pracuję jako Project Managerka i Team Liderka w Zespole Danych Podstawowych. Od wielu lat... Co to są dane podstawowe? Ja tylko wiem z fizyki, co to są badania podstawowe, ale dane podstawowe... Dane podstawowe to są takie krytyczne dane do organizacji, które umożliwiają funkcjonowanie tej organizacji. Takie core działania. Więc my w ramach danych podstawowych po prostu... Takie master data. Tak, dokładnie, dokładnie tak. Tylko, że po polsku. Tak, tak. To ludzie z Corpo Master Data już wiedzą, co chodzi. Od wielu lat prowadzę projekty wewnętrzne, więc jestem po tej drugiej stronie, co Grażyna, w ramach których optymalizuję procesy, wdrażam nowe technologie w organizacje i pomagam ludziom lepiej działać w tych organizacjach.

Takie pytanie, nie wiem, to chyba trudne, ja sobie wam zadam, bo widziałyście już w swoim życiu trochę firm i jak sądzicie, jak tak oceniacie, jak wiele z nich miało kontrolę nad swoimi procesami? Wiecie, wiedziały, jak wyglądają te procesy, faktycznie mieli jakoś w miarę, może nie idealnie, ale zoptymalizowane, albo może, nie wiem, po pierwsze wasze tak ogólny rzut oka, a może też macie jakieś statystyki do tego? Ja mogę zacząć od tego, że ja głównie mam doświadczenie w projektach optymalizacyjnych, więc zazwyczaj trafiałam do firm... Że już coś było. Właśnie, które tej kontroli nie do końca miały, więc ciężko mi mówić o takich bardziej ogarniętych firmach. Natomiast tak poważnie, to zazwyczaj jest w ogóle bardzo różnie, bo to zależy od świadomości, od podejścia procesowego w firmach i zdarza się, że to jest naprawdę na wysokim poziomie, bo jest wdrożony na przykład Lean Management.

I jakby nie wchodziłabym może w jakieś takie super uogólnienie, no bo każda firma to jest inny przypadek, ale widać ten taki... Ja właśnie mam podobne obserwacje, tak jak Graża, że... Szczególnie małe i średnie przedsiębiorstwa, one pozornie myślą, że mają kontrolę nad procesami w firmie, ale w momencie, kiedy zadasz pytanie, hej, kto jest odpowiedzialny za ten wycinek procesu, albo hej, ile ten etap w procesie trwa, to wtedy wszyscy zaczynają się zastanawiać, o co chodzi i wychodzi na jaw to, że ta świadomość procesowa jest niska. Co rozumiesz odpowiedzialne za wycinek procesu? Czyli, że też na przykład za dokumentację, przychodzi nowy pracownik i się okazuje, że to pani Janina musi mu wytłumaczyć, bo tak naprawdę ta dokumentacja, co tam gdzieś była, to już jest dawno nieaktualna i nie wiadomo, kto właściwie za nią odpowiada.

Tak, tak, to jest jedna rzecz, ale też pamiętajmy, że każdy proces powinien mieć swojego właściciela procesu, czyli osobę odpowiedzialną, osobę decyzyjną i niestety z naszego doświadczenia bardzo często zdarza się tak, że wszyscy umywają ręce, że wiesz, mamy proces, który sobie przychodzi przez wiele zespołów, ale nie mamy takiej jednej osoby decyzyjnej, która będzie dyrygowała tym, zarządzała tym procesem. Co to znaczy zarządzała tym procesem? Podejmowała decyzje, badała, sprawiała tak, żeby ten proces właśnie działał efektywnie w organizacji. Okej, okej. No to słuchajcie, to czemu firmy tego nie robią? Jak sądzicie? No bo z jednej strony oczywiście rozumiem, nie? Mamy od groma... To taka moja pierwsza intuicja, że ludzie mają od groma bieżącej roboty i...

I co, i nagle sobie miałbym zostać właśnie tym właścicielem procesu, no i sobie myślę, no genialnie, genialnie, awans poziomy tak zwany, czyli dodadzą mi nową rzecz i zero podwyżki, zero niczego i jeszcze mam kupę rzeczy, żeby się użerać z tym, więc to z jednej strony, no ale z drugiej strony potem często takie firmy, nie wiem, inwestują jakieś ogromne pieniądze, nie wiem, wdrożenie nowych systemów informatycznych, jakieś restrukturyzacje, zmiany, no i te zmiany włożone na procesy, które i tak są nieefektywne, to właściwie tylko kosztują Wielu z nich nie pracuje, a wiele nie pomagają albo robi się jeszcze większy chaos. Więc czemu firmy tego nie robią? To znowu intuicja albo jakieś badanie. To jeszcze tak wracając trochę do tego poprzedniego pytania, odpowiadając Ci jednocześnie na to. To nie jest tak, że firmy tego nie robią.

Musimy też pamiętać o tym, że szczególnie te duże firmy, duzi gracze na rynku, bardzo często mają departamenty, które odpowiadają za procesy w biznesie. Mają wyszkolone po to osoby, więc to nie jest też tak tutaj zero-jedynkowo, że świat w ogóle nie ma w półkach podejścia biznesowego. Więc warto też tutaj zaznaczyć, żeby zaraz tutaj się duże firmy nie czuły urażone. Oczywiście nasz podcast jest tak popularny, że zaraz zadzwoni prezes tutaj, prawda, nie wiem kogo, Nestle albo czegoś takiego i powie, no nie, mamy. Odpowiadając na twoje pytanie, wiele firm rozwija się organicznie. Wygląda to tak, że pojawia się potrzeba, dokładamy coś do procesu, edytujemy ten proces, modyfikujemy go i w momencie, kiedy podejmujemy decyzję, żeby coś do tego procesu dołożyć, ta decyzja jest świetna zgodnie z naszą najlepszą wiedzą.

Ale bardzo rzadko ktoś zastanawia się, jak to wpłynie na całość tego naszego procesu. I w takiej sytuacji bardzo często trwimy miesiące, nawet lata i dopiero potem się orientujemy, że hej, mamy luki informacyjne, hej, ten proces strasznie długo trwa albo pojawiają się jakieś błędy w procesie. No i wtedy zaczyna się uruchomić cała machina, co my z tym możemy zrobić, o matko, matko, potrzebujemy teraz restrukturyzacji, potrzebujemy nowego podejścia. Także ten organiczny wzrost powoduje to, że my się przyzwyczajamy do tego stanu. Czyli mamy taki efekt zastanego chaosu. Pracownicy, którzy są długo w organizacji bardzo często po prostu akceptują ten stan. Nie widzą tego. Tak, nie widzą tego. A nawet jeżeli widzą, to tak jak słusznie zauważyłeś, mają tyle pracy po kokardkę, że nie są w stanie. Grażyna Rożek, Grażyna Rożek, Grażyna Rożek

Jak ma, nie wiem, 20 osób, to to dalej działa, bo one się wszystkie znają i tak dalej. Rośnie, rośnie, oczywiście w zależności od branży, ale ta pierwsza magiczna granica to gdzieś w okolicach 40-50, kolejna magiczna granica 40-50 to już zaczyna być naprawdę problem, już powinny się pojawić jakieś procesy, a jak jest 100 osób, to tak też z doświadczenia konsultanckiego widzę i jeszcze nie ma żadnych procesów, to już się zaczyna robić naprawdę totalny chaos, ale taki totalny, że mam wrażenie, że 90% pary idzie w gwizdek. Natomiast, nie wiem czy się ze mną widzę, że kiwacie głową, czyli też coś takiego obserwujecie. Ciekawą miałyście obserwację z tym, że faktycznie nie patrzyłem tak na to, że ludzie, ci którzy siedzą tam w tej firmie od zawsze, to oni nawet nie wiedzą, że może być, że może na przykład być inaczej.

Może się zetknęłyście z czymś takim, że ktoś przychodzi z innej firmy i mówi, no ale to dlaczego wy, dlaczego wy tutaj, nie wiem. Bo taki syndrom nowego pracownika to jest chyba najlepszy sprawdzian. Nienawidzonego. Często. Dokładnie. Bo ten nowy pracownik właśnie zadaje te niewygodne pytania. Pyta, a czemu jest tak, a nie inaczej? Wtedy zazwyczaj jest ta odpowiedź, no bo przecież tak robimy od zawsze. I takie świeże spojrzenie to jest w ogóle bardzo fajna rzecz. Bo rzeczywiście wtedy możemy zobaczyć... Jak osoba z boku widzi ten proces? Albo w ogóle czy widzi proces, tak? Czy to nie jest zlepek jakichś tam losowych rzeczy? Czy rzeczywiście mamy jakiś przepływ, nie wiem, decyzji czy jakichś konkretnych zadań? Więc jakby tak, te nowe osoby są bardzo cenne, ale też właśnie my jak same gdzieś tam mapujemy, no to bardzo często wchodzimy w procesy, których nie znamy.

Ja mam nawet kiedyś się wywiązała dyskusja, że BPMN to Overkill. Można sobie to przedyskutować, albo w Canvie rozrysować, albo coś takiego. Co to jest ten BPMN? Co to znaczy? Skąd się wzięło i dlaczego jest takie fajne? To może zaparkujmy ten overkill, bo ja bym do niego wróciła. Dobrze, ale to w ramach tego obszaru bardzo fajnego. Najpierw w ogóle co to jest. Tak, dokładnie. Więc może właśnie zacznijmy od tego, czym w ogóle BPM-em jest. Rozwinięcie skrótu to jest Business Process Model Notation. Czyli notacja pozwalająca na rysowanie map procesów. Mapowanie w ogóle polega na graficznej prezentacji przebiegu procesu i tych notacji jest w ogóle bardzo dużo. BPMN jest jednym z nich. Mówiąc jednak prościej, to jest po prostu umowny zestaw kształtów, prostokątów, rąbów, bułetek i strzałek, które nam przedstawiają jakieś konkretne czynności, decyzje, przepływy.

I jakby przy pomocy tych zestawów kształtów my jesteśmy w stanie narysować mapę i pokazać ten proces od początku do końca. I to jest pewnie tak, że te kształty są ustandaryzowane, żeby nie musiał za każdym razem podpisywać, że nie wiem, że to jest decyzja, a to jest coś tam i tyle. Tak, więc jakby jak zapoznasz się z takimi podstawami, to jakby rozumiesz, zaczynasz rozumieć, co na tej mapie jest narysowane. Natomiast jakby wracam do tego overkilla, bo my się raczej chyba zgodzimy obie, że taki pełny BPMN no to jest overkill. Zdecydowanie tak. Tak, bo to jest standard, który ma ponad 500 stron, to jest naprawdę taka książka. I tam jest milion szczegółów, wiesz, jak opisać najróżniejsze przypadki w procesach, jest wiele wariacji tych kształtów, jakiś ikon i tak dalej.

Przypomina mi się mój jakiś były szef, który mnie zmuszał do używania Enterprise Architecta i do narysowania Żebym się nauczył i ja miałem narysować przypadek use case'y jakieś, zalogowania się do systemu i mnie krytykował, że nie czegoś tam użyłem, nie to coś. I ja mówię, Jarek, ja pierdziele, ale no to przecież widać, to jest logowanie do systemu, no każdy wie, jak wygląda logowanie do systemu, a ja spędzam jakieś godziny narysowanie jakichś ludzików i po prostu what the fuck. No i właśnie o to chodzi, bo można skupić się na tym, żeby być masterem w tej notacji, a można się skupić na tym, co my w ogóle chcemy dzięki temu mapowaniu osiągnąć, no bo to jest nasz główny cel i my same też mapujemy procesy, my same też szkolimy z ich mapowania i właśnie my się skupiamy nie na tym, żeby znać perfekcyjnie BPMN-a, bo same też nie znamy perfekcyjnie BPMN-a, jakby nigdy nie wchodziłyśmy w te milion szczegółów.

Bo nie potrzebowałyśmy, prawda? Tak, bo właściwie większość tych procesów da się narysować prosto, ale właśnie nam zależy i my też tak promujemy troszeczkę takie podejście, żeby po prostu włączyć to myślenie procesowe, żeby zdecydowanie lepiej mieć taką sytuację, gdzie masz niedoskonałą mapę, może nie do końca tam zgodną ze standardem, ale pozwala ona w ogóle zacząć rozmowę o procesie, pozwala ona Pozwala ona zobaczyć w ogóle ludziom pierwszy raz często ten proces. To w ogóle jest bardzo często. No właśnie, jaka jest wartość z tego? No sobie to narysuje i co? No właśnie, nie? Najczęściej jest tak, że właśnie ludzie mówią, o to ten proces tak wygląda od początku do końca, nie?

Jakby ludzie widzą jakiś tam swój kawałek na przykład. I właśnie jakby nawiązując jeszcze do tego BPM-a, na dużo lepiej mieć tą mapę taką Mniej więcej fajnie zrobioną, ale nie jakoś super idealną i super szczegółową, ale możemy ją wykorzystać. Możemy w ogóle właśnie zacząć tą rozmowę. Możemy zebrać ludzi na jakiś warsztat, żeby oni porozmawiali między sobą w tym procesie. A już w ogóle super, jeżeli przedyskutują problemy, które w tym procesie są. Idealnie jak sami wymyślą, jak sobie ten proces usprawnić i w ogóle sprawić, żeby ta praca była lepsza. Okej, tak sobie trawię, zanim was jeszcze tam zapytam właśnie, ile to trwa, kosztuje i tak dalej, to takie wartości, nie wiem, mam takie porównanie, jak z ludźmi planuję projekty za pomocą karteczek i takie mówię, ludzie, no oczywiście każdego projektu tak nie będziecie planować, bo to jest przerost formy nad treścią, ale jeżeli macie większy, trudniejszy projekt,

Te karteczki to jest taka zabawa, w sensie, ale to jest taka forma zabawy, która zwiększa proces zaangażowania tych wszystkich ludzi w te dyskusje. Oni przesuwają te karteczki, coś im przyjdzie do głowy, na coś się nie zgodzą i tak dalej. Zakładam, że tak samo jest z tym diagramem. Który pewnie sobie jeszcze, jak się uprę, to sobie mogę pokolorować i ogólnie wszyscy sobie patrzą i widzą i tyle. I przestaje być ta dyskusja na takim wysokim poziomie, bo wasz dział to coś tam, a wasz dział to coś tam, tylko faktycznie widzimy to i możemy sobie wskazać tą konkretną strzałeczkę. Dobrze, Kminie, czy tak? Dobrze. To nie będziemy musieli wycinać. Ale tak jeszcze dopowiadając, stworzenie takiej mapy to jest też bardzo fajny moment, w którym oprócz tego, że my patrzymy na swój ogródek, patrzymy jak ten nasz ogródek wpływa na ogródki innych osób.

Czyli my wiemy, że jeżeli sobie namieszamy w tym procesie i poukładamy sobie w swoim zespole idealnie ten proces, ale to może wpłynąć pozytywnie bądź też negatywnie na zespoły ościenne, z którymi współpracujemy. Czyli na przykład, jeżeli bardzo nie lubię Marcina z innego działu, to możesz wykorzystać BPMN, żeby utrudnić Marcinowi życie, tak żeby biedak ledwo zibał. To wtedy słuchaj możesz użyć tej 500-stronnicowej dotacji. I zabić go samą mapą. Ale tak, samo swoje mapowanie, tworzenie map procesów w BPMN nie służy raczej temu, żeby sobie powiesić trofeum na ścianie i cieszyć się tym, jak wiele znaczków znamy. Naszym zdaniem BPMN ma taką przewagę, że on jest w tej podstawowej formie zrozumiały dla wszystkich.

Wydrukowałem sobie i zacząłem rysować na tym. I bardziej odnosić to, że numerek taki, czy tam literka taka, to jest w moim tekście, to jest dokładnie to na diagramie i stwierdziłem, że to jest po prostu 300 milionów razy bardziej lepiej. Tam panowie fachowcy, wyszło im 105 punktów elektrycznych i chyba tam, nie wiem, w dwóch czy w trzech było jakieś nieporozumienie, a jak sam patrzyłem na ten swój opis po trzech dniach, mówię... 13,5 cm w lewo od prawego narożnika ściany, licząc jeśli stoję twarzą do okna. Zobacz, to co zrobiłeś, to jest zmapowanie, w tym kontekście niekoniecznie procesu, ale zmapowanie tego zadania, które miałeś do wykonania, ale one w przyszłości, czyli zaprojektowanie tego.

I do tego też możemy wykorzystać jak najbardziej nasze mapy procesów. Czyli niekoniecznie musimy powołać ten stan obecny as is, tylko możemy sobie zaprojektować proces w przyszłości. Więc to narzędzie, jak widać, ma wiele wykorzystań, wiele zastosowań. Czyli chcemy sobie stworzyć nowy dział i jak ta informacja z tym nowym działem będzie przepływać. Gdzie jak będą odpowiedzialności nawet w tym dziale porozdzielane. Tutaj możemy bardzo szczegółowo wejść, w zależności od tego, jakie są nasze potrzeby. Także podsumowując, ta notacja, ona jest bardzo uniwersalna i pozwala nam świadomie zarządzać biznesem, świadomie zarządzać zespołem, więc to nie jest tylko takie techniczne podejście do procesów, ale też ułatwienie sobie podejmowania decyzji w obrębie tych procesów. Spojrzenie na zespół, na organizację z takiego helicopter view i popatrzenie z lotu ptaka na te procesy.

Ukonkretnienie tego, bo to bardzo fajnie się wpisuje w coś, co ja z project managerami jak pracuję i np. rozmawiamy sobie o tym, jak rozmawiać z komitetami sterującymi, czy generalnie z takimi wyżej postawionymi przede wszystkim stakeholderami, albo tak zwanymi na tym z peersów, na tym samym poziomie, czyli np. szefowie innych działów itd. Ja mówię, no to przyjdźcie przygotowani, właśnie przyjdźcie. Teraz im mogę jeszcze powiedzieć z jakimś diagramem BPMN, albo przyjdźcie z jakimś Excelem, z jakimiś wartościami, a nie większość tych dyskusji, które ja widziałem, to jest Albo wy tak zawsze, albo to się nie uda, albo to będzie za dużo, albo to będzie za mało, ale nikt nie jest w stanie powiedzieć o ile będzie za mało albo o ile za dużo i co to znaczy, bo wy zawsze. Właśnie, bo a propos tego, bo wy zawsze, my mamy takie doświadczenie, że zazwyczaj jak sobie spojrzysz na procesy takie trochę większe, no to one przepływają przez ileś na przykład zespołów, nie?

Dwa, trzy działy albo zespoły. I najczęściej, i w ogóle najwięcej rzeczy do optymalizacji, do poprawy i wiesz, rzeczy, które gdzieś tam nie działają, jest w tym punkcie styku właśnie. My coś, a wy coś, tak? My coś, a wy coś. I to są naprawdę czasami jakieś drobnostki typu wy mi zawsze przysyłacie raport taki i taki, ja się z nim męczę, bo go trzeba jakoś dodatkowo obrabiać, tak? Albo to mogą być takie większe rzeczy typu od was nie przychodzi na czas decyzja, my musimy czekać i tak dalej, nie? Więc jakby te punkty styku to są najczęściej takie bardzo zapalne miejsca i właśnie w ogóle to podejście do tego, że ej, jest proces, popatrzmy na niego, pozwala nam rozmawiać, pozwala nam złapać te jakieś tam problemy. Super! No dobrze, to już byśmy sobie wszystkie zalety chyba wymienili możliwe.

Natomiast tutaj nie ma na to jednej gotowej odpowiedzi, no bo wiesz, tak jak zauważyłeś, każda firma wygląda inaczej i to wszystko też zależy od tego, jaki jest cel zbierania też tych map, bo inaczej będziemy podchodzić do... Oczywiście, że chcę zaoszczędzić pieniądze. Okej. No ja wiem, że było bardzo catchy powiedzieć, że słuchaj, w takiej firmie to będziesz miał 200 procesów i jak je wszystkie zoptymalizujesz, to zaoszczędzisz tam 20-30% kosztów. Nie mamy takiej odpowiedzi, to wszystko zależy od tego, co się wyprostujesz. Mhm. Tak. Natomiast jeszcze wiesz, tak wchodząc w ten cel, bo optymalizacja to jest, tak jak wcześniej wspomnieliśmy, jeden z celów tej procesów. Natomiast jeżeli chcemy zaoszczędzić też kasę, to możemy patrzeć na te procesy z różnych perspektyw.

Załóżmy, że mamy w organizacji kluczowych pracowników, którzy zbliżają się do tego wieku emerytalnego. Wiemy to już teraz, tak, no bo lata biegną w błaganie i chcemy się przed tym zabezpieczyć. Ciekawe. Też możemy sobie zmapować procesy, możemy sobie zmapować te procesy tak, żeby tą wiedzę sobie zabezpieczyć i wiesz, teraz wpakujesz w to środki, nie uzyskasz efektu wow od razu. Ten efekt wow będzie po czasie, kiedy jeden, drugi, trzeci pracownik nam odejdzie, na jego miejsce wstąpi, wskoczy nowa osoba i będzie w stanie sprawnie poruszać się po tych procesach. Więc nie zawsze jesteśmy w stanie wszystko tak zero-jedynkowo przeliczyć na... Nie zapomnijcie zasubskrybować oraz zafollowować mnie na Facebooku!

Czyli, że nie wgryzacie się na maksa, tylko po prostu, na przykład, nie wiem, zużywacie 2-3 dni i po prostu robicie taką bardzo wstępną inwentaryzację i mówicie, kurczę, jest potencjał, żeby zaoszczędzić, albo ten potencjał, żeby zaoszczędzić jest średni. Nie wiem, czy to takie dwa, trzy dni, bo trzeba też troszeczkę zrozumieć ten biznes, wiedzieć o czym te procesy są, ale wydaje mi się, że... Ja mówię przez dwa, trzy dni, rozumiem, dwa, trzy dni doradcze, czyli nie, że... bo ja też tak czasem klientom tłumaczę, mówię, słuchajcie, to, że ja wam sprzedaję dwa, trzy dni doradcze, to nie znaczy, że to po prostu trzy dni spędzimy i tak dalej, to raczej będzie tak, że to będzie na przykład na przestrzeni trzech tygodni, dwie godziny tu, godzina tam i tyle.

To tak, to myślę, że w ten sposób już lepiej, bo jesteś w stanie wtedy zrobić takie wstępne rozpoznanie, jakie w ogóle te procesy są, bo zazwyczaj w firmie masz takie trzy grupy procesów. Procesy podstawowe, czyli taki twój core w ogóle działania, typu masz firmę sprzedażową, no to twój najważniejszy proces to jest ta sprzedaż. I na przykład te procesy właśnie chcemy doskonalić, chcemy robić tam najlepszą jakość i tak dalej. Sprzedaż ma the best zawsze. Potem mamy grupę procesów takich np. wsparcia. I tam są wszystkie procesy HR-owe, księgowe itd. I tu np. chcemy bardzo mocno je właśnie optymalizować, zmniejszać, upraszczać, żeby tam było jak najmniej kosztów.