Kaizen Miracle 121. Jak zabezpieczyć firmę przed "silosami"? Rozmowa z Maćkiem Robakiewiczem

Kulturę współpracy mogę budować ja. Oczywiście nie mam wpływu na całą organizację, ale jeśli chodzi o współpracę, to ja mogę tym zarażać innych. Osoba, która ze mną współpracuje i na przykład niedobrze nam się współpracuje, ale że ja idę do niej i mówię, słuchaj, pogadajmy o tym, czego ty potrzebujesz ode mnie, żeby to było lepiej, bo to jest strasznie ważny moment, ten nasz styk, to pokazujesz tej drugiej stronie, Bez obwiniania, bez atakowania pokazujesz tej drugiej stronie, że ci zależy. Być może ta druga strona nie zmieni się całkowicie, ale zmieni się na pewno w stosunku do ciebie, czyli ty już małą cegiełkę swojego otoczenia zmieniasz i tak z każdym po kolei przejmujesz inicjatywę w budowaniu współpracy. Nie ma siły, żeby to nie działało.

Cześć Maćku. Cześć. Maćku, każdego gościa na początku proszę, żeby się przedstawił w dwóch czy trzech zdaniach. Jestem Maciek Robakiewicz, jestem trenerem i aktorem. Jestem dzisiaj tutaj bardziej w roli trenera niż aktora. Nie uważam, żebym obrabiał dwóch profesji, one mi się gdzieś tam w głowie łączą. Jest to jedna o rozszerzonych kompetencjach. Ok. Dzięki. Szybko się uwinąłeś. Przyznam, że mało kto tak szybko to robi. Maćku, dzisiaj chciałbym porozmawiać o silosach. Jak to jest, że te silosy się pojawiają w firmie? Skąd te silosy się w ogóle tworzą? Moim zdaniem to jest taka nasza naturalna tendencja. Piszę o tym w książce Harari. Byliśmy kiedyś, chodziliśmy po lesie i zbieraliśmy żołędzie w takich grupach i generalnie ta przynależność do takiej grupy, która gdzieś tam chodziła, żywiła się, żyła ze sobą, to też była gwarancja bezpieczeństwa, czyli my potrzebowaliśmy być w tej grupie, żeby przetrwać, bo ktoś, kto wypadł z takiej grupy, miał mnóstwo zagrożeń.

Patrick Lencioni pisze o tym, też nazywa to team number one, że w każdej organizacji najważniejszy to jest ten team zarządzający, że jeżeli ludzie w organizacji nie widzą, że ci główni menedżerowie Przede wszystkim nie współpracują z sobą, to idzie sygnał dalej, że my przede wszystkim musimy tworzyć swoją drużynę, a inni nas trochę mniej obchodzą, bez tej współpracy można żyć. Oczywiście to jest niemożliwe, bo tam co jakiś czas się te działania przenikają, ale one są właśnie w takiej formie, my tutaj coś robimy, a wy tutaj nam przeszkadzacie, wy musicie nam dać coś, bo to jest wasz obowiązek, To jest taki podział na my i oni, który bardzo często w organizacji funkcjonuje, więc to, co bym od razu rekomendował, to na wszystkich możliwych szczeblach w organizacji przede wszystkim walczyć z tym podziałem na my i oni.

Bo nigdy nawet o tym nie rozmawiali. Nie ma takiej potrzeby wobec tego, co mnie obchodzi, z czym oni się mierzą. Ja mam swoje problemy. Tylko, że właśnie to jest silos, to jest kłopot w organizacji. Więc od początku trzeba budować świadomość, I generować sytuacje, w których ludzie współpracują sobie na styku działów, czyli dział X z działem Y ma jakiś projekt, który wymusza, żeby oni się lepiej poznali, żeby oni razem z sobą działali, wtedy jest zupełnie inne podejście do współpracy. Okej, powiedziałeś tutaj już o trzech elementach. Nawet o czterech, mówiłeś o tym team number one, że to zaczyna się wszystko od zarządu, od głowy. Później mówiłeś o tym my i oni.

Później powiedziałeś o tym, o działaniu na styku i mówiłeś też o tym, że nie mamy potrzeby wiedzy na to, co jest obok. To może zacznijmy od pierwszego. Team number one, bo to powiedziałeś jako podstawę. Jak stworzyć właśnie ten team number one, który będzie takim teamem, który się będzie nawzajem wspierał i współpracował? To jest ważne, żeby sobie przez kimś ten team number one o tym porozmawiał, żeby zrozumieć w ogóle na czym polega, dlaczego to jest tak ważne, że jak Lencioni mówi, ważniejsza jest, że team number one to jest ten team tych głównych, kluczowych menedżerów i dla każdego z tych menedżerów ważniejszy jest ten team number one niż ten zespół, którym zarządza.

Dlaczego? Bo ten zespół, którym zarządza, będzie bardzo wpatrzony, jak team number one funkcjonuje. Jeśli przykład idzie z góry, że te wszystkie rzeczy są, że te działy, ci szefowie działów ze sobą świetnie współpracują i bardzo dobrze się traktują i bardzo jakby ważna jest dla nich ta współpraca, to idzie przykład, że my niżej też musimy to naśladować. Tymczasem, jeżeli od razu jest przykład, że oni tam w finansach Oni tam w IT i tak dalej i tak dalej, oni w logistyce, w marketingu, to od razu się tworzy właśnie ten świat my i oni, a to przecież nie jest świat my i oni, to są wspierające się wzajemnie części organizmu i one, jeżeli nie współpracują, no to jest jakiś dziwoląg się z tego robi po prostu.

Więc to jest, co byśmy rekomendowali po prostu. Oczywiście można zorganizować warsztat pod tytułem Team Number One, ale ten warsztat powinien się zorganizować samoistnie pomiędzy kluczowymi liderami, którzy się spotkają i sobie troszkę porozmawiają, dlaczego to jest ważne. Poszukają tych korzyści, a potem zastanowią się, co zrobić, żeby ten team się zacieśniał, bo idzie genialny wpływ i obraz na całą organizację, że współpraca jest istotna od góry. To co mówisz to wydaje mi się takie proste, naturalne, tylko jak to zrobić w praktyce, bo mam wrażenie, że przeważnie osoby, które są na wyższych stanowiskach to też mają No często wysokie ego.

To jest jakby druga część osi. Czyli to idzie absolutnie przeciwko idei organizacji. Organizacje są czymś genialnym, W sytuacji, kiedy one działają tak, jak to ktoś, kto kiedyś wymyślał tę ideę jakby stworzył. Że zamiast jeden umysł jest wiele umysłów, które razem tworzą superkomputer. To wtedy jest organizacja zdolna przetrwać trudne sytuacje, wtedy jest organizacją taką mobilną, która potrafi dostosować się do trudnych warunków rynkowych, szczególnie dzisiaj, kiedy te warunki są bardzo szybko się zmieniające. I jeżeli to się uda stworzyć, że ona jest grupą umysłów, które cały czas starają się jak dojść najlepiej do celu, na który się umówili ludzie,

Bo czy osoba, która ze mną współpracuje i na przykład niedobrze nam się współpracuje, ale że ja idę do niej i mówię, słuchaj, pogadajmy o tym, zauważyłem, że jest taka sytuacja. Czego ty potrzebujesz ode mnie, żeby to było lepiej? Bo to jest strasznie ważny moment, ten nasz styk. To pokazujesz tej drugiej stronie, bez obwiniania, bez atakowania, pokazujesz tej drugiej stronie, że ci zależy. I być może ta druga strona nie zmieni się całkowicie, ale zmieni się na pewno w stosunku do ciebie. Czyli ty już małą cegiełkę swojego otoczenia zmieniasz. I tak z każdym po kolei przejmujesz inicjatywę w budowaniu współpracy. Nie ma siły, żeby to nie działało. Bardzo ważne w tym budowaniu współpracy jest budowanie relacji, to znaczy lepiej nam się współpracuje z Andrzejem, którym wiemy, że ma żonę i dwójkę dzieci, niż z człowiekiem X z działu Y, bo jeżeli mamy kogoś już na naszym radarze jako konkretną osobę, no to jest nam trudniej

Mówiłeś o tym, żeby stworzyć takie wspólne projekty, które powodują, że się poznamy. Jak się właśnie poznawać? Bo powiedzmy jest dział kontrolingu, jest dział sprzedaży. Myślę, że w wielu firmach oni w ogóle nie wiedzą, co robią, w jaki sposób robią. Jak sprawić, żebym mniej więcej miał pojęcie, co sprawia trudności właśnie kontrolingowi i co sprawia trudności sprzedaży i jak to połączyć, bo to są dwa osobne działy i one działają, no styk jakiś mają, ale one są dość osobne. Takim sposobem, który od razu przychodzi mi do głowy, bo często z tego korzystamy, to jest na przykład zespół Nie wiem, kontrolingu jak powiedziałeś, który narzeka, że mu się źle współpracuje z IT, bo coś tam i jeszcze z jakimś jednym zespołem.

Czyli to nie jest ta idea współpracy. Może to nie jest najlepszy przykład, ale chodzi o to, żeby znaleźć taką integrację, która wymusza rzeczywiście integrację, a nie tylko zabawa w samym sobie. Albo nie wiem, integracja polegająca na tym, że dwa zespoły strzelają sobie z paintballa. No dzięki bardzo. To raczej jest wywalenie swoich złości za pomocą paintballa, nie? Więc to są takie rzeczy, dobrze to trzeba przemyśleć. Są pewne rzeczy modne, ale niekoniecznie są sprzyjające tworzeniu fajnego środowiska. Okej. Czy coś jeszcze jest, masz jakieś jeszcze podpowiedzi, co firmy mogą zrobić, czy menagerowie mogą zrobić, żeby tych silosów było mniej? Mówiliśmy tutaj o tym, żeby właśnie zadbać o ten team number one,

Ale fajnie jest to, żeby zacząć właśnie od tego, co działa, co nie działa i co możemy zrobić by było lepiej. Także te trzy etapy, mam wrażenie, są mega istotne. To już jest gotowy wzorzec ze zwinnych zespołów. Retro zawsze zaczyna od tego, co jest dobre. My jesteśmy od dziecka fokusowani na szukanie tych złych rzeczy. W szkole dostajemy klasówki, które są pomazane na czerwono. Od dziecka jesteśmy skoncentrowani na błędach, ale to nie jest okej, to nie jest efektywne. Warto jest, oczywiście trzeba korygować błędy, ale trzeba mieć poczucie, że pewne rzeczy są okej i one są bazą, naszym początkiem, naszym startem do dalszej drogi.

Jak tego nie wiedzą, to po prostu działają jak dzieci we mgle. I ludzie tam wysoko się dziwią. Co oni wyprawiają? No wyprawiają, bo nie wiedzą, bo im nie powiedziałeś. Tak, mam wrażenie, że to właśnie jest klarowność i myślę, że też transparentność, żeby osoby wiedziały, gdzie idziemy, w którym kierunku i co jest naszym celem faktycznie i w którym miejscu jesteśmy dzisiaj. Maćku, wiem, że masz mało czasu dzisiaj. Chciałem się jeszcze dopytać, czy masz jakieś takie krótkie checklisty? Od czego zacząć, żeby tę organizację włożyć na właściwe tory? Mówiłeś o kulturze odpowiedzialności. Mówiłeś o tym współpracy na poziomie team number one. My, oni.

I to jest absolutny początek drogi. Jeśli tego nie ma, to to jest jeden z wielu organizacyjnych schematów, które po prostu nikt nie traktuje poważnie. Tak na marginesie czytałem Badania Gallupa, te badania były w Stanach Zjednoczonych robione. Każda organizacja ma jakieś swoje wartości i badali w Stanach jaki jest procent świadomości pracowników, którzy wiedzą jakie wartości są i do czego one są w ogóle. 20% ludzi, pracowników w organizacjach amerykańskich w ogóle wie jakie są wartości organizacji. No to ja nie sądzę, żeby u nas to było więcej. Myślę, że to jest na tym poziomie i tu się zaczyna wszystko, że mamy te wartości i co zrobić, żeby one nie były tymi sloganami tylko, nie?

Dzięki za rozmowę, do zobaczenia, do usłyszenia. Cześć. Dzięki. I jak Ci się podobał ten odcinek? Jeżeli coś Ci się spodobało, to szybko weź długopis lub telefon i zapisz to sobie. Być może jest to jedna rzecz, może więcej. Zapisz to sobie. Wiesz, tak, żeby nie zapomnieć. Pamięć jest naprawdę ulotna. Na koniec dziękuję moim patronom i tych, co wspierają mój podcast. Jeżeli podobają Ci się te treści, które tu tworzę, rezonują one z Tobą, to daj komentarz na Spotify albo na Apple Podcast. Możesz też zostać patronem podcastu na stronie patronite.pl ukłośnik Kaizen Miracle. A jeżeli chciałbyś sprawdzić, jaki styl zarządzania sprawdzi się w Twojej firmie, to zapraszam do symulatora okrętu podwodnego Mission One.