#60 Wojciech Plona - Finanse w e-commerce – Flying with Shopify: Expert Insights | E-commerce | Shopify

Wyobraź sobie, że startujesz do Nowego Jorku samolotem. O jeden stopień czy o pół stopnia zmieni się kierunek. I nagle się okazuje, że gdybyś nie skorygował tego lotu, to byś wylądował w Buenos Aires. I tak samo jest w biznesie, że w momencie, jeżeli ty nie korygujesz tego swojego kierunku, nie patrzysz w te liczby, nie weryfikujesz, to prawdopodobnie każdy port, do którego dopłyniesz będzie tym dobrym, a nie tym docelowym. Marża do 30% uważam za niską lub bardzo niską, od 30% do 50% jako przeciętną, chociaż te koło 50% to już jest dobrze i powyżej 50% to już są takie marże, które pozwalają dobrze zarabiać właścicielom. No bo co z tego, że masz narzędzia, co z tego, że masz automatyzację, jak nie masz pieniędzy na koncie i mówisz, w księgowości powinno być tyle pieniędzy na koncie, a ja mam zupełnie inny wynik.

Pierwsza rzecz, musisz mieć wiarygodne dane. Drugie, musisz mieć narzędzia. Profesjonalne, które jakby pokazują ci rzeczy, które powinieneś wiedzieć, a nie, że ty musisz się domyślać. A trzecia rzecz to jest wiedza, jak to interpretować i jakie wnioski z tego wyciągać. Czwarta rzecz, jeżeli były wyciągane wnioski, to jakie rezultaty są tych wniosków? Czy to zostało wdrożone i zmienione? Nasz podcast powstał po to, żeby mówić o e-commerce konkretnie, bez owijania w bawełnę. Taki sposób przekazywania wiedzy lubimy najbardziej i właśnie takie inicjatywy chcemy wspierać. Dlatego z ogromną przyjemnością zapraszamy Was na konferencję GetCommerce organizowaną przez GetResponse już 17 września w Sopocie.

W ciągu jednego dnia będziecie mogli posłuchać prelekcji praktyczek i praktyków z branży, wziąć udział w warsztatach, a co najważniejsze zacząć wdrażać nowo poznane rozwiązania od razu w swoich biznesach. Na miejscu spotkacie się między innymi z Zuzanną Witek, która była gościnią naszego podcastu i z którą nagraliśmy aż trzy odcinki o prawie w e-commerce. Na scenie pojawią się też przedstawiciele takich marek jak CoffeeDesk, Trena & Gabona czy Kazbek. Jeśli słuchacie nas regularnie, to dobrze ich znacie. To będzie wydarzenie niosące konkretną dawkę praktycznej wiedzy, a dodatkowo masę inspiracji i przede wszystkim możliwość networkingu, który jak dobrze wiemy potrafi otworzyć wiele drzwi. A zatem 17 września Sopot.

My też tam będziemy. Do zobaczenia. Cześć! Witamy Was w kolejnym odcinku na kanale Flying with Shopify. Czy znacie to uczucie, że Wasz sklep z miesiąca na miesiąc przynosi coraz więcej przychodu, ale z jakiegoś powodu zarówno zysk albo gotówka niekoniecznie zgadzają się i nie czujecie jakobyście rośli jako biznes? Jest to tak zwany syndrom zajętego głupca, czyli robicie w kółko i optymalizujecie w kółko jeden z parametrów, tak naprawdę zapominając o całej reszcie, która jak się okaże z dzisiejszego odcinka jest niezwykle istotna. A dzisiaj chcemy Wam o tym opowiedzieć jak z tego syndromu się uwolnić, wyjść i wszystko dzięki naszemu gościowi, którym jest Wojciech Plona, założyciel Plona Consulting. Wojtku, bardzo dziękuję Ci bardzo za Twoje przyjście, za to, że znalazłeś czas na nas.

Super, Wojtkuś. Lepiej bym sam tego na pewno nie powiedział, więc cieszę się, że tak naprawdę Tobie oddałem tutaj pole do przedstawienia siebie samego. Więc wydaje mi się, że albo jestem pewien, że jakby Twoja osoba to jest idealna, idealna w tym momencie kandydatura do tego, abyśmy Dzisiaj opowiedzieli naszym słuchaczom, naszym widzom, jak myśleć o finansach swojej firmy w sposób właśnie taki bardzo strategiczny i nie koncentrować się na takim ślepym rozwijaniu czy skalowaniu tego biznesu, ale przede wszystkim koncentrować się na tym, żeby ten biznes naprawdę solidnie dla nas zarabiał. Zatem Wojtku, przejdźmy od razu do pierwszego zagadnienia czy do pierwszej rzeczy, która już wybrzmiała kilkukrotnie z tej zapowiedzi.

Dlaczego to nie przychód i nie skala sama w sobie stanowi o jakby sile naszego biznesu, ale dlaczego to właśnie rentowność i jak podejść do jej mierzenia będzie kluczowa z punktu widzenia tego czy odnosimy sukces czy nie. Wiesz co, to jest chyba domena firmy rosnących, że mierzą się przychodem. Czyli tak naprawdę jak zmierzyć wzrost w Polsce, no to w ogóle w firmach. Możesz mierzyć to liczbą klientów, możesz to mierzyć przychodem, możesz No i teraz...

Stawiam pewną hipotezę, że jeżeli wszystko jest policzone, to jest to super wskaźnik wzrostu. Natomiast z drugiej strony jest to bardzo niebezpieczne, ponieważ jeżeli ustawiamy na przychody naszą taki cel kluczowy, ten nasz priorytet, to bardzo łatwo można zgubić z oczu, z widoku, z tego horyzontu Kwestie związane właśnie z zyskiem, z płynnością, ponieważ jest to związane z tym, że mamy pewien priorytet, prawda? Ja wyznaję zasadę, że w biznesie nie można mieć dużo priorytetów. Priorytet ma co do siebie, że jest często jeden, może dwa, ale generalnie tam jak kiedyś analizowałem to sobie, to priorytet jest jeden. I teraz jeżeli chcąc uprosić pewne strategie, to mówimy, że to jest przychód.

I teraz jeżeli zakładamy to na przychodzie, a mamy źle poukładany model biznesowy pod kątem finansowym, no to dochodzi do pewnych patologii. No bo teraz tak. Czyli jeżeli domeną jest przychód i tym celem jest przychód, to handlowcy sprzedają jak najwięcej. To marketing, czy tam w sklepach e-commerce, to jest opakowane na sprzedaż, czyli jesteśmy skłonni ponosić większe wydatki na marketing, mniej oceniamy efektywność tych wydatków, więcej pakujemy też w kwestie związane z brandingiem. Żeby móc sprzedawać to musimy mieć dostępność towaru, czyli więcej się towarujemy, czyli więcej kupujemy na magazyn, nie liczymy rotacji i później jeżeli chcemy mieć większą sprzedaż, a nasz rynek się wyczerpał to wchodzimy w nowe kategorie produktów, które oczywiście też wymagają zatowarowania i tak dalej, i tak dalej, i tak dalej.

To wszystko, jeżeli jesteśmy ustawieni na przychód i nie mamy pewnych takich Bezpieczników, które muszą się włączać w odpowiednich momentach, to często widzę to, zwłaszcza w e-commerce, że mamy zyski na papierze, nie tylko w e-commerce, ale nie mamy pieniędzy. I teraz taką, można powiedzieć, kwestiami, nad które warto zwrócić uwagę, że to przychód, zgodzę się, że przychód jest miarą rośnięcia, ale ja bym też Ten przychód, za każdym razem jak on mówi w kontekście czy realizujemy cele, to bym zestawiał jeszcze z dwoma wskaźnikami. Pierwszym wskaźnikiem stricte finansowym jest marża brutto, która jest rozumiana jako taki powiedzmy przychody minus koszty zmienne, czyli ile faktycznie my zarabiamy na tych transakcjach, prawda?

Idąc po kolei, przychody myślę, że są dość dobrze rozumiane. Dalej mamy taki poziom kosztów zmiennych. Koszty zmienne co do zasady są moim zdaniem chyba Jakby najwięcej błędów jest związanych z kosztami zmiennymi, bo stricte jeżeli mówimy o finansach i o kosztach zmiennych, to koszty zmienne z definicji są to koszty, które rosną albo zmieniają się wraz z, i teraz jest ważne, wielkością produkcji. Teraz jak dzisiaj większość ludzi wpisze sobie w czat GPT czy w jakiegoś innego AI, to poda mu, że z wartością sprzedaży się zwiększają koszty zmienne. No i teraz pytanie jest czy jak zwiększysz cenę to zmienia ci się koszt zmienny.

No to to już jest hardcore. Tego nie policzysz w pamięci. To jest naprawdę wyzwanie na poziomie już trzeba mieć modele, trzeba mieć systemy, które będą generować te dane i będą faktycznie dostarczać informacje. No bo jeżeli dzisiaj będąc właścicielem e-commerce sprzedając na kilku platformach i to sklep własny to jest jedna Allegro to jest drugie i to w ten sposób. I nie wiesz, jakie są koszty związane, jakie są marże związane z poszczególnymi kanałami dystrybucji, to można podejmować bardzo trudne decyzje zakupowe. W sensie rozwojowe, może nie zakupowe, ale rozwojowe, prawda? Więc to są takie kwestie rentowności tych marż, że po prostu dzielimy sobie na poszczególne grupy kosztów i dodajemy je w zależności jak ta wartość dodana jest generowana, prawda?

Wojtku, bardzo Ci dziękuję za to wyjaśnienie, super szczegółowe uważam. Oczywiście, pewnie znając i specyfikę finansów i Twoje doświadczenie, mógłbyś na ten temat pewnie, tylko na ten temat, zrobić pewnie szereg odcinków, jak podchodzić do tego dzielenia kosztów, przypisywania ich i właśnie badania tej rentowności. Natomiast to, co zapytałem na początku tej rozmowy odnośnie rentowności, Czy spotkałeś się albo czy właśnie masz doświadczenie z tym, że na którymś z tych poziomów, choćby nawet na pierwszym, jest jakieś takie absolutne minimum zdrowego biznesu? Wszelkie prawa zastrzeżone.

Jak on dałbyś im radę, od czego oni powinni zacząć? To uzdrawianie albo chyba nawet bardziej nie uzdrawianie, a chyba poznawanie swojego biznesu, bo to porównanie do kapitana statku daje nam też chyba taki obraz, że jeśli tego nie mamy odpowiednio sformułowane, to prawda jest taka, że jedziemy zupełnie po macku. Więc co twoim zdaniem i z twojego doświadczenia powinno być tym pierwszym krokiem, od którego oni powinni zacząć? Moim zdaniem powinni Zrozumieć, czy te dane, które są, to one są wiarygodne. Bo to może jest przewrotne, bo nie wiem, narzędzie, sprawdź to, sprawdź tamto, ale dzisiaj to, co widzę często w e-commerce'ach, to dużym problemem jest wiarygodność danych księgowych.

To od tego, co bym zaczął sprawdzać, to jak znaleźć albo jak zbudować wiarygodne dane, żeby one były faktycznie do analizowania. No bo co z tego, że masz narzędzia, co z tego, że masz automatyzację, jak nie masz pieniędzy na koncie i mówisz... W księgowości powinno być tyle pieniędzy na koncie, a ja mam zupełnie inny wynik. Albo systemy sprzedażowe mi co innego pokazują niż widzę na koncie. I teraz ja nie mówię o tym rozróżnieniu rentowności i płynności księgowej, tylko że płynność jest pokazywana w jeden sposób, a stan rzeczywisty jest nieco inny. Mieliśmy kiedyś taki przykład, gdzie magazyn między systemem sprzedażowym a księgowym różnił się o 2 miliony złotych. To było 20%.

No i to teraz weź policz, czy ty zarabiasz, czy nie zarabiasz. No oczywiście. To jest ogrom. To jest tak, że jeżeli dzisiaj w firmie handlowej nie masz dobrze poukładanego systemu magazynowego, kup, sprzedaj, wozetki, te sprawy, to nie jesteś w stanie wiedzieć, ile dokładnie zarabiasz. Absurd, chociaż myślę, że to raczej powinno w większości firm handlowych takich e-commerce'owych nie powinno to być problemem, bo jest dużo systemów, które wspomagają tą pracę, ale zdarzają się błędy. Prosty przykład. Kiedyś mieliśmy firmę, która miała e-commerce, sprzedawała coś z zaliczkami. I wyobraź sobie, że najpierw jak była wystawiana zaliczka, to była jedna faktura, a później była faktura końcowa, to druga i system jakby przekazywał do księgowości, że to była jako dwie faktury, a nie jako jedna.

I nagle się okazało, że przychody wykazane były na około 400 czy 500 tysięcy większe niż faktyczne. No bo nikt nie weryfikował wiarygodności danych. Powiem ci dalej ciekawostkę. Księgowość w Polsce jest tak, że mało kto się zastanawia nad tym czy księgowość jest prowadzona dobrze. Do czego zmierzam? Jeżeli masz swojego pracownika powiedzmy administracyjnego, to wiesz jak go zweryfikować, czy umowa jest wysłana, czy podpisana. Jak masz swojego marketingowca czy sprzedażowca, wiesz mniej więcej jak go zweryfikować i weryfikujesz to i robisz to. A jak masz swoją księgową, to sprawdzasz swoją księgową?

No bo czasami nie da się miesięcy błędów, długu technologicznego i innych rzeczy naprawić w jeden miesiąc. To jest tak, że jedna kobieta urodzi dziecko w 9 miesięcy, ale 9 kobiet nie urodzi w miesiąc. To tak bym to podsumował. Świetne porównanie i świetne podsumowanie zarazem. Wojtku, zatem... Gdybyśmy mogli, tak, powiedzmy, nie powiem, że zapomnieli, ale jakby ten temat tych biznesów, które niekoniecznie są poukładane tak, jak powinny, odłożyć trochę na bok, mieć już je za sobą, powiedzieliśmy sobie o nich, ale gdybyśmy mieli dać teraz albo skoncentrować się na tym, jak Ty Patrzysz na biznesy.

Więc jakbyś mógł nam trochę Taką swoją receptę opowiedzieć, oczywiście wiadomo nie uchylając wszystkich może tutaj tajemnic przed nami, bo jest to twoje know-how. Niemniej jednak właśnie, które obszary są twoim zdaniem kluczowe i jak powinny być poukładane? Już mówię. Co do zasady z finansami jest tak, że jak nawet jak ja powiem jak to wygląda to później żeby to wdrożyć w tabelkach to wcale już nie jest takie proste. Więc tutaj nie mam problemów. Pierwsza rzecz, jeżeli mówimy o e-commerce to jest cash flow. Ponieważ firma handlowa, bo ja to traktuję jako firmę handlową, zarabia na kapitale i na obracaniu kapitałem. Im bardziej sprawnie potrafi obracać kapitałem, gotówką, tym więcej jest w stanie zarabiać.

Czy na przykład, jeżeli mamy tak zwane nieroty, to czy my coś z nimi robimy? Czy robimy na jakieś promocje i tak dalej, i tak dalej? Czyli takie zarządzanie magazynem. Często wyzwaniem dla e-commerce'ów jest to, że muszą robić duże partie materiałów, duże partie zakupów. Pytanie jest, czy faktycznie nie ograniczają tego swojego wzrostu, bo mówią, a nie będziemy brać kredytu obrotowego, nie będziemy się finansować. A z drugiej strony może to być po prostu dźwignia dla nich, bo to jest stricte działalność taka operacyjna. Jeżeli mają kanały sprzedaży, wiedzą jak sprzedawać i wiedzą jak to zrobić to nie jest to problem. Dlatego drugą kwestią związaną stricte z magazynem to jest sprawa związana z jego wartością, wielkością.

Zatowarowaniem się, jak często to robimy plus jak długo leżą nam te produkty na sklepie, w sensie na magazynie, bo tam może być zawarte bardzo dużo gotówki. Są takie wskaźniki, że bierzemy sobie wartość magazynu do przychodów i mnożymy razy 365 dni. Jest taki wskaźnik, który mówi nam o cyklu rotacji zapasów, czyli ile nam się odnawiają zapasy. Im mniejszy ten wskaźnik, to tym sprawniej nasza firma działa, jeżeli chodzi o magazyn. Więc warto sobie tutaj powiedzieć. Z magazynem też jest tak, że czasami konsekwencją naszych stanów magazynowych może być to, że pracujemy z jakąś platformą albo z jakimś dużym kontrahentem, który wymaga na nas pewne zapisy umowne.

Nie tylko płacisz improwizję, ale też koszty magazynowania. Ty nie widzisz tego, że jak ty się rozwijasz, To nagle, powiedzmy nawet masz te 10, 20 milionów przychodów, to nagle, jeżeli podpisujesz taką umowę, takie zobowiązanie, to musisz milion złotych więcej wpakować w magazyn. Czyli skąd się pobierze ten milion? W przypadku e-commerce'ów, które mają kasę od razu, to biorą się albo z zysku właściciela, albo z zobowiązań wobec naszych dostawców. I teraz takie decyzje, podpisywanie takich kontraktów w kontekście magazynu i zobowiązania, że musimy mieć stany minimalne i tak dalej, jawnie przekładają się na konkretne wartości pieniężne. No i trzecia rzecz to są zobowiązania, czyli to jak my płacimy.

Więc to są takie trzy składowe płynności, należności, magazyn i zobowiązania, którymi trzeba sterować i co do zasady należności jak najkrótsze, ale w e-commerce jest to proste, magazyn jak najmniejszy albo jak najbardziej efektywny, dostosowany do sprzedaży, a zobowiązania tak, żeby nie generować problemów rozumianych jako, że ktoś nas windykuje, ale też z drugiej strony, żeby nie osłabiać naszych dostawców, bo im Chciałem powiedzieć, im silniejszy nasz dostawca, tym lepsi jesteśmy, ale to tylko w niektórych przypadkach. Też niektórzy mogą dochodzić do takiej sytuacji, że też warto weryfikować ceny na rynku, skąd kupujemy i na ile to jest konkurencyjne. Ale moje doświadczenie też jest takie, że jeżeli mamy sprawdzonych dostawców, którzy mamy wypracowane know-how jak pracować, na kiedy, to te firmy dużo łatwiej ze sobą pracują i dużo większą efektywność razem osiągają.

Zdecydowanie. Wiesz co Wojtku, fajnie, że jakby w tych takich swoich pryncypiach zdrowego biznesu zacząłeś od tej płynności finansowej, bo Trzeba być tego świadomym rzeczywiście, e-commerce im lepiej sobie radzi, tym więcej tego kapitału będzie potrzebował i tym więcej tej gotówki, tych pieniędzy, tak jak powiedziałeś, czy to w stanach magazynowych, bo wtedy trzeba rzeczywiście te magazyny odpowiednio zwiększać. Przykład, o którym powiedziałeś, czyli to, że być może dostawcy niektórzy będą wymagali... W branży e-commerce Amazon jest świetnym przykładem tego, jeśli się chce korzystać z tego ich fulfillment, który dają, czyli tak zwany FBA, no to z automatu rzeczywiście mamy obowiązek odpowiedniego zatowarowania, utrzymywania tych minimów, także to jest idealny przykład tego, o czym powiedziałeś, że z jednej strony tak naprawdę decyzja, która

Z punktu widzenia biznesu jest strategicznie ważna, wchodzimy na daną platformę albo do danego dostawcy, bo liczymy na dodatkowe źródło dochodu. Bardzo mocno może i jednorazowo albo właśnie tak skokowo mocno obciążyć po prostu nasz cashflow, bo rzeczywiście przy 20 milionowym biznesie milion dodatkowego kapitału To jest relatywnie dużo i albo to zostanie gdzieś dofinansowane, czy to od właściciela, czy z zewnętrznego finansowania, czy właśnie na tych umowach między zobowiązaniami naszymi, które mamy z naszymi dostawcami, a tak jak wiesz i tak jak fajnie to przytoczyłeś, No to też są firmy, które znowu ktoś musi za to wszystko zapłacić, nie? Ktoś musi gdzieś tam ten pieniądz finalnie na to wszystko położyć.

Mówię do niego, dobra, a czy są jakieś promocje? Do promocji też zaraz dojdę. On mówi, tak, 15% na pierwsze zakupy. Ok. A jak często, a ilu klientów robi więcej niż jedne zakupy? On mówi no maksymalnie dwa razy u mnie kupują i 10 czy 5 procent kupuje więcej niż dwa razy. A ja mówię no to czy liczyłeś kiedyś dwie rzeczy? Czy liczyłeś tak zwany lifetime value czyli ile Klient zostawia u ciebie pieniędzy w miesiącu, w roku albo cały jego żywot, ile faktycznie jest. To jest jedna rzecz. A druga rzecz, ile kosztuje faktycznie ciebie koszt pozyskania klienta.