Wizja: narzędzie wpływu lidera

I to jest dużo fajniejsze niż chodźmy na dół. No tak, bo to jest tak bez sensu. To jest polecenie, a nie żadna wizja. No właśnie. Do tego jeszcze za chwilę dojdziemy. No ale w większości firm, podzielimy sobie to w ogóle na duże i małe, ale w większości firm każde przeprowadzanie zmiany polega na tym, że w małych firmach jest to najczęściej nadanie z góry, czyli przychodzi jakiś szef i od dzisiaj będziemy robić tak i tak i tak. No i najczęściej ludzie w ogóle nie wiedzą, po co mają to robić i dlaczego. I się buntują. Albo się buntują, albo to jest, jeżeli często tak przychodzi, no to to jest, no dobra, jutro przyjdzie z czymś innym, nie? Czyli olewają, albo mają już taki lękowy tam tryb, że wiedzą, że muszą to zrobić, bo inaczej wylecą, więc robią, ale bez buntu, ale z coraz głębszym poczuciem...

Oni siedzą w piwnicy i nie mają penthouse'u z wielkimi oknami. Dokładnie. Oni siedzą w piwnicy i oni w ogóle coś mają robić nagle. Ktoś ich wyrywa z tego, co zawsze robili i każe im coś robić inaczej. Każe im zmieniać sweter na bluzę. Często jeszcze jest tak, że to się wszystko rozwleka niesamowicie w czasie. I ludzie są najczęściej zmuszani do wyjścia ze strefy komfortu swojej, czyli jak każda zmiana, tak? Dzisiaj nie będziemy robić tak, będziemy robić już tak i tak już ma zawsze być. Mają niewielką ilość zasobów, czyli nie da się wszystkiego jak gdyby nagle zmienić. Niektórych rzeczy musisz się nauczyć, niektóre rzeczy muszą być, niektórych nie będzie po prostu. I trzeba będzie robić bez tych rzeczy, które powinny być, ale na razie musimy się nauczyć. No więc uczenie się też nowych rzeczy, nowych w ogóle zachowań, A w najgorszych przypadkach jeszcze jest, jak nie będzie się tak robić, no to zmieniamy pracę.

Proszę, wstajemy i idziesz. No i Piotrek się rozgląda, idzie tak trochę, w sumie nie wie po co, ale idzie. No i takie działanie powoduje, że Piotrek nie bardzo wie, ale robi. Przez pewien czas będzie robił. Pewnie to, co wszyscy robią, bo jak nie wie, co robić, to... są niższe i to są mikro. No i to są ludzie, którzy działają na szczęście w taki sposób. Wstajemy, potem ustawiamy się, jedna osoba za drugą na odległość, wyciągnie te ręki, proszę tutaj gęsiego i Piotrek idzie pierwszy. Jeżeli osoba przed wami ruszy, to wy teraz, jak ona zrobi dopiero drugi krok, też ruszacie. Piotrek, jak ty stawiasz te nogi? Dokładnie tak. Jedna za drugą. Tak, i teraz Piotrek, idziemy. Proszę, ty ruszasz. Okej, wszyscy idziemy. Piotrek, 22 stopnie teraz w lewo. Piotrek, 22 stopnie, a nie 26.

Chodźcie, przeniesiemy się pod tamto drzewo, przeczekamy, przestanie padać. będziemy dalej tutaj siedzieć. Będziemy przynajmniej na sucho siedzieć, a nie będziemy mokrzy i nie będziemy musieli się rozchodzić, bo będzie nam niewygodnie. I ta wizja zawiera ten jeden element, o którym za chwilę powiem, ale dobra, to już powiem. Każda wizja powinna mieć benefit dla wszystkich, do których dotyczy. Przeoprotka. Załóżmy. I niezmoknięcie. Czy powód tak naprawdę. Dajesz im powód, dla którego mają się ruszyć. Tak, powód i wizję, jak to będzie lepiej. No więc wizja pozwala nam po prostu koordynować czy tam kierować te większe grupy bardzo efektywnie i ludzie generalnie sami dojdą do tego jakoś tam, prawda?

I o ile mniej w ogóle musisz się narąbać. Bo nie trzeba mówić im, że ma skręcić 22 stopnie. Tak. Oczywiście jest granica. Najczęściej jest tak, że jeszcze do tego są procesy i inne rzeczy do przeprowadzenia zmiany. Ale teraz mówimy tylko o samej wizji. No i teraz, żeby wizja była skuteczna, żeby ludzie się mogli podpiąć do tej wizji, no to ja mam tutaj takie sześć sobie znalazłem, wymyśliłem, opracowałem. Mam sześć cech po prostu dobrej wizji. I zwykłe narzędzie dla liderów. Też może być dla menadżerów. Tak dużo łatwiej jest zarządzać ludźmi, jeżeli roztaczasz im wizję. Tutaj mówimy w kontekście oczywiście zmiany, więc jest to bardziej narzędzie liderskie. Menadżerowie tutaj w tym kontekście będą bardziej osobami, które pilnują, żeby było tak, jak jest. Czyli biorą udział w osadzaniu zmiany w organizacji, a nie we wprowadzaniu zmiany. Tak, tak, tak.

Teraz następna jest. Powinna być też łatwa w komunikacji. Wiadomo. To jest trochę z jasnością się tam łączy, nie? I też pewnie z umiejętnościami komunikacyjnymi lidera, który ją tam potem... będzie komunikował, a tak naprawdę możemy to robić jeszcze inaczej, bo wizje de facto się opracowuje w ten sposób, że jeżeli mamy jakąś grupę osób, która chciałaby przeprowadzić jakąś zmianę, to ona się powinna zebrać, powinna wymyślić tę wizję, powinna ją tak zrobić, no właśnie, żeby wszyscy mogli coś z tego mieć, żeby to było jasne, żeby to było proste w komunikacji i teraz powinni wejść i to przetestować. To ludzi, którzy nie mają podpiętego tego całego bagażu emocjonalnego do każdego wyrazu, Jak oni to rozumieją? To jest jak zwykły marketing i reklama. Po prostu puszczamy w świat te wszystkie nasze hasła i patrzymy, które bardziej literalnie żre.

Czyli przeczytać i poprosić o parafrazy. Można też z czatem GPT to zrobić. Tak, no i szósta cecha takiej wizji, ona będzie niestety bardzo ogólna, ale ani za bardzo ogólna, ani za bardzo szczegółowa. I to wychodzi po prostu w praniu. Nie da się tego inaczej. Czyli musi być na tyle precyzyjna, żeby była konkretna, a jednocześnie na tyle nieszczegółowa, żeby była jasna w komunikacji. Tak. Czyli nie może to być po prostu zestaw instrukcji jakichś. I nieefektywna, niedobrze działająca widza na pewno będzie jakąś, właśnie tak jak mówiliśmy, będzie jakąś tam listą wskazówek, będzie przeładowana, zaszczegółowa, albo może być za mało elastyczna. To znaczy elastyczna?

Problem polega na tym, że w każdej zmianie robimy rzeczy, których nie wiemy, że tak trzeba było. Nie znamy wszystkiego, niestety. Więc jeżeli nasza wizja jest zbyt sztywna i zakłada pewne stałe ramy, takie, które są nieruszalne, to to może nam po prostu potem wywalić w wiatrak, tylko dlatego, że nie będziemy w stanie jej zmienić i poświęcimy bardzo dużo czasu na zakomunikowanie i na osadzenie w organizacji itd. Następna cecha jeszcze złej wizji to będzie taka, że to, co już mówiłem, czyli nieatrakcyjna dla tych, którzy są zainteresowani tym wykonaniem tego ogromnego wysiłku zmiany. Zarząd sobie wymyśla, że naszą wizją jest to, że będziemy mieć wakacje na Bahamach, a wy teraz wszyscy napieprzacie, żebyśmy mieli te wakacje.

Trochę tak. Tak to wygląda, no. Czyli tu machasz wizją z przodu na wędce, taką smaczną, czerwoną i tak dalej, a z tyłu napitalasz batem, bo osiołek idzie. I każdy... Prosty biznes jest prosty. I każda organizacja ma jakieś swoje kanały komunikacji w dużych organizacjach. Wiadomo, jest to bardziej skomplikowane, ale jeżeli to jest pięć osób, to wystarczy się wychylić z nadbiórka, ewentualnie napisać maila. Tylko, że problem jest taki, że po pewnym czasie takie po prostu zwykłe gadanie tej wizji staje się oklepane. Tak, banner blindness, czyli stajemy się ślepi i głusi na te wszystkie powtarzane tak samo słowa. Tak. Więc tutaj trzeba być po prostu kreatywnym. I różne rzeczy mogą nam przypominać, które robimy, mogą nam przypominać o tej lepszej przyszłości, o tej świetlanej przyszłości, czyli teraz pracujemy ciężej i gorzej, bo pamiętajcie o tym, że już niedługo, nie wiem, wymienimy sobie komputery na nowe i one nie będą wyły.

Mówiliśmy pewnie wiele razy o tym, ale leadership by example, czyli niestety, ale jak jest jakaś wizja, no to trzeba, sorry, ale trzeba po prostu według tego teraz żyć. Generalnie taki lider, który idzie pod to drzewo, to powinien wstać i ruszyć pierwszy. Bo niektórzy ludzie, nawet jeżeli mają powiedziane, idziemy pod drzewo, żeby nie zmoknąć, mają tu piękną wizję, to jednak patrzą na to, co robi ich autorytet i robią to samo. Więc jeżeli lider będzie chodził i rozpowiadał, jaka piękna wizja jest i w ogóle, że musimy się zmieniać, a sam nic nie będzie robił, to znów nic z tego nie wyjdzie. Jedną z rzeczy jest bardzo dobrych, jest na przykład adresowanie niekonsekwencji, czyli jeżeli nasza wizja na przykład mówi o tym, że musimy zrobić cięcia po prostu w firmie.