Nowa Platforma B2B – szansa czy zagrożenie? Jak skutecznie wdrożyć zmianę i przekonać zespół?

Klienci, którzy mają oczekiwania wobec nas jakieś, już nam nie pozwalają na taki sposób działania. Tak, bo ten będzie kupował, nie kupował, a my wewnętrznie będziemy się bali ten problem rozpracować, bo on nie wypada, bo to jest temat bardzo ważny. Ale nie mówimy o nim. Ale to powiedz mi, wiesz co, z takiej perspektywy, dużo firm, my to też widzimy, podczas wdrożeń naszych systemów, opowiada o swoich poprzednich porażkach, ale w takiej formie, że kurczę, nam musi się udać, bo kiedyś nam się coś nie udało i z tego tytułu były bardzo duże problemy w firmie, nie? Z czego to może w ogóle wynikać, że firmy się tak bardzo boją porażek, zamiast powiedzieć, dobra, nie udało się, wyciągnęliśmy wnioski, idziemy do przodu, nie? Generalnie, jeżeli chodzi o założenie, to wszyscy wprowadzamy zmianę. Pan Kurt Lewin, pan psychiatra amerykańsko-niemiecki, z tego co pamiętam, opracował taki model, który co do zasady nam pokazuje naszą efektywność versus czas przy prowadzeniu zmiany.

Nie wiem, w drużynach sportowych, która pokazuje nam różne etapy zmiany i jakie my przeżywamy emocje jako ludzi. To jest naturalne i to jest naturalne, że czasem szybciej przechodzimy przez niektóre etapy, czasami przechodzimy przez nie wolniej, czasami jesteśmy w niektórych dłużej, czasami krócej, to jest okej. Natomiast... Bardzo ważne jest to, że my jako menedżerowie zespołów, jak będziemy na to uważni na emocje osób w naszym zespole, my możemy nimi w taki sposób zarządzić, żeby im pomóc przejść przez tą zmianę, no ostatecznie z efektem sukcesu dla firmy. Bo im bardziej, im lepiej przygotujemy ludzi na zmianę, im lepiej będziemy reagować na jakieś zachowanie, które dzieją się w procesie wprowadzania tej zmiany, tym lepiej dla firmy. Taka świadomość emocjonalna pracowników. No właśnie, to co dotykasz to jest kluczowy moment, bo powstało bardzo dużo firm zajmujących się cyfrową transformacją jako takim hasłem, który się kojarzy niezwykle technicznie bardzo mocno, ale my tak naprawdę w dwóch kategoriach, w których działamy w systemach PIM, to zarządzanie zmianą nie jest takie trudne, bo dla firm to jest nowe narzędzie i raczej bardzo szybko widzą uzysk tego narzędzia.

To jest pierwszy etap. Czyli w ogóle to jest bardzo ciekawe, że wiele zmian się dzieje trochę tak kuluarowo tak naprawdę i tutaj zakładam, że troszeczkę im bardziej jest taka otwarta komunikacja, czyli wręcz nie wiem czy newsletter filmowy wbrew pozorom to może bardziej pomóc i zaszkodzić, niż zrobić taką zmianę z nienacka tak bym to nazwał. Zdecydowanie, bo to co jest w ogóle najważniejsze w tych wszystkich etapach... W zasadzie do ostatniego momentu nie będziemy o tym mówić. To, co jest najważniejsze, zawsze jestem za transparencją, najważniejsze jest to, żeby w ogóle cały management mówił tym samym głosem, żeby nie było tak, że jedę do tego dyrektora, słyszę to, do tego i się dowiem tamtego. I on to w ogóle nie zgadza się z tamtym, w związku z tym, że się będę teraz słuchać tego i z nim współpracować, bo będzie mi wygodniej. Na przykład bardzo ważne jest budowanie zarządu w firmie, żeby budować jedność w rozumieniu, żeby wszyscy menedżerowie mówili jednym głosem, żeby rozumieli swoją rolę i żeby rozumieli, na czym ta zmiana polega.

Natomiast ta faza jest tak zwaną fazą takiej ostrożnej ciekawości. Ja już jestem ciekawa, ale jeszcze troszeczkę nie ufam. To znaczy, że ja... Troszkę zaczynam porównywać stare rozwiązania do nowego i mówię, no dobra, teraz jest tak, ale wiecie, wcześniej to my robiliśmy to tak, tak, tak i tak. I tu znowu jest etap, na którym powinniśmy być bardzo uważni, bo jak pracownik odkryje, że tak naprawdę to nowe versus stare... Jest takie, że w jakiś sposób się nie zgadza z tym nowym, to on może zrobić pętlę i wrócić do początku tego procesu. I on chce wracać, bo on właśnie zauważył, że to nowe jest w jakiś sposób gorsze. I jak ktoś z nim o tym nie porozmawia, nie zaangażuje go, no dobra, no to jak jest gorsze? No to porozmawiajmy o tym, możemy to jeszcze raz usprawnić.