Mentionsy

Osoba, z którą też prowadzimy firmę rekrutacyjną, która nazywa się 2BA i zaprosiłem, żeby z Magdą porozmawiać, w jaki sposób odpowiednio znaleźć, zmotywować i zatrzymać tego pracownika, ale w takim kontekście myślenia o tym,

Tej, która ma konkretna firma i dlatego też, słuchajcie, o tym chcemy właśnie porozmawiać, jak takich handlowców zdobyć.

Madze, prowadziłaś setki procesów rekrutacyjnych na różne stanowiska, na różne projekty dla różnych firm w różnych branżach.

Jest to możliwe na poziomie rekrutacji?

Słuchaj, ja czasami się spotykam z tym, że rozmawiam z klientami, z dyrektorami sprzedaży i oni mówią właśnie, pani Magdo, ta rekrutacja, to taka sobie rekrutacja, tam każdy się zaprezentuje, jest super, uśmiecha się, ma gadane, ale pracownika to sprawdzić możemy dopiero w boju.

I ta rekrutacja to nie róbmy z tego jakiegoś takiego świętego grala, to nam niewiele wnosi, bo najczęściej jest tak, że przychodzi człowiek i potem nijak się to ma do tej pięknej prezentacji, do tego gadanego, które miał na rozmowie rekrutacyjnej.

Ja nie lubię straszyć, więc rzadko wyciągam te karty, ale kiedyś mój kolega, który ma bardzo dużą firmę szkoleniową w obszarze sprzedaży, powiedział, jak przeczytał taki raport SEDLAC & SEDLAC dotyczący kosztów nieudanej rekrutacji, to powiedział mi Magda, powinnaś tylko i wyłącznie z tym raportem jeździć, jego pokazywać, o niczym innym nie mówić i każdy będzie do Ciebie przechodził po procesy rekrutacyjne.

No bo rzadko kiedy zastanawiamy się faktycznie ile nas ta nieudana rekrutacja kosztuje i to może być jeden z takich powodów, żeby jednak się zastanowić czy można ją przeprowadzić na tyle profesjonalnie, sprofesjonalizować po prostu ten proces, żeby to nie był taki proces,

To są oczywiście wielkie słowa, ale za tym naprawdę nie kryją się jakieś magiczne formuły, tylko po prostu kilka konkretnych działań.

Które powodują, że my rekrutujemy w oparciu o dowody, a nie w oparciu o właśnie taką intuicję czy takie przesłanki, które może raz nam się kiedyś w rekrutacji sprawdziło, że takie osoby są dobre, no to teraz rekrutujmy tylko takie osoby.

Natomiast musimy mieć świadomość, że każde doświadczenie, nawet moje doświadczenie, iluś tam setek procesów rekrutacyjnych, a może i więcej, myślę, że już tysiące,

Więc na początek powiedziałabym Wam, że warto się zorientować, że proces rekrutacji to nie jest tylko koszt publikowanego ogłoszenia, ale tak naprawdę sedlak mówi, że jak ktoś przyjdzie i popracuje u nas 3 miesiące, to taki średni koszt to jest jego roczne wynagrodzenie takiego pracownika na tym.

Z czego to wynika można sobie doczytać w tym konkretnym raporcie, natomiast ja mogę Wam powiedzieć, że to są koszty rekrutacji, koszty osób, które wdrażają tą osobę, koszty przetwarzania dokumentacji, koszty szkolenia, koszty wdrożenia i realnie się to przekłada na wynik, ale dodatkowo, tak jak wiecie, mając swoje działy sprzedaży, no to to się też przekłada na morale zespołu.

Przecież jeżeli rekrutujemy i ciągle rekrutujemy na próbę,

Już nie mówiąc o jakimś wynoszeniu danych, innych sytuacjach, zagrożeniach wynikających z takiej złej rekrutacji.

No dobrze, czyli pierwsze hasło to jest taka, że zła rekrutacja nas kosztuje dużo więcej niż tylko się spodziewamy.

Dyrektor sprzedaży ma swoje oczekiwania dotyczące kandydatów, ale i tak uważa, że w tym procesie, no to kogokolwiek nie sprawdzi, to dopiero na rynku będzie w stanie ocenić, czy on jest dobry, czy zły, czyli jakby znowu to jest strzelanie trochę ze ślepaków i oddanie całego procesu pod ręce HR, który znowu HR nie ma kompetencji, żeby, tak ja spodziewam przynajmniej, żeby tą kompleksową wiedzę, umiejętności, postawy w zakresie

To nie jest, na pewno trzeba wiedzieć, że to nie jest sytuacja, która jest w każdej organizacji, bo są organizacje, w których słyszę od dyrektorów sprzedaży, że dział HR jest dla nich faktycznym wsparciem, że oni już spotykają się z wyselekcjonowanymi kandydatami, którzy spełniają ich konkretne oczekiwania.

Więc żeby mieć lekko w procesach rekrutacyjnych to ja zawsze mówię zacznij od siebie i zrób to na co Ty masz wpływ, czyli jesteś dyrektorem sprzedaży, wiesz, że masz w planach na ten rok zatrudnienie iluś osób, warto tą relację z działem HR rozpocząć, warto porozmawiać konkretnie o oczekiwaniach, konkretnie o

O samym stanowisku, o specyfice pracy na tym stanowisku, żeby przejąć na siebie taką rolę edukatora po to, żeby ten HR miał nie tylko wiedzę ogólnoludzką, ale żeby wiedział z czym ma do czynienia, bo w procesie rekrutacji do działu handlowego tak naprawdę najważniejszym elementem, który będzie determinował wszystko co później się wydarzy w tym procesie.

To jest odpowiednie określenie potrzeb.

Ten HR powinien wiedzieć o konkretnych parametrach.

Prześlę Wam ebooka, jak zrekrutować świętnego handlowca i to może być początek takiej edukacji dla Waszych działów HR, ale trzeba znać ten proces, specyfikę tego procesu.

który oferuje szerszą wizję, więc trzeba troszeczkę inaczej tych kandydatów badać w procesie rekrutacji, trzeba z nimi rozmawiać i sprawdzać, czy to są osoby, które właśnie mówią o takich szybkich efektach, czy są gotowe na to, żeby temu klientowi towarzyszyć, żeby budować taką dłuższą relację ze względu na cele, jakie mamy w naszych działach handlowych, bo przecież są takie

Trzeba to z działem HR przegadać i już na ten etap pierwszych rozmów po ich stronie powinna być ta selekcja po to, żeby dyrektor sprzedaży, który na co dzień ma mnóstwo innych obowiązków i ta rekrutacja to jest najczęściej taki...

Rzadko spotykam takie firmy, gdzie rzeczywiście jest z takim spokojem, można się spotykać, można poświęcać czas na rekrutację.

Mierzyć się ze zwalnianiem tej osoby i z kolejną rekrutacją, która też jest jakimś tam sumptem naszych zasobów robioną.

W moim doświadczeniu problemem jest to, że szkoleń z rekrutacji nie mają najczęściej dyrektorzy sprzedaży.

Zespołami, którzy potrafią tworzyć strategie, doprowadzać do realizacji celów, ale jak przychodzi do rekrutacji, to oni czują, jak się mają przygotować do tego spotkania.

Wszyscy googlają to samo, jak się przygotować na rozmowę o pracy i później taka rozmowa rekrutacyjna wygląda w ten sposób, że rekrutujący menadżer zarządzający czy dyrektor sprzedaży zadaje pytania w stylu, gdzie się widzisz za 5 lat, twoje mocne i słabe strony.

Pytań o konkretne sytuacje z przeszłości i pogłębianie tego według modelu STAR.

Bardzo często właśnie my prowadzimy takie szkolenia czterogodzinne dla dyrektorów sprzedaży, po których oni faktycznie idą na te spotkania rekrutacyjne i oni są już uzbrojeni, oni mają tą pewność siebie, oni wiedzą po co idą na rozmowę, czego szukają u kandydata, jak mają o to zapytać, jak mają to zweryfikować.

To moje ulubione, jedne z moich ulubionych mitów rekrutacyjnych, że na spotkaniu była taka chemia, a potem się okazało, że jednak...

Jeżeli pytasz o konkretną sytuację, Roman, opowiedz mi o tym, w jaki sposób zwiększyłeś sprzedaż w ostatnim kwartale, jak to zaplanowałeś, jeśli chodzi o rolę na przykład lidera, menadżera, który był odpowiedzialny za planowanie.

Schodzisz z poziomu takiego życzeniowego, tak jasne robiłem wszystko, wszystko wiem, wszystko umiem, jeszcze nie daj Boże takie pytania sugerujące, szukamy osób kreatywnych, czy Pan jest kreatywny, no jasne jestem kreatywny.

Pytamy o konkretne sytuacje.

Jaka była twoja konkretna rola?

Role sprzedażowe ze względu na tą specyfikę sprzedaży, jaką mamy u siebie w firmie, więc też jesteśmy poza wywiadem behawioralnym, poza takim przemyślanym właśnie procesem rekrutacji, w którym my zadajemy sobie pytanie, co muszę wiedzieć o tym kandydacie, żeby móc podjąć decyzję, że go zatrudniam na etapie rekrutacji, a co jestem skłonny zaryzykować i dowiedzieć się dopiero na etapie wdrożenia.

Są różne sytuacje życiowe i nigdy nie możemy powiedzieć, że na 100% ktoś będzie współpracował z naszą organizacją długofalowo i fantastycznie, ale naprawdę jesteśmy w stanie tą rekrutację wykorzystać i warto to robić po to, żeby nie robić sobie tych problemów właśnie na etap wdrożenia, po wdrożeniu i tak naprawdę te konsekwencje są dużo dalej idące niż to, że nie mamy tej rekrutacji, nie zamykamy jej w pierwszym, drugim miesiącu.

Ja tak mało uczestniczyłem w projektach rekrutacyjnych jako kandydat, ale rzeczywiście, jak sobie tak wyobraziłem te pytania, które mi zadałaś przed chwilą, czyli jak osiągnąłeś pewne wyniki, jakimi celami, jakimi sposobami, to rzeczywiście można wchodzić bardzo głęboko.

Mieliśmy takie doświadczenie, rekrutowaliśmy pricingowca na międzynarodowe rynki.

Więc moim pytaniem było to, to miała być osoba, która wnosi do firmy konkretną wiedzę z tego obszaru.

Usiąść i wymienić wszystkie kraje z mapy nie jest jakąś dużą filozofią, ale proszę opowiedzieć w jaki sposób Pan docierał na te rynki i zobacz, jeżeli ktoś faktycznie eksplorował te rynki i ma pojęcie, wie jak to robił, wie czego do tego używał, wie co mu się sprawdziło, co mu się nie sprawdziło, a już w ogóle super na szóstkę...

To już pokazuje, że taka osoba ma konkretne doświadczenie, a nie mówi nam na poziomie ogółu.

Jest to też takie pytanie, które jest, też chciałam to podkreślić, bardzo komfortowe.

Jak wiecie, różne są sytuacje po rozmowach rekrutacyjnych.

I też często jest takie poczucie, o co my możemy zapytać, o co nie możemy pytać na rozmowach rekrutacyjnych.

I ja często rekrutując właśnie do ról menedżerskich, mam takie osoby, które właśnie, no pani Magdo, no ja wszystko robiłem, co ja mam pani opowiadać?

Tutaj ta osoba ma tyle doświadczenia, ale żadnego konkretu nie potrafi podać, więc tym sposobem jesteście naprawdę w stanie

Ja bardzo często zaczynam od pytań takich związanych z motywacją człowieka po to, żeby poznać jakie on ma potrzeby i też to określić, bo nie tylko te kompetencje są ważne, nie tylko to doświadczenie, ale też czy taka osoba faktycznie będzie miała możliwość realizacji swoich potrzeb w mojej firmie czy w firmie mojego klienta.

Jeżeli my rekrutujemy

Sprzedawców tylko i wyłącznie na umowy B2B, a mam młodego człowieka, który mówi, że dziecko mi się urodziło i potrzebuje kredytu i umowy o pracę, no to mogę sobie mydlić oczy i mówić, że świetnie ta osoba sobie poradzi, ale jak on chce mieć zdolność kredytową, to jest jego potrzeba numer jeden, a ja mu tej umowy nie dam.

Dyrektor sprzedaży powiedział KR-owi, kogo potrzebuje, w jakim zakresie, w jakich kompetencjach i tak dalej.

Ja też widzę na podstawie tych rekrutacji, których sam prowadziłem do mojej firmy, kiedy okazało się, że niektóre osoby się w ogóle nie sprawdzały w moim...

Jak ma dyrektor oczekiwania swoje powiedzieć HR-owi tak konkretnie?

Mam w głowie jakiś model, mam w głowie jakąś konkretną osobę, kamerę o konkretnych specjalizacjach.

Dlaczego mówię tak nieskromnie?

Mam nadzieję też rozumieją czym jest wywiad behawioralny, rekrutacja oparta na dowodach, ale niekoniecznie będą to osoby, które rozumieją właśnie ten wasz proces sprzedażowy, jak ta sprzedaż wygląda.

Wiemy, że nie wszystko nam będą chcieli od nas wziąć, natomiast mamy takie swoje produkty, które bardzo dobrze wpisują się w strategie konkretnych sieci.

Pytałabym o to konkretnie z jakimi decydentami ma rozmawiać, żeby móc sprawdzić czy ta osoba rozmawiała z tego typu ludźmi.

Czy ona ma kompetencje, żeby rozmawiać, bo tak jak mówiłam ze sprzedawcami na przykład bardzo dużo w branży technicznej rekrutujemy i naprawdę jakiś kierownik budowy to jest zupełnie inna osoba, z którą rozmawiamy o produktach, a innym będzie szef działu zakupów.

W dużej sieci, więc też trzeba umiejętnie podchodzić, rozumieć potrzeby tych odbiorców, więc też bym o to pytała w procesie rekrutacji i pytałabym w obszarze badania potrzeb.

Do właśnie tej sytuacji, do konkretnej rozmowy pod konkretną sieć.

Ja nie wiem, co moja odpowiedź ci dała, ale mam takie konkretne oczekiwania.

Znacząco różnić, dlatego wracam znowu do punktu pierwszego, do badania potrzeb, bo może być tak, że atutem będzie, jeżeli masz już doświadczenie w jakiejś branży, ale tak naprawdę będziemy sprawdzać w tym procesie rekrutacji, to sobie będziemy określać i o to będziemy pytać.

Czyli wracamy do tego, jakie są nasze potrzeby i na tych konkretach szukamy, a nie na takim poczuciu, że jeżeli ktoś w tej branży pracuje ileś lat, to znaczy, że jest dobry i u mnie się sprawdzi.

Zaproponuję, żebym nie znalazła taką osobę, jak mówisz, procesowego myślenia, myślenia szerszego, myślenia procesowego, ale z drugiej strony elastycznego, że potrafi rozpoznać pewne obszary wzmocnienia dla konkretnej firmy, nie oczekując wszystkiego ode mnie jako dyrektora sprzedaży.

Ja też zawsze zachęcam, żeby ta aplikacja była zbierana nie tylko w formie w CV, ale też krótkiego formularza zgłoszeniowego, więc jeżeli Wy na przykład zmagacie się z tym, że sami zbieracie CV od kandydatów, że to do Waszego działu te CV wpływają, to

Formularz aplikacyjny naprawdę pozwoliłby Wam już na tym etapie wstępnym bardzo szybko selekcjonować, bo zwróćcie uwagę, że CV to jest dokument, w którym to kandydat sam decyduje, co chce zaprezentować i bardzo często tam nie ma podstawowych informacji, które są istotne dla Was, więc dodanie do tej aplikacji formularza 3-4 pytania, które są bardzo konkretne i odpowiadają na Waszą potrzebę już pozwoli Wam usprawnić proces.

Jeżeli ma pracować w terenie, zdziwilibyście się ile mieliśmy takich sytuacji kiedyś, że ludzie aplikowali i potem nie przychodzili na rozmowę rekrutacyjną, bo mówili no jednak wstyd się przyznać, ale nie mam prawa jazdy aktywnego.

Więc te konkretne pytania w formularzu to jest pierwsza taka metoda, żeby zweryfikować te wstępne nasze oczekiwania.

Ale prawda jest taka, że wtedy mówimy o jednym konkretnym przełożonym, o jednej konkretnej sytuacji, nie o pięciu firmach.

Znowu, jeżeli się do mnie odezwiecie i poprosicie mnie o e-booka, to tam będziecie mieć już konkrety, właśnie to mięso, te pytania.

Dzięki tym pytaniom o konkretne sytuacje z przyszłości jesteśmy w stanie zobaczyć, czy kogoś bardziej motywuje dzisiaj kasa, czy bardziej jest zmotywowany na rywalizację, a my mamy zespół, który budujemy na rywalizacji, czy bardziej na współpracę.

Zrekrutowaliśmy tych ludzi już.

Z drugiej strony wyrekrutowaliśmy nową osobę, która nie ma jeszcze wiedzy produktowej, natomiast...

Także w takich różnych trudnych sytuacjach, no to zachęcam jednak do ostrego działania i podkreślam tu raz jeszcze, to jest okazja dla Was do tego, żeby zbudować wiarygodność w Waszym zespole.

Mogą zachorować, ci ludzie mogą odejść, ci ludzie mogą po prostu urwać kontakt z dnia na dzień i to jest ogromne ryzyko organizacyjne taką osobę trzymać, więc albo dajemy konkretny plan, w jaki sposób masz transferować swoją wiedzę, jakieś wsparcie, badania w tym zakresie po to, żeby taka osoba faktycznie weszła w tą rolę członka zespołu, niezależnie od tego, czy ten zespół jest trochę bardziej rywalizujący, czy trochę