Mentionsy

Witajcie serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Sprzedaż Liczby Ludzie.

Dlatego szczególna dla mnie postać, bo jak mnie znacie, to wiecie, że dla mnie ludzie, empatia, ale też liczby, ale też konkrety, ale też po prostu biznes są bardzo ważne.

Paweł, przedstaw się proszę jeszcze, jeśli chcesz uzupełnić to, co powiedziałam.

Myślę, że powinnaś mieć wyłączność na przedstawienie mnie.

Albo po prostu wyniku, w którym ustawiamy.

Będziemy się koncentrować na sprzedaży, ale myślę, że będzie to miało zastosowanie do różnych zespołów.

I powody możemy mieć bardzo różne w różnych firmach.

To są ludzie, którzy pomagali nam budować organizację.

To są ludzie dla nas ważni z różnych powodów.

Wiele z nami przeszli i to, że teraz nie dowożą, nie powoduje, że chcemy ich zwolnić.

To jest ciekawy temat, ponieważ ja może powiem na własnej historii.

Kilka lat temu miałem sytuację, że ja nie dowodziłem wyników, że ja byłem też, można powiedzieć, nowym wpadlowcem w firmie.

Jak miałem pierwszą rozmowę próbną, taką powiedzmy, że szef wdzielał się w rolę klienta, wyszło to fatalnie.

Po prostu wyszło to dramatycznie.

I potem, co się stało, że byłem przez dwa lata z rzędu najlepszym handlowcem w zespole.

Stało się to, że ja zrobiłem coś trochę na własnych zasadach, czyli zacząłem nie twardo negocjacyjnie podchodzić do klientów, tylko relacyjnie.

Dzisiaj w sprzedaży uważam, jest za dużo chęci wrzucania ludzi do jednego worka, że handlowiec to ma mieć takie cechy, że może powiedzieć, że marketer to powinien mieć takie cechy, ale skupmy się na handlowcach, że handlowiec to musi twardo negocjować.

I teraz, ja nigdy nie lubiłem twardo negocjować, ja nigdy nie lubiłem w taki sposób, natomiast bardzo lubiłem klientom doradzać.

On powiedział, Paweł, ja przez jakiś czas w ogóle nie będę Ci dawał informacji zwrotnej, w ogóle.

Ty po prostu sobie pracuj.

On powiedział, zrób to, pomyśl, co działa, co nie działa, jak to można w inny sposób rozwiązać.

I wtedy, po tych kilku tygodniach, mi się to wszystko ułożyło.

I on mnie zaprosił na rozmowę, na której powiedział, popatrz, tutaj powiedziałeś to, może zastanów się, czy w taki sposób, w jaki sposób, ale to były, nazwijmy to, już trochę niuanse.

To zróbmy mu coaching najlepiej od razu po każdym błędzie.

Ja miałem kilka prac, w których byłem handlowcem i za każdym razem, gdy popełniałem błąd, to miałem w ciągu dnia, dwóch, chodź na coaching, chodź na spotkanie.

To potem, jak to mówię, trochę byli ze mnie ludzie i tutaj właśnie ogromna zaleta tego człowieka, że po pierwsze on miał cierpliwość, po drugie znał moje nastawienie, że mi zależy, bo to też kwestia w sprzedaży nie tylko umiejętności czy kompetencji, ale też nastawienia, bo to jest też bardzo ważne.

No i to wszystko spowodowało, że tak to się dobrze dla mnie skończyło.

Z sprzedaży zawodu, którego tak naprawdę nie lubiłem, bardzo polubiłem.

Tylko po prostu kwestia trochę innego podejścia do człowieka, do całego procesu, niż to, co się ogólnie mówi na rynku.

To jest szalenie ciekawe, bo jakbym to uprościła całą twoją historię, to porada brzmiałaby, jak handlowiec nie dowozi, to go zostaw i sprawisz, że sam zacznie dowozić.

Jest wiedza, umiejętności i postawa, która jest w podstawie trójkąta.

I teraz to, co powiedziałeś, bardzo często menadżerowie czy w ogóle ludzie na rynku myślą, że kompetencja to jest tylko wiedza i umiejętności.

Ale rzeczywiście ta postawa jest kluczowa.

Ty pokazujesz w tym przykładzie, że ta postawa traci tak naprawdę jeszcze bardziej zaangażowanie handlowe wtedy, kiedy dostaje te tak zwane coachingi.

Wydaje mi się jednak, że warunek konieczny do takiego działania jest to, że ty, z angielska jest takie fajne słowo resourceful, że ty masz te zasoby, że ty jesteś pełny tych zasobów w postaci kompetencji, czyli wiedzy i umiejętności i postawy do robienia rzeczy, a tylko po prostu ci nie wychodzi.

Świetnie to co powiedziałeś właśnie o tych trzech elementach, plus to resourceful przecież, ponieważ jeżeli ktoś jest w jakimś określonym miejscu, momencie na przykład, a coś mu nie sprawia na przykład, znaczy może inaczej, nie ma predyspozycji nazwijmy to, ja wiem, że trochę pewnie to upraszczam, ale takiej właśnie predyspozycji do robienia czegoś,

Ja tutaj podam jeden z przykładów znanej drukarni Abedic.

I oni mają taką zasadę, że jak ktoś aplikuje do nich na dowolne stanowisko, bo czasem mają wakaty na określonych stanowiskach, to oni pytają, co byś chciał robić po prostu.

Co ci się podoba?

I tam był taki chłopak, który widać był tak zajarany pracą, że aż po prostu chciało się zostać tam na cały dzień.

Dosłownie kręcić mu filmy, rolki i pokazywać jako człowieka, który kocha to co robi.

Ponieważ on na sam początek aplikował na inne stanowisko, ale napisał, że uwielbia logistykę.

To nie jest taki człowiek i bym powiedział, że taki człowiek nie zrobi kariery wielkiej jako handlowiec.

Ponieważ tam, nie będę zdradzał w pełni fabuły, bo zachęcam wszystkich do obejrzenia tego filmu, były osoby, byli zawodnicy futboliści futbolu amerykańskiego, którzy byli wybierani nie na podstawie tego, czy był gwiazdą, jak bardzo był znany i trochę, jak to niektórzy mówią po angielsku, przehajpowany, tylko na podstawie twardych danych, które ładnie się układały w zespół.

Bo tak jak każdy zespół potrzebuje różnych kompetencji, czyli na przykład handlowiec wiadomo, że ostatnio robiłem na przykład wywiad, badanie z kolegą, który z Łukaszem Piątkiem, który robi takie badanie handlowców i tam kompetencji handlowców jest bodaj 26-28, więc tak naprawdę to są różne metody, różne drogi, którymi można podążać i tak samo tutaj w tym filmie było pokazane, że można w różnych

Zagospodarowywano różne obszary, a czasem ci zawodnicy wydawali się dziwni, bo na przykład krzywo piłkę trzymał i wydawał się po prostu nie takim nominowanym na tą pozycję na boisku.

Czyli tak naprawdę można by tę poradę sprowadzić do tego, rozpoznaj sytuację, zobacz jakie masz kompetencje w zespole, jakie masz

Takie predefiniowane może umiejętności ludzi, czyli w czym oni czują się dobrze, dokąd oni zmierzają też w swoim własnym rozwoju, czyli co ich tak naprawdę kręci, co ich jara, można powiedzieć wprost.

Bo przy handlowcach możemy mówić, że oni muszą być po prostu zajarani swoją pracą, jakimiś obszarami, takie, że po prostu oczy się świecą, jak mam pojechać do klienta, albo oczy mi się świecą, jak domykam, albo oczy mi się świecą, jak buduję relacje, jak mam pojechać na kolejne spotkanie.

I tych odcieni szarości, tak naprawdę tych grup handlowców, czy tych typów handlowców, gdzie popatrzymy na inną metodologię, mamy kilku przynajmniej, kilka różnych profili takich handlowych.

I ukonstytuowanie zespołu w taki sposób, czy przemodelowanie, no bo mówimy o sytuacji, w której oni nie dowożą.

Przemodelowanie zespołu po rozpoznaniu sytuacji.

Kto do czego tak naprawdę najlepiej nam się nada i nie próba takiego chyba taśmowego podejścia, że wszyscy muszą otwierać, zamykać i prowadzić spotkania dobrze.

Dzisiaj już w wielu firmach się to robi, a jak pracuję z klientami, to już bardzo często szatkujemy proces sprzedaży, co jeszcze 5-6 lat temu było bardzo dziwne na rynku, jak mówiliśmy, że ktoś inny będzie otwierał sprzedaż, ktoś inny będzie prowadził spotkania, a ktoś inny będzie zajmował się podpisaniem umowy, to wtedy wszyscy mówili o nie, a nie, a nie, bo oni jak już z jedną osobą zaczną, zbudują zaufanie i ta moja osobowość, która powoduje, że to ja sprzedaję i klienci ode mnie kupują,

I oczywiście się tak nie zdarzało, dzisiaj już wielokrotnie szatkujemy proces, robimy kogoś pre-salesa do otwierania, robimy w sprzedaży techniczny eksperta, który prowadzi spotkania, robimy kogoś, kto zajmuje się już dalej administracją, jak klient podejmie decyzję na tak.

Jesteśmy w stanie w taki sposób też układając zespół handlowy, nie wiem, czy się ze mną zgodzisz, wykorzystywać takie naturalne predyspozycje, ale też to, w których zadaniach dany handlowiec czuje się dobrze.

Tak i ja bym powiedział, dopowiedziałbym do tego właśnie taką rzecz, że to co chyba bardzo dobrze napisze Kim Scott w książce Szef wymagający i wyrozumiały, że każdy słoik ma swoje wieczko.

Czasem jest po prostu tak, że handlowiec nie pasuje do określonej części, można powiedzieć obszaru i

Ja na przykład, jak mi kierownik kazał, domykaj, domykaj, domykaj koniecznie, rób to, rób to i tak dalej, to nie czułem w ogóle radości i wolałem tego klienta, nie mówię, że stracić, bo to nie jest dobre, ale wolałem po prostu dać temu klientowi swobodę podjęcia decyzji, wiedząc, że gdzieś coś pewnie wcześniej zrobiłem, skoro on nie jest przekonany do tej sprzedaży.

I też uważam, że ta predyspozycja, to sprawdzenie jak to wygląda jest niezmiernie istotne.

Ja tutaj też mam taką, jest taka fajna anegdota, ja bardzo ją lubię właśnie w kontekście szukania ludzi do zespołów.

A ten wynalazca powiedział, tak, tylko przy pierwszym goleniu.

I to jest właśnie często tak, że próbuje się ociosać każdego po prostu pod ten sam schemat, pod ten sam szablon, wiedząc, że np.

Takie typowe kompetencje, tak jak mówisz, to już się zmienia i dobrze, że to się zmienia, bo ja jeszcze dodam jedną rzecz.

Dla nas w życiu my jesteśmy leniwcami poznawczymi, to mówię z zakresu ekonomii behawioralnej.

Jeżeli my się cały czas męczymy w każdym aspekcie sprzedaży, nie lubimy dzwonić do klientów na zimne telefony, nie lubimy rozmawiać z nimi i przedstawiać im oferty, nie lubimy domykać, nie mamy nawet nie tyle tej odwagi, co potem nie sprawia nam do takiej satysfakcji,

W stosunku do wysiłku, jaki ponosimy, to ciężko, żeby ktoś taki był handlowcem, bo tu gdzieś trzeba po prostu takie zahaczenie.

Ty prowadzisz podcast o sprzedaży, o liczbach i ludziach, ale tym jest dużo takiego powiedzmy ludzkiego podejścia.

Jak ja zacząłem słuchać twój podcast, to tu nie masz takiego podejścia na zasadzie dobrze, pytanko, drugie, trzecie, piąte, siódme.

Gdybyś mi zadawała pytania jak z maszynki, a ja idę w kolejnych pytaniach, a ty nie repostujesz, tylko po prostu dobra, jedźmy dalej, to wtedy od razu bym widział, słyszał i czuł, że to tak nie jest.

I analogicznie, widać, odróżniamy ludzi, którzy są rzemieślnikami, dobrze robiącymi swoją pracę, których też potrzeba, bo też potrzeba takich, nazwijmy to, zwyczajnych żołnierzy, wirtuozów i ludzi, którzy się męczą w tym, co robią po prostu.

I ta ostatnia kategoria, lepiej po prostu, ja czasem mówię, znaczy stracić takiego pracownika, nawet jak się wydaje perspektywiczny, niż męczyć i jego i siebie.

Tak, ja z kolei do tego dorzucę to, że zobacz, to właśnie o tym trochę rozmawiamy dzisiaj, że czy zwalniać, czy nie zwalniać, jak zespół nie dowozi, a ja nie chcę zwolnić z różnych powodów, bo mogę mieć różne powody, dla których tak bardzo szanuję tych ludzi, że nie chcę ich stracić z organizacji.

Powody mogą być bardzo różne, chociażby relacje, albo to, że ktoś mi pomógł zbudować moją firmę przez ostatnie 15 lat i dzisiaj ja po prostu nie chcę, tylko dlatego, że nie dowozi, chociaż jest to nie biznesowa decyzja, nie chcę tego kogoś zwolnić.

Dzwoni, pozyskuje klienta, umawia spotkanie, kwalifikuje, wysyła ofertę, robi back office i jakby prowadzi cały proces.

I jeszcze bardzo często jest tak, że tenże handlowiec potem obsługuje klienta, czyli jedzie do niego, wdraża mu coś, coś mu klika w komputerze, albo jedzie do niego, go szkoli, czyli realizuje tak naprawdę usługę.

Jeszcze większym koszmarem, bo mamy tak naprawdę pełną paletę kompetencji po drodze i nie ma możliwości, żeby ktoś lubił wszystko po równo.

To jest po prostu niemożliwe.

Ale zatrzymajmy się na tym dzwonieniu, bo tu mi się przypomniał przykład mojego klienta, który bardzo chciał dwie rzeczy ode mnie.

Żebym ja nauczyła ludzi pozyskiwać klientów przez telefon i żebym sprawiła tak, że handlowcy będą raportować w CRM.

I teraz ja od razu na poziomie celu

Stwierdziłam, że oczywiście po tej właśnie diagnozie, że oni nie lubią CRM-u, w zasadzie go nienawidzą i nienawidzą dzwonić i dlatego większość klientów, no cóż, nie odbiera.

Albo nawet tak jest poprowadzona rozmowa, jak ja odsłuchiwałam, że ja jako wytrawny handlowiec, ja wiem, że to jest po prostu zrobione na sztukę.

Jeśli chcemy zostawić ten zespół, no bo to jest oczywiście ta decyzja i z tym zespołem chcemy pracować, to musimy od razu te cele dwa zmienić.

Którzy ludzie z tego zespołu potencjalnie mogliby dzwonić do klientów, bo po prostu brakuje im w kompetencji, mają postawy nawet na tak, ale brakuje im na przykład umiejętności i to załatwimy szkoleniem.

Ale jeśli by się okazało, że mamy kompetencje, tylko postawy nie mamy, to co musimy zrobić, żeby nie dzwonić do klientów, czyli jak inaczej ich pozyskiwać, żeby oni nie musieli dzwonić.

I zamiast ich zmuszać do tego na przykład systemem premiowym, czyli obetniemy ci premię, jak nie będziesz raportować w CRM-ie.

To zastanowić się, co musiałoby być w tym CRM-ie, żeby oni chętnie z niego korzystali, żeby on był realnym wsparciem dla tego zespołu.

I zobacz, to zupełnie zmienia zasady gry, bo wtedy nie jesteś osobą, która zespół właśnie przymusza, tylko po tej diagnozie

Którą wykonujesz, kompetencji, postaw w zespole, dopasowujesz swoje zarządzanie do tego a, żeby osiągnąć swoje cele, b, żeby pojawiły się wyniki, c, żeby ten zespół rzeczywiście, ten manager z sercem, odczuwał satysfakcję ze swojej pracy.

Jak myślisz, z twojego doświadczenia, gdzie managerowie najczęściej popełniają taki błąd właśnie w diagnozowaniu tego zespołu?

Moim zdaniem jednym z takich elementów, gdzie mamy tą diagnozę zespołu jest właśnie to, że

Dzisiaj żyjemy w czasach szybkich decyzji i bardzo często moim zdaniem jedną z opcji jest to, że szufladkujemy człowieka w określony sposób.

Czyli innymi słowy, przykładowo mamy rozmowę rekrutacyjną, siadamy na spotkaniu i moja szefowa na przykład, ja już ją zaszufladkowałem na samym początku jak usiadłem, odebrałem ją, moją przyszłą szefową, nie w tej firmie tylko w jednej z poprzednich, jako po prostu zimną, oschłą i taką wyrachowaną.

I teraz tak, potem oczywiście powiedziała mi po całej rozmowie, jak już skończyliśmy, że Panie Pawle spokojnie, bo to była scenka po prostu, ja taka nie jestem, ale o to mi chodzi, że już na tym etapie...

Wyczuła, czy ja będę też próbował pozyskać klienta, widząc, że ona mi gasi entuzjazm.

Jeżeli mamy cold calling, mamy powiedzmy 50, 100, 200 połączeń dziennie,

I teraz kluczowa sprawa, czy my umiemy po pierwsze z tym workiem chodzić, czy po drugie, czy umiemy sobie go zostawić gdzieś na boku i iść dalej.

Ktoś ma większe, ktoś mniejsze predyspozycje.

Natomiast uważam, że zadanie handlowcowi nawet na spotkaniu, pytania, a co rozumiesz przez i posłuchania, co rozumiesz przez coś, co właśnie się wypowiedział i danie mu po prostu trochę więcej przestrzeni na to jest...

Zdecydowanie jest bardzo pomocny.

Powiedziałeś przed chwilą o takiej kwestii, że ktoś nie lubi CRM-a, ktoś nie lubi na przykład takiego flow, dzwonienie do klientów, ktoś nie lubi obsługi, a znam jeszcze inne sytuacje, gdy handlowiec miał zapłaconą premię nie jak sprzedał, tylko jak zwindykował, bo czasem jest tak, że klient nie płacił, nie było windykacji, handlowiec windykował i to powiem wprost.

I on musiał zadzwonić do klienta i powiedzieć, panie, zapłać pan, na przykład.

Ja już wiem, że to jest tak zwany właśnie typ niebieski, że ja potrzebuję bardzo analitycznie wejść i rozrzucić mu tematy analityczne.

Pomoże, można powiedzieć, kiedy trzeba będzie wykonać cold calla, kiedy trzeba po prostu wziąć telefon i zadzwonić i nie myśleć po prostu, bo tak naprawdę tak to wygląda, ale taka osoba przy na przykład kwestiach, nie wiem, powiedzmy back office'owych, analitycznych, analizie sprzedaży i tak dalej jest nieoceniona.

Miałem przykłady klientów, w którym pracowałem w dziale reklamacji posprzedażowych i klient przez 40 minut sprzedawał mi swoją historię życia, jak on jest poszkodowany i tak dalej, a przez 2 minuty załatwialiśmy temat.

Są handlowcy, którzy wchodzą i wchodzą twardo, właśnie tacy, jak to mówię, lwy, czyli po prostu od razu pokazać, wyartykułować, ja tu jestem.

Ale podsumowując to, co powiedziałeś, to chyba mogłabym tak spuentować, że najczęściej popełniany błąd menadżerów to jest podejmowanie decyzji właśnie w oparciu o

O to, że to ludzie są winni, bo ludzie źle sprzedają, a nie, że mamy coś, strukturę do poprawy na przykład.

Czyli mamy strukturę zespołu źle poukładaną, czyli na przykład każemy temu typowi analitycznemu stanąć przed naszym klientem na spotkaniu

Oczywiście porozumiewam się teraz takimi etykietami, ale po to, żeby tak słuchaczom też dać ogląd.

I wtedy dopasowanie, kiedy ktoś po prostu ma taki kwiecisty umysł, że od jednej puenty do drugiej poprzez dygresję, parafrazy idzie i postawić tam takiego handlowca, który jest...

W typologii osobowości właśnie niebieskiej, czyli bardzo analityczny.

Zanim coś powie, to potrzebuje to dobrze sobie przemyśleć, ustawić i podać klientowi kilka liczb faktów.

To taki handlowiec na przykład świetnie sprawdzi się w sprzedaży technicznej, kiedy postawimy go przed inżynierami, przed kierownikami utrzymania ruchu, produkcji.

No tam mamy złoto takie dopasowanie, ale wtedy kiedy mówimy na przykład o jakichś, nie wiem, szalonych właściciela software house'ów, to tam postawimy kogoś analitycznego, to może tego nie przetrwać, więc nazwałabym ten błąd jako niedopasowanie do klienta, bo to też...

Chyba warto dodać, żeby nie wpadać w tą pułapkę, że skoro ja jestem skutecznym handlowcem i ja jestem typem osobowości, ja osobiście jestem żółto-czerwona, czyli jestem taka bardzo nastawiona na cel i właśnie to showmanstwo, ta potrzeba uwagi, karmienie się, kontakt z ludźmi i gadatliwość przy okazji jako wada jest tym corem moim, no to powiedzmy, że postawienie takiej tezy, że to ja sobie zrekrutuję też takich ludzi, bo skoro ja jestem skuteczna, to ja sobie wezmę wszystkich takich samych.

Tak, na swój obraz i podobieństwo.

Czyli porada by brzmiała, nie popełniajmy tego błędu jako managerowie, żeby zatrudniać sobie podobnych, albo takimi schematami, że handlowiec ma być jakiś w naszym wyobrażeniu, tylko zwróćmy uwagę też, typologia osobowości może nam w tym pomóc, obojętnie jaka, czy to DISC, czy Discovery Insights, czy Frise.

Czy talenty, cokolwiek co mamy dostępnego albo co rozumiemy, możemy sobie na to tak spojrzeć albo nawet znając tą metodologię sobie po prostu po zachowaniu, tak jak powiedziałeś już w procesie rekrutacji czy na rozmowach jeden na jeden z obecnym zespołem podiagnozować,

Kto do czego po prostu ma takie naturalne predyspozycje i z takimi klientami próbować łączyć, albo z takimi etapami, to co mówiliśmy wcześniej, w procesie sprzedaży próbować łączyć poszczególnych handlowców.

Tak, myślę, że tak i jednocześnie właśnie jeszcze chcę jedną rzecz tutaj też nawet nie doprecyzować, co uzupełnić, że my czasem postrzegamy, my wszyscy też i handlowcy, rekruterzy i tak dalej, klienta dzisiaj na przykład w B2B szczególnie jako jedną osobę, a bardzo często dzisiaj klient to jest zespół osób.

Przez szefa, który podejmuje decyzję, po prostu podpisuje dokument i potrzebuje tylko mieć... Tak zrobione będzie to.

I teraz tak, z naszej perspektywy, bo ja też jestem bardziej taki chyba żółto-zielony, ale tak jak już mówimy, ale z naszej perspektywy możemy mieć najbardziej dla nas skomplikowaną tabelkę excelową, a dla człowieka niebieskiego to będzie cały czas gdzieś pewien poziom...

I teraz po drugiej stronie od klienta są osoby, które potrzebują bardzo konkretnych, jedna sprawa lift, czego my możemy nie dojrzeć po prostu.

A klient tego potrzebuje, bo tam po drugiej stronie siedzi finansista, którego my możemy odebrać, ale się przyczepia do wszystkiego, taki upierdliwy po prostu...

Wszystkich już przekonałem, tylko jego nie możemy przekonać, ale to nie dlatego, że nie możemy, tylko nie weszliśmy w odpowiedni poziom głębi, a tą głębię na przykład właśnie zapewni nam niebieski.

Tu mówimy właśnie tak jak mówisz o strukturze, że nie możemy na to spojrzeć pod tytułem

Dzisiaj coraz jedna sprawa, że to jest komitet zakupowy.

Ja nie mówię o B2C, kiedy sprzedajemy do klienta, kiedy po prostu klient mówi, dobrze kupuję, choć na przykład przy fotowoltaice tam też jest gruba analiza tego, co się robi.

To przypomina sprzedaż B2B, bo tam jest myślenie jak to zrobić, myślenie rozwiązań szukanie, decyzja też nie pada od razu.

Jedna mówi, dobrze, to ja wezmę, jak zespół nie będzie korzystał, to ja sobie będę korzystała i to był czerwony po prostu, że ona bierze, jej to potrzebne i tak.

Druga była taka, czy właściciele, bo to często widziałem faceci byli, którzy wchodzili tak w bebechy po prostu tego systemu, bo czasem dawaliśmy im na testowanie, że on gdzieś na 76 stronie zauważył nieścisłość.

Nie podejmę tej decyzji od razu, nie dam zespołowi czegoś, z czego nie będę... I teraz mówimy o tej strukturze, że to jest właśnie ta struktura i ta struktura powinna być zadbana ze strony handlowca, handlowców i zespołu nie tylko na etapie, kiedy sprzedajemy, ale na etapie dużo wcześniejszym.

Jeszcze powiem o jednej rzeczy, jeszcze skomplikujmy temat.

Tak się ogólnie dzisiaj przyjmuje, że klient B2B jest na, jak się spotyka z handlowcem, to jest na etapie 60% etapu zakupu.

Bo tak jak my wychodzimy do klienta, to ta edukacja, bardzo często trafiamy po prostu w moment tylko w problem, a jeszcze klient nie rozpoznał jakie ma właśnie, tego researchu nie zrobił, nie rozpoznał jeszcze na rynku w ogóle jakie ma opcje.

Ja bardzo często jak jeszcze do swojej firmy jak zaczynałam, wychodziłam działaniami outboundowymi, spotykałam klientów, uważaj, którzy mówili mi,

Ania, ja nie wiedziałam, że w ogóle coś takiego jest na rynku, że można sobie wziąć człowieka, który mi poukłada sprzedaż i to tak na zasadzie nie zatrudnić na etat, więc tak, klient jest na tym etapie już mocno doedukowany i jeśli przychodzi z tych leadów, z tych działań takich marketingowych.

Tak i to jest właśnie też to, że też inaczej klient postrzega potem naszą wartość, bo innymi słowy, jeżeli klienta będziemy musieli za uszy ciągnąć, bo ja tak, bo ja tak, a niech Pan zobaczy jaki to jest super system, jakie to jest super narzędzie, jakie to jest super rozwiązanie, a klient tego nie czuje.

Tam jest przykład podany zegarków Apple'a i zegarków Samsung'a.

Tam jest dokładnie to opisane, w jaki sposób to wyglądało i oni nie posprzedawali tych zegarków.

A Apple wyczekał moment, poczekał aż klienci będą dosłownie pragnęli.

Zobacz, ja nie mówię, że w tej chwili ten 17 iPhone, który teraz został dopiero co pokazany, może nie jest idealnym przykładem, ale jak jest bardzo często właśnie w Apple.

Ponieważ właśnie to jest pewnego rodzaju też pragnienie połączone ze zrozumieniem tego, co kupujemy, czy co jest obiecane nam.

Powinien nawet nie tyle tego chcieć, co pragnąć, bo innymi słowy, to mu rozwiązuje konkretny problem.

I teraz pytanie, jedna osoba musi to ładnie, powiedzmy, ograć, sprzedać i opakować nawet słowa w content, druga osoba musi to pokazać na liczbach, na przykład na case study klienta, że klient miał przed i po, no bo to jest content marketingowy i też sprzedażowy, bo dzisiaj sprzedaż i marketing tak samo.

Który się ze sobą łączy, czyli ja potrzebuję na przykład na liczbach zobaczyć, że klient z mojej branży z podobnego segmentu miał takie wyniki.

On miał wcześniej tak, potem nagle mu wyniki wzrosły, oszczędził czas, oszczędził co.

I to potrzeba pokazać na liczbach, bo na przykład osoby niebieskie będą tego szukały.

Dlatego jeszcze wracając do tych, konkludując w zasadzie te błędy, to z jednej strony jest niedopasowanie zespołu, czyli myślimy, że to zespół, trzeba im dać 15 szkolenie, zamiast się przyjrzeć temu, tej strukturze i strukturze wewnętrznej, co ja mogę zrobić, żeby ten zespół funkcjonował lepiej, czy dać im lepsze narzędzia, czy dać im trochę spokoju, na przykład to, co było w twoim pierwszym

W przypadku twoim własnym, twojej kariery zawodowej, twojej ścieżki zawodowej, czy może jest tak, że na przykład w strukturze po stronie naszych wizyt coś nie działa?

Czyli na przykład zawsze docieramy do decydenta, bo chcemy bardzo do prezesa i mamy handlowca, który tylko z prezesami rozmawia, my się cieszymy, bo on dociera i jest taki skuteczny, ale tak naprawdę rola w komitecie zakupowym prezesa jest tylko taka, że on podpisuje.

Nie docierając tak naprawdę do osoby właściwie decyzyjnej, czyli do beneficjenta tego rozwiązania, tak to powiem.

Tam ma się zgadzać i to co tam zostanie zakupione do tego działu jest decyzją dyrektora sprzedaży i owszem podpisze umowę prezes, ale ja muszę mieć po swojej stronie przekonanego najpierw dyrektora

Sprzedaży poprzez korzyści dla handlowców i dopiero to da mi tak naprawdę sukces w procesie decyzyjnym.

Więc rozpoznanie tego i spojrzenie na strukturę wizyt handlowców, czy oni do właściwych ludzi chodzą, z właściwymi rzeczami, z właściwą komunikacją, która opiekuje te cztery typy komunikacyjne, to jest to, czemu powinniśmy się przyjrzeć tak naprawdę w kontekście tego

To myślę, że to jest taki mocny zestaw, to znaczy, że jak to menadżer zrobi, czy właściciel firmy, który zarządza zespołem, to jesteśmy w bardzo dobrym miejscu, bo dużo rzeczy nam się tam odkryje, bo może spotkania są źle prowadzone, bo niedopasowane do osobowości klienta, do jego potrzeb komunikacyjnych, nawet tak bym powiedziała, bo te potrzeby komunikacyjne, czy ja potrzebuję więcej liczb, czy więcej wizji, więcej konkretów, więcej innych klientów,

Tak jak powiedziałeś, doświadczenie w mojej branży jest dla mnie najważniejsze, a może zupełnie nie.

Wystarczy mi, że firmy o podobnej wielkości osiągały takie same wyniki, na przykład.

Albo że konkurencja też ma, czyli ta taka, wiesz, to chyba w Polsce mocno działa, tak mi kiedyś ktoś powiedział, że za granicą szeroko to tak nie działa jak w Polsce, że wszyscy już korzystają z tego rozwiązania, twoja konkurencja już korzysta z tego rozwiązania, tylko ty nie.

Widzę, że teraz to się pojawia na zasadzie, żeby śledzić konkurencję w kampaniach marketingowych, ale mam wrażenie, że my jako Polacy wobec siebie jesteśmy dużo bardziej sceptyczni w zaufaniu.

Może to się powoli zmienia, ale też mam wrażenie, że cały czas jakiś poziom sceptycyzmu jest.

Połączone to wszystko z kampaniami cukierkowymi pod tytułem my ci rozwiążemy wszystkie problemy świata, a potem jest rozczarowanie, takie obietnice nad wyrost.

To wszystko to powoduje.

Bo przecież jest jeszcze jedna rzecz, która powoduje, że jak my nie zagospodarujemy tych rzeczy na przykład dla kogoś, czy na przykład ktoś będzie w pewnym momencie nazwijmy to traktowany przez nas jako hamulcowy, czyli my chcemy sprzedać, wszyscy widzimy, że są oczarowani produktem, a na przykład jest człowiek od finansów, który nie jest, albo na przykład od innego działu, albo po prostu klient jako klient, który ma jakieś wątpliwości.

Miałem klienta kiedyś, który był jednoosobową działalnością gospodarczą i powiedział, że musi się z partnerem skontaktować w temacie decyzji.

I teraz ważne, bo jest jeszcze element, gdzie jak nie pozostać w tym impasie, bo nam się czasem wydaje, że zrobimy super robotę, będziemy robili świetną robotę na każdym etapie tego, a potem klient na końcu mówi muszę to przemyśleć i nie odbiera telefonu.

Znaczy tutaj też mam bardzo dobrą książkę na to efekt YOLT w sprzedaży, bo to jest dokładnie książka pokazująca jak przezwyciężyć to niezdecydowanie klienta

Pokazuj mu, oferuj konkretne rozwiązanie i tam jest dokładnie to fajnie na przykładach pokazane.

Ja miałem bardzo często taki problem, że klient mówił nie, zastanowię się, przemyślę i potem dopiero odbierał, odbierał, tylko że jak dzwoniłem z innego telefonu i to był właśnie

Ponieważ klient nie miał albo dostatecznej wiedzy, albo nie miał konkretnej rekomendacji, co warto kupić, biorąc pod uwagę na przykładzie klienta.

Oni wolą często bezpieczne, mniejsze rozwiązanie, żeby potem móc coś większego zrobić, szczególnie przy usługach, nie wiem, SaaSowych albo przy usługach typu właśnie usługi czy pudełkowych, gdzie mamy różne poziomy ofert.

Więc on woli czasem spokojnie, bezpiecznie,

Więc jest sporo płaszczyzn tego, o czym mówimy.

Tak, to prawda, ale myślę, że takim kolejnym krokiem tej diagnozy chcę zostawić zespół, czyli mam sytuację, że chcę zostawić zespół, który nie dowozi, to też oglądam jak te spotkania są prowadzone, jak te oferty są składane, czy są kontraktowane kolejne kroki, czy są te rekomendacje do klienta.

Czy klient nie pozostawiony zostaje sam sobie w podejmowaniu decyzji, bo tak naprawdę to spotkanie ma służyć nie tylko nam, żebyśmy pokazali po prostu swoje rozwiązanie i zrobili show, ale też żeby pomóc klientowi zrozumieć co w jego biznesie, kiedy mówimy o sprzedaży B2B, albo co w jego życiu przy B2C zmieni się z naszym rozwiązaniem, żeby ta wartość była tutaj

Przeszłabym Paweł teraz na perspektywę menadżera, bo bardzo często, albo nie bardzo często, ale zdarza się i to jest taki trudny temat, który chciałabym dzisiaj poruszyć, że zespół mobbinguje menadżera, czyli że w drugą stronę menadżer jest zakładnikiem swojego zespołu.

My mu teraz pokażemy, wytkniemy, zniszczymy go, ją po to, żeby albo odpuścił, odpuściła i dała nam święty spokój, jeśli to jest właściciel, prezes, albo żeby się zwolnił, zwolniła, jeśli mówimy o menadżerze, którego się zwolnić da.

Z reguły ciężko po prostu, żeby ktoś z tym poszedł do sądu, ciężko, żeby ktoś to udowadniał, żeby ktoś miał coś takiego, chyba że jest naprawdę sytuacja bardzo, bardzo ewidentna.

Zespół kazał czyścić toalety po prostu, kierownikowi, więc o to mi chodzi, że to bardzo trudna sytuacja.

Z drugiej strony kierownik był bardzo spokojny, wyluzowany, ale bardzo też działający nie tylko na liczbach, ale też na takim po prostu zdroworozsądkowym, chłodnym podejściu.

Moim zdaniem w tej sytuacji jest podwójnie trudno.

Ja czasem mówię, że zmiana jednego pracownika, czy na przykład przeniesienie go do innego działu, czy pokazanie go w innym miejscu nie rozwiązuje problemu, bo on gdzieś indziej będzie.

Jestem akurat w niektórych przypadkach, żeby własna sprawa, to jest w niektórych hardkorowych przypadkach zwolennikiem po prostu, żeby się bez względu na to, jak ten pracownik pracuje, pożegnać z nim.

Witold Kowalski to jest człowiek, który przez 13 lat zarządzał Nike w Polsce.

Uważam, że to jest okej, bo mamy różne zdania, różne perspektywy, różne spojrzenia.

Problem jest taki, gdy przybiera to właśnie pewnego rodzaju formę mobbingu, czyli mamy brak szacunku, gdy mamy pogardę, gdy mamy po prostu wyalienowywanie takiego człowieka, bo bardzo często takie osoby się spotykają

Byłem kiedyś świadkiem takiej sytuacji, tylko to była sytuacja w stosunku do zespołu, nie w stosunku do kierownika, czyli był handlowiec, który robił świetne wyniki.

On był po prostu debeściakiem, ale tak naprawdę rozwalał zespół od środka, bo nagadywał ludzi na siebie.

On robił tam nie wiem, po 160-200% wyniku.

Umiał przekonać każdego, ale tak naprawdę potem bardzo dużo złej krwi wprowadzał, biorąc pod uwagę takie zwykłe po prostu obgadywanie ludzi w stosunku do siebie.

Firma się z nim nie pożegnała, ale powiem więcej, pożegnało się z nią chyba z pięciu nierównie dobrych.

Trochę gorszych, ale też handlowców, którzy po prostu mieli dosyć współpracy z tym człowiekiem.

Po prostu mieli go dosyć.

Po prostu.

Tak, ja też uważam, że w takich zespołach zawsze jest początek tego konfliktu, no bo to jest konflikt zespołu z menadżerem i teraz cały zespół zawiązuje komitet, zróbmy wszystko, żeby dokuczyć, mówiąc tak łagodnie, menadżerowi, pokazać mu, że jest niekompetentny, żeby porzucił te swoje pomysły o jakichś zmianach, wdrażaniu jakichś nowych systemów albo zmianie czegoś, jak my już tak 5, 6, 10, 15 lat pracowaliśmy, poszedł na szkolenie, się czegoś nasłuchał, chce coś zmienić, no wariat.

Ja mam dość duże doświadczenie w pracy z takimi zespołami.

Nie wiem, czy przyciągam ze względu na tą swoją warstwę HR-ową po prostu takich...

Takie organizacje i rzeczywiście dzięki tym kompetencjom takich socjologicznych, psychologicznych, coachingowych potrafię takie zespoły dobrze zdiagnozować i poprowadzić.

To jak tego defetysta uda nam się zdiagnozować, to rzeczywiście albo wyłączenie tego defetysty z zespołu, czyli wykorzystujemy go w innym dziale.

Albo po prostu żegnamy się z nim po ustawieniu jakichś oczywiście planów naprawczych, wiesz, skodyfikowaniu tego wprost, że jest jakieś zadanie służbowe, którego on nie wypełnia, bo bardzo często taki defetysta będzie miał taką postawę, no nie zrobiłam tego zadania i co, zwolnisz mnie?

Tak, to jest po prostu takie typu próba sił, przeciąganie liny, kto jest mocniejszy.

A jeszcze zobacz jeszcze jedną rzecz, bardzo często zespół jest w pozycji lepszej, ponieważ przykładowo jak jest szef, kierownik sprzedaży, a są takie przypadki, gdy kierownik sprzedaży wywodzi się z zespołu, to on już nie jest równy zespołowi, tylko on jest trochę na innej roli, innej pozycji.

Po pierwsze, jemu ciężko zbudować autorytet.

Po drugie, już nie jest takim trochę częścią paczki, bo w tym momencie on jest bardziej bliżej zarządu niż zespołu i to jest bardzo trudna sytuacja.

A nawet gdy nie jest, no to tak naprawdę wiadomo, że raczej szef, kierownik nie brata się z członkami poszczególnych zespołów, tylko po prostu ma swoją rolę do wykonania.

Jest to niewdzięczna rola, bo szczególnie jak to jest, jak to mówię, trzypoziomowe, czyli jak jest specjalista, który sprzedaje, jest ten właśnie kierownik, menedżer i gdzieś jest zarząd, czyli on dostaje...

Po głowie trochę od dwóch stron, bo ci narzekają, że się nie da sprzedać, a ci oczekują na przykład, że się trzeba sprzedać i z jednej strony musi trochę to łączyć.

I teraz pytanie, co wtedy, kiedy nawet taki człowiek rekrutowany spośród zespołu, tak jak właśnie mówisz, trafi na takiego lidera, który

On w tej chwili, on nas chce po prostu...

Nie bardzo często mówię, ale spotkałem się z sytuacją, że było to ograne komunikacją, że ten menedżer chce nas manipulować, a to tamten manipulował i to jest właśnie to.

Ale czasem jest tak, że rozproszy się, czy można powiedzieć, jak to mówić brzydko, zwolni się tego szefa, to nagle się okazuje, że zespół nagle umie ze sobą grać.

Ja też mam takie doświadczenie w kilku organizacjach, że to są osoby, które mają bardzo silną pozycję, tak jak mówisz, to są najlepsi handlowcy, to są ludzie, którzy dużo zrobili dla firmy, to są ci piątkowi uczni w klasie.

Zabiera im ten prestiż, który jest rozumiany w sprzedaży też jako to, że ja mam tą tak zwaną wolną rękę, to zaczynają budować tą opozycję.

I bardzo często jest to, że menadżer czy właściwie nie chce zwolnić tego defetysty, no bo to jest duża część zespołu, duża część przychodu, duża część klientów, kluczowi klienci często na nim siedzą, siedzą, wiszą, cokolwiek.

Tak, no i tutaj ja mam takie doświadczenie, że po pierwsze, jak mamy dobre procesy w firmie, mamy dobry CRM, to wcale ci klienci tak nie odchodzą.

Natomiast jak mamy dobre, wiesz, połapane procesy i CRM, to my nie tracimy informacji o tych klientach.

Nie była aż taka, że to tylko po prostu od Ani Jarosławskiej będą kupować od nikogo więcej.

To jest Paweł po prostu, to jak mi się pierwszy raz przydarzyło, to mi to rozwaliło po prostu głowę, że zespół przychodził do mnie, kiedy jako osoba zewnętrzna zarekomendowałam zwolnienie takiego silnego człowieka.

I zespół zaczął do mnie przychodzić, jak już tej osoby nie było w organizacji, a ja mówię, Ania, my w końcu możemy oddychać, my w końcu możemy czuć się swobodnie, my w końcu czujemy, że jesteśmy zespołem, my możemy normalnie funkcjonować, bo ta osoba miała tak silny na nas wpływ, ale negatywny, że po prostu my nie mieliśmy wyjścia, musieliśmy z nią być, bo to akurat chodziło o kobietę.

Z jednej strony nawet w pewnym momencie przeradza się to, bo ja też miałem taką sytuację, taki syndrom sztokholmski, że z jednej strony ona jest taka, nie da się z nią żyć, ale z drugiej strony ona nam jednak zapewnia ten chleb, ona nam pomaga.

Już nie buduje zespołu, tylko niszczy zespół.

ta kobieta, o której mówisz, ona mogła kiedyś być naprawdę super ekspertem, fachowcem, specjalistą, tylko po prostu się trochę jej pozmieniało.

I to wynika z tej postawy.

To znaczy, wiesz, ta postawa gdzieś w tym trójkącie naszym kompetencyjnym się zmieniła z różnych rzeczy.

Po prostu nie dopasowaliśmy się wartościami.

Tu będzie po prostu kombinatorstwo.

Ale w każdym innym przypadku tarcia będą i ten podatek menedżerski, który płacimy jest za duży.

Każdy handlowiec, który sprzedawał, czy to na call center, czy w inny sposób, gdy robiono to, potem jakieś statystyki, tylko pojedyncze jednostki, takie najbardziej jaskrawe, były po prostu zwalniane ze względu na to, ile jest reklamacji.

Innymi słowy, on mógł powiedzieć klientowi coś, czego nie ma, nie będzie miał.

Klient potem przychodził z reklamacją, był sfrustrowany i dawano mu to, a ten człowiek cały czas sobie pracował.

On sprzedawał, czyli innymi słowy zamknięcie sprzedaży klienta czy reklamacyjnie, czy zwykłe powoduje, że klient z firmą zostawał.

Czy to promuje handlowca, który ma po prostu naprawdę uczciwie przedstawić ofertę i powiedzieć, nie mówię, że...

Handlowiec ma trochę takiego magika, on musi trochę zaczarować rzeczywistość, ale czarowanie trochę czy pokazanie jasnej rzeczywistości, a wprowadzanie w błąd to są zupełnie dwie różne rzeczy.

Tam były ewidentne wprowadzania w błąd i potem taki klient wracał w reklamacjach, bo już po zawarciu umowy od razu było wiadomo, że to nie jest to, co miał.

I teraz pytanie, czy firma ma odpowiednie narzędzia?

Naprawdę narzędzia do tego, żeby się temu przeciwstawić, po prostu, czy bardziej przeciwstawić albo, jak mówimy, o wspieraniu kultury, no bo fajne słowa kultura.

Tak i wiesz co, i jeszcze tutaj mi się znowu jakiś worek, pewne typy moich klientów, moich współprac pojawiają w głowie, że czasami też bywa tak, że organizacja długo nie miała, bo nie chciała i nie musiała mieć narzędzi do ograniczania takich działań i nagle organizacja budzi się z tego,

Że na przykład reklamacje, kontynuując Twój przykład, są już na takim poziomie wpływu na marże, że musimy z tym coś zrobić, że to jest za bardzo czasochłonny, kosztochłonny proces.

Musimy z tym coś zrobić na pewnym etapie i zaczynamy wprowadzać zmiany w zespole.

A jak ja zaczynam tak robić, to wy teraz wprowadzacie jakieś zmiany i wtedy też zaczyna się bunt na pokładzie.

Manager ma bardzo mało narzędzi do tego wtedy, żeby cokolwiek zrobić, bo skoro przez 3-4 lata przymykał oko na to działanie Pawła, to dlaczego i co on teraz mi powie?

Ponieważ prawnik, jak w Polsce na przykład działa w różnych okolicznościach, to on, jak się czasem słyną nagłówki w gazetach, on nie łamie prawa.

I nie łamie tych procedur, ale je omija, czyli część łamie oczywiście, bo powinien powiedzieć wprost, ale są tacy, którzy naginają to bardzo mocno, czyli innymi słowy ktoś to trzeszczy, ale to jest w ramach procedur, które są.

Jak ktoś to po prostu trochę szczegółowy, to doczytywał co, jak można, czy na przykład zasady obsługi klienta i tak dalej, i tak dalej.

Jak chcemy temu zapobiegać?

Nie mówię, że każdy, ale to nie jest coś po prostu...

Innymi słowy, potem przyjdzie, ale przepraszam, ja nie miałem tego powiedziane, że tak nie można, albo gdzie jest to napisane, gdzie tak nie można.

I teraz trzeba się zastanowić, gdzie są wąskie gardła i zanim cokolwiek takiego wystąpi, to już pomyśleć, co może być nadinterpretowane na jego korzyść, a jednocześnie na niekorzyść klienta, bo to czasem idzie w parze z tym.

Tutaj to spowodujesz tym zapisem, to ja wiem, że twoi handlowcy będą się tak zachowywać.

I tu jeszcze jedną rzecz chcę powiedzieć i nie jest ona zupełnie stronnicza, bo nie musi ktoś zatrudniać mnie konkretnie, ale w takich impasowych sytuacjach bardzo warto zatrudniać kogoś z zewnątrz.

No bo właśnie, po pierwsze, troszeczkę więcej jestem w stanie przewidzieć, ale po drugie, chyba najważniejsze, jestem tym niezaangażowanym emocjonalnie trzecią stroną.

Tak, i ty patrzysz z jednej strony na to z zewnątrz, to jest raz, a druga sprawa, tak brzydko to ujmując, nie będziesz cały czas z zespołem.

On może powiedzieć różne rzeczy i może powiedzieć na korzyść jednej strony, na korzyść drugiej strony i to nie będzie odebrane jako z ładunkiem emocjonalnym.

Każda rzecz jest interpretowana na dwa sposoby albo i trzy czasem po prostu.

Więc jeżeli mamy człowieka z zewnątrz, to zupełnie to jest jednak inne podejście.

Po prostu wszystko da się już w takim skonfliktowanym zespole odebrać, w skonfliktowanej relacji pełnej emocji, takich wysokich, da się odebrać negatywnie i trudno tu tak naprawdę managerowi może być poradzić sobie samemu, więc...

To, co powiedzieliśmy w pierwszej części naszej rozmowy, bym powiedziała, jak masz skonflikowany zespół, to spróbuj te elementy, jak struktura, jak spojrzeć na dopasowanie kompetencji, na postawę, na zmianę procesu, zmianę pracy, stylu zespołu, zmianę wyjścia do konkretnych grup docelowych, może troszeczkę inne pokierowanie kampaniami, troszeczkę w danych, to w moich poprzednich odcinkach można posłuchać.

Jeśli to wszystko nie działa, to może jest tak, że możesz zdiagnozować jednego defetysta, który ci robi cały czas pod górę i dlatego te wszystkie twoje zmiany i menedżerskie starania po prostu kończą się fiaskiem.

A w ostateczności, jak już po prostu nic się nie da zrobić, to spróbuj poprosić o wsparcie kogoś innego albo wewnątrz, albo zewnątrz organizacji.

Czasami wprowadzenie jakiejś lektury, czasami podesłanie jakiegoś fajnego materiału, czegoś edukacyjnego.

W niektórych zespołach się nie da, bo oni powiedzą...

Wymyśla, coś mi każe czytać, ale jeśli to jest na przykład jakieś wideo, czy mamy zespół taki powiedzmy podzielony, to wprowadzenie jakiejś książki, jakiegoś takiego obszaru, który będzie właśnie tym zewnętrznym autorytetem i doedukowaniem zespołu, pokazaniem innej perspektywy, może też być właściwe.

Nie planowaliśmy tego, ale czy przychodzi ci do głowy jakaś taka książka, którą tu mógłbyś polecić w takim obszarze?

To mi przychodzi z piętnaście książek i to jest właśnie też ten ból, ponieważ tak jak mówimy, to jest jedna z rzeczy, z których żyję, czyli ja pomagam dobierać książki, bo tak jak handlowców mówimy dzisiaj o ładnie

O modelu, o pomaganiu, o dopasowywaniu z książkami jest tak samo.

Wtedy bardzo bym polecał np.

Książka, którą bym polecił każdemu.

To już wspominałem o tej książce.

Postawić się w takim aspekcie, w takim kontakcie z zespołem, żeby mieć tą radykalną szczerość, żeby móc po prostu wprost sobie powiedzieć różne rzeczy, żeby tak jak mówisz, żeby był potrzebny na przykład też człowiek z zewnątrz, ale nie do każdej rzeczy, którą trzeba przeforsować gdzieś po prostu przez to, że na przykład pójdzie ten człowiek z zewnątrz, to zespół powie, a to miękki.

gdzie Aga Szustek świetnie pokazuje 12 obszarów leadershipu i do każdego z nich daje narzędzia.

Oczywiście daje porady, ale z drugiej strony tam jest bardzo dużo takich narzędzi, żeby samemu móc to wdrożyć i zrobić.

A książek o i typologii osobowości, od pięciu dysfunkcji pracy zespołowej, bo często od tych dysfunkcji się zaczyna, przez sześć typów osobowości zawodowych, Lencioniego, przecież Lencioni to jest nazwisko legendarne,

Tak jak powiedziałem, tutaj mógłbym sporo wmienić.

A przecież jeszcze o pracy zespołowej.

Tam jest fajne zdanie, że dobry szef udziela informacji zwrotnej swojemu zespołowi, a bardzo dobry szef, czyli wybitny szef sprawia, że ten zespół sobie sam udziela informacji zwrotnej nawzajem.

W jednym z zespołów sprzedaży, gdzie pracowałem, była taka sytuacja,

Że po prostu szefowej nie było przez kilka dni.

Był jakiś formalnie przyjęty PO kierownika, ale tak naprawdę ludzie sobie feedbacku udzielali na przykład po rozmowach.

A słuchaj, a mogłeś jeszcze to powiedzieć?

Bez takiego no offense, czyli w jednej stronie ktoś przyjmował krytykę, a z drugiej strony ten, mimo tego, że to byli ludzie na tym, ale to było świetne, bo tu byliśmy jeszcze w takim typowo call center, czyli po prostu takie kuwety, nazwijmy to, każdy miał swoją kuwetkę.

I to było genialne po prostu, że ten szef, mimo tego, że go nie było, to on by pewnie najwięcej miał radości i satysfakcji z tego, żeby zobaczył tę scenę po prostu.

Ja byłam dwa razy w takim zespole i potwierdzam, że to jest piękne, kiedy niesiesz taką intencję w feedbacku, że...

Paweł, na koniec jedno zdanie albo takie podsumowanie dwuzdaniowe.

To ja bym powiedział dwa zdania, tak jak mówisz.

I te dwa zdania, które chcę powiedzieć, to są słowa, które mi naprawdę głęboko utknęły w myśli z książki Szef wymagający i wyrozumiały, ponieważ byłem w zespołach, które były przed tą zmianą.

Jestem w zespole, który jest już po tej zmianie.

To jest taka podstawa podstaw, ale jest to niesamowicie ważne.

Zespół wyczuje, że po prostu nie zależy ci na sobie i część buntów takich, jak to mówię, pracowniczych, bo patrzymy tutaj zawsze na tego prowodyra, na tego o ten, ale to też była cegiełkę dołożył menedżer, bo

Paweł, gdzie można Ciebie znaleźć, gdyby ktoś chciał, żebyś pomógł mu dobrać książki, gdyby ktoś chciał Cię odnaleźć, to gdzie Ciebie szukać?

Ja zapraszam zawsze na Lindkin, na Lindkinie chętnie pomogę, można do mnie śmiało pisać, czy przy jednej, czy przy stu, czy przy tysiącu książek, zawsze chętnie pomogę.

I drugie to zapraszam oczywiście na kanały MT Biznes, ale z drugiej strony jeszcze zapraszam na TikToka, gdzie w krótkiej, takiej konkretnej formie pokazuję różne, kanał się nazywa Głowa do Biznesu.

To też podlinkujemy, żeby łatwiej było odnaleźć.

Paweł, dziękuję Ci pięknie za tę dyskusję, za podzielenie się Twoją wiedzą.