Mentionsy

Wiecie, jest wizja przyszłości, cele, priorytety, KPI-e, OKR-y, szumnie brzmiące właśnie tematy inicjatyw strategicznych, jednak...

Dlatego już wielokrotnie mówiłem, że 92% CEO, to jest z tego samego badania, CEO Agenda, nie ma czasu na zajmowanie się strategią, nawet jakby chciało.

Nie chodzi o to, żeby napisać sobie na ścianie wizję, marzenie i codziennie mijać ją w drodze po kawę, zrobić sobie z tym zdjęcia, tylko żeby naprawdę określić metę, do której zmierzasz w konkretnej perspektywie czasowej.

I bardzo ważne jest, że ten wybór, gdzie tutaj decydujesz o potencjale firmy, określasz swój cel długoterminowy i dokonujesz jego walidacji.

Więc strategia zaczyna się tam, gdzie marzenie spotyka się z realną analizą potencjału, bo często moją definicją skróconą strategii to jest jeden parametr określający, mierzący Twoją wizję w konkretnym czasie.

Więc tutaj określasz najpierw zakres problemów, zadań Twoich klientów, tak zwane jobs to be done, te, które będziesz rozwiązywał i w jaki sposób będziesz to robił, tak?

Ale to się wybiera, kiedy chcesz mieć tak zwaną dupokrytkę, przepraszam za kolokwializm, w szufladzie.

Tip jest taki, że jeżeli bardzo dokładnie określić, czego nie robisz, to naprawdę tu się zarabia kilkaset, jak nie kilka milionów złotych.

W każdym razie określasz cel długoterminowy, jeden.

Jeżeli nie wiesz, na jakim szczycie chcesz stanąć i w jakim obszarze w ogóle grasz, jeżeli nie określisz wcześniej na przykład zakresu geograficznego czy segmentu klientów, nie jesteś w stanie zdefiniować listy konkurentów.

I w końcu jak, czyli główna przewaga konkurencyjna, ta jedna dominacja, którą za kilka lat ktoś powie, oho, tutaj nie wchodźmy, bo tutaj ta firma zajęła swoją pozycję, jak Inpost, wiecie, pokrycie geograficzne paczkomatów.