Mentionsy

Dzień dobry wszystkim.

Witam w podcaście Skrzydlaty HR.

Dzień dobry Maju.

Dzień dobry Państwu.

Chciałabym abyśmy poruszyły temat zjawiska, które nazywa się The Great Resignation, czyli Wielka Rezygnacja.

Może zacznijmy od tego, że wyjaśnimy na starcie co to w ogóle jest za zjawisko.

Pozwól, że przytoczę kilka danych statystycznych.

które dosadnie dosyć obrazują ten fenomen.

Od kwietnia do sierpnia tego roku 19 milionów Amerykanów opuściło miejsce pracy.

W samym tylko lipcu tego roku aż 4 miliony.

Z badań Microsoft, które zostały przeprowadzone wśród 30 tysięcy pracowników na świecie, aż 41 pracowników planuje dokonać zmiany zawodowej w najbliższych miesiącach.

W Niemczech, czyli trochę już bliżej nas, 1 trzecia firm w Niemczech odnotowuje brak wykwalifikowanych pracowników.

Czytałam sporo artykułów na temat tego zjawiska i dość często mówi się o nim jako o spuściźnie pandemii.

Zamiennie nazywane jest to również Big Quit albo Workforce Revolution, a także Big Migration, dlatego że osoby, które odchodzą docelowo znajdują zatrudnienie w innym miejscu.

Natomiast to, co wiemy na pewno, że jest to konsekwencja naszych odczuć i doświadczeń, które zebraliśmy w trakcie pandemii.

Czy Twoim zdaniem w Polsce pokutuje myślenie, że nas to nie dotyczy, że nam się to nie przytrafi, bo jednak jest to zbyt odległe i dotyczy głównie Amerykanów, że to jest zbyt daleko?

No i czy polski pracownik nie odczuwa wypalenia zawodowego czy przeciążenia pracą, bo to były tak naprawdę główne powody odejść?

To jest bardzo złożone pytanie, tak jak złożony jest problem, bo myślę, że pewnie w jakiejś mierze to nas nie dotyczy na taką skalę jak w Stanach.

To jest jednak inna kultura pracy, inna kultura współpracy, ale też zatrudniania i inne prawo pracy.

Tam pracownicy mogą opuścić, w Polsce teoretycznie też, miejsce pracy z dnia na dzień.

Myślę, że cały ten trend jest podsycany bardzo mocno mediami społecznościowymi.

Bo te dane, które przytoczyłaś, to są też dane, które w Ameryce, tak jak ja rozumiem ten trend, odbijają się głośnym echem, bo ludzie rzucają pracę i natychmiast ogłaszają to na Instagramie, Snapchacie i gdzie tam sobie wymyślą i zbierają bardzo dużo lajków.

Więc ja bym zadała takie pytanie, czy ten trend

Czy my mamy taką modę?

Czy to rzeczywiście jest zjawisko, o którym ja wolę myśleć jako taki moment, w którym wszyscy zadaliśmy sobie pytanie, po co pracujemy?

I teraz jeśli sprowadzimy to zjawisko do tego, że ludzie w pandemii przetestowali jaką kulturę organizacyjną ma ich firma, jaki rodzaj przywództwa panuje w ich firmie i zadali sobie pytanie w zasadzie po co jestem.

W Polsce duża część pracowników deklaruje gotowość do zmiany pracodawcy.

Dzisiaj mamy, dzisiaj rozmawiamy też w szczególnym momencie, w momencie kiedy zbiegła się inflacja dla części pracowników Polski Ład, który będzie miał efekt niekorzystny.

I ludzie zaczynają zadawać pytanie, czy to co robię ma sens, czy to ile zarabiam jest zgodne z rynkiem i co będzie dalej.

Więc powiedziałabym tak, że to nie jest tak, że my jesteśmy daleko od Ameryki, czy daleko od Europy Zachodniej.

W kwestii pracy i mobilności pracowników na pewno w niektórych zawodach jesteśmy dokładnie tam, gdzie Europa Zachodnia.

Myślę, że widzimy dzisiaj to w takich branżach jak technologia, gdzie pracownicy jeśli nie dostają ciekawych projektów, projektów, które ich rozwijają, które pozwalają im budować swoje portfolio,

To nie mają kłopotu z tym, żeby przyjąć inną ofertę.

I z drugiej strony, jeśli nie biegniemy za rynkiem albo nie wyprzedzamy tego rynku pod względem warunków pracy, jakości kultury organizacyjnej i wynagrodzenia, to pracownicy rozglądają się i szukają ciekawszej opcji.

Pandemia przetestowała też kultury organizacyjne i była dobrym testem na to, co mamy na papierze, a co mamy w rzeczywistości.

Ludzie zobaczyli to na własnej skórze, zobaczyli czy są słuchani, czy ich zdanie jest brane pod uwagę, czy pracodawca troszczy się o nich w takim wymiarze budowania bezpieczeństwa pracy.

I to może być bardzo proste, ja nie mówię o jakichś bardzo

Jedne firmy ten egzamin zdały, inne nie.

Natomiast ja tu jeszcze mam jedne ciekawe badania dotyczące właśnie rynku polskiego.

Wyniki badań przeprowadzone przez firmę Kincentric i one są trochę alarmujące, ponieważ mówią o tym, że w Polsce jest coraz większy odsetek niezaangażowanych pracowników, że obecnie jest to już 25%, podczas gdy średnia światowa to 14%.

Ja bym powiedziała tak, to z badaniami zaangażowania, to myślę, że przede wszystkim trzeba być dosyć ostrożnym.

I ja dzisiaj mogę być bardzo zaangażowana, bo przyszła informacja o tym, że będzie podwyżka.

A jutro mogę być bardzo niezaangażowana, bo dowiem się, że w firmie są procesy restrukturyzacyjne.

Ja wiem, że badania dotyczące zaangażowania są zazwyczaj bardzo dobrze opomiarowane i wystandaryzowane, co nie zmienia faktu, że zaangażowanie to jest trochę bardziej skomplikowany twór niż ten w badaniach.

Myślę, że rzeczywiście mamy kłopot nie tyle z zaangażowaniem, co z utrzymaniem uwagi pracowników.

Bo zaangażowanie to jest ta pasja do pracy, to czego my wszyscy szukamy, to bardzo często jest cecha osobnicza.

Natomiast to, o co wszyscy pracodawcy się biją, to taka uwaga, koncentracja na tym, co dla firmy jest ważne, co dla organizacji jest kluczowe do dostarczenia.

Jeśli są zmęczeni, jeśli nie potrafią odpoczywać, jeśli źle śpią, to ich zaangażowanie spada.

I teraz ta korelacja pracodawcy i zaangażowania może być takim związkiem bezpośrednim, ale często jesteśmy niezaangażowani też dlatego, że idzie nam jak po grudzie.

Więc to jest taki mój apel na przyszłość pewnie do HR-owców i do wszystkich organizacji, żebyśmy jeszcze raz przemyśleli ten koncept zaangażowania, żebyśmy zapytali młodych ludzi, co dla nich jest zaangażowaniem, co powoduje, że oni wstają do pracy, bo

Ja tak to bardziej czuję niż wiem, to muszę tak szczerze powiedzieć, że wydaje mi się, że my co do zasady jesteśmy zaangażowani, jeśli nasza praca

Nie tylko zaspakaja nasze potrzeby bytowe, ale buduje jakieś większe why, tak mówiąc po staropolsku.

Czyli daje poczucie sensu.

Ja zwykle mówię, że każda praca ma koszty uzyskania przychodu.

I te koszty uzyskania przychodu to są powtarzalne zadania, mniej wzniosłe.

I teraz jeśli nie będziemy uczyć naszych dzieci, że praca to jest taki konglomerat złożony z różnych rzeczy, nie tylko z przyjemności i z tego co uwznośla, ale też z powtarzalnych rutyn, no to to zaangażowanie będzie spadać, bo na rynku jest i na rynek wchodzi pokolenie, które jest przekonane, że praca powinna sprawiać przyjemność.

Ja się z tym zgadzam, ja się podpisuję.

Tylko, że zanim twoja praca sprawia ci przyjemność, to musisz bardzo dużo w nią zainwestować.

Musisz spróbować odnaleźć rzeczy, które ci sprawiają radość w tej pracy i rzeczy, w które się możesz angażować.

Ja bym powiedziała tak, że z tym zaangażowaniem jest tak, że

To też jest, jak patrzymy na różne akcje społeczne, to my jako naród nie angażujemy się jakoś tak szczególnie.

Więc to zaangażowanie, dlaczego ludzie mieliby być bardziej zaangażowani w pracy niż są społecznie?

No przecież tworzymy pewne społeczności.

Wartości sprawdzone w praktyce, dobry sposób komunikacji i otwartość.

Myślę, że szczerość taka, gdzie mówi się na co możesz pracowniku liczyć, a na co nie możesz liczyć.

Gdybyśmy miały jeszcze przeanalizować inne możliwe powody

Ale może to jest zbyt duże uproszczenie?

Na pewno jest zbyt duże uproszczenie.

Muszę jako zatwardziała HR-ówka kadrowa powiedzieć, że prawo pracy też nie pozwala.

Gdzie chcą i kiedy chcą.

Bo jest w tym... Prawo pracy niezmiennie w Polsce jest 5-6 kroków za rzeczywistością.

Myślę, że ten opór bierze się z tego, że ludzie potrafią, muszą zrozumieć po co do tego biura mają wracać.

Czyli co z rutyn, które z aktywności dają więcej urobku w biurze.

Bo my nie przeniesiemy wszystkich do pracy zdalnej.

Też warto pamiętać o tym, że my tak w ogóle to dyskutujemy o 12 procentach pracujących.

Co w tym biurze się będzie działo?

Teraz bardzo ciekawe jest takie rozróżnienie, czym jest praca zdalna, czym jest praca hybrydowa.

I myślę, że my dzisiaj jesteśmy jeszcze ciągle w takim etapie budowania zrozumienia, że praca zdalna to jest wtedy, kiedy ja przychodzę do biura na przykład.

I cały czas łączę się z innymi.

To, że jestem w biurze nadal jest pracą zdalną i myślę, że część pracodawców też nie rozumie tej różnicy.

Praca hybrydowa to jest wtedy, kiedy przychodzę do biura.

Mogę w tym biurze się łączyć z innymi zespołami, z innymi ludźmi, ale mam bardzo duży komponent pracy.

W zespole pracy z innymi ludźmi.

Czyli ten zespół najbliższy, z którym jestem, czy ten, z którym najczęściej pracuję, w te dni, kiedy ja jestem w biurze, dobrze, żeby był ze mną razem.

Bo ja wtedy buduję coś, co nazywamy duchem zespołu.

No i to jest niezwykle skomplikowane.

No bo tak, to zespół musi się dogadać, kiedy będzie przychodził do biura.

To zespół musi zrozumieć, że są takie zadania, których z domu zrobić się nie da.

Więc ta jasność pomiędzy tym dlaczego przychodzimy do biura i dlaczego pracujemy z domu, to jest coś nad czym liderzy muszą pracować, jeśli chcą zatrzymać tych wszystkich, którzy z powodu braku elastyczności chcą odejść.

Myślę, że w gruncie rzeczy jest niewiele zawodów, w których można sobie pozwolić na całkowitą elastyczność.

I myślę, że my w tej dyskusji o powrocie do biur musimy wyjść z tych emocji, w których jesteśmy, bo ja chcę, a ty mi nie dajesz i przejść do takiego

Do takiej dyskusji o tym, po co do tego biura wracam, jak się zakontraktujemy, o co będziemy dbać.

I to pozwoliłoby nam to załatwić.

Ale zgadzam się, że w części zawodów, szczególnie tych, które mają dzisiaj otwarty rynek pracy na cały świat,

Nie dawanie tej elastyczności będzie błędem i ludzie będą z tego powodu odchodzić.

Będą odchodzić ci, którzy jeszcze się z firmą nie związali, czyli młodsi i z krótszym stażem i będą odchodzić ci o ugruntowanej pozycji, którzy w ofertach pracy mogą przebierać.

Dzisiaj mamy trochę

Takich obszarów, gdzie mamy sytuację, to ja zdecyduję, którą ofertę wybiorę.

I musimy pamiętać też, że konkurujemy nie tylko z organizacjami w Polsce, ale w niektórych obszarach konkurujemy już dzisiaj z całym światem.

Kolejny punkt, o którym wspominają odchodzący pracownicy, to jest brak możliwości rozwoju.

To jest bardzo pojemny temat i ja zazwyczaj, jak słyszę to w trakcie rozmów kwalifikacyjnych, no to pytam, co pani ma na myśli, bo możliwości rozwoju to jest tak naprawdę temat rzeka.

Dość często jest to łączone właśnie z wypaleniem zawodowym.

Czyli mam potrzebę przebranżowienia się albo zmiany kierunku zawodowego.

Pytanie właśnie pracodawco, czy jesteś w stanie zapewnić mi na przykład przejście z działu do działu, gdzie mógłbym się rozwijać w zupełnie innym kierunku.

Nie wiem, przykład z logistyki do marketingu.

Czy wy dajecie taką możliwość swoim pracownikom?

Czy w ogóle jest też takie, sygnalizują w ogóle taką potrzebę?

Dajemy.

Ale my mamy ten przywilej dużej organizacji.

Im większa organizacja tym o to łatwiej.

Jeśli ma się rzeczywiście taką determinację to chyba nie ma granic.

My mamy programy stażowe i aktualnie dwie osoby z HR-u planują pójść do IT.

No i kto by pomyślał.

No poszły na staż, dostały wskazówki, wzięły udział w akademiach, które organizujemy, bo organizujemy akademie i Data Science, i Pythonowskie, i z wizualizacji danych.

Także jest się gdzie uczyć.

No i zmieniają swoją ścieżkę kariery.

Ja bym powiedziała, że to jest możliwe, tylko to wymaga bardzo dużego wysiłku od nas samych.

I teraz jak słyszę tę potrzebę przebrążowienia i wypalenie, to powiedziałabym tak.

To najpierw trzeba zagospodarować to wypalenie, zadbać o siebie i dopiero potem myśleć o przebranżowieniu, bo tu potrzebna jest energia.

Tu potrzebny jest też pomysł na siebie, ale potrzebna jest bardzo duża inwestycja.

Ja z tym rozwojem to tak trochę mam

Jak się ich pyta, jaka jest twoja praktyka samorozwojowa, w domyśle jak ty się uczysz, jak poszerzasz swoje kompetencje, to rzadko bywa tam coś więcej niż chodzę na szkolenia.

Ja bym powiedziała tak.

To będzie bardzo różnie dla bardzo różnych grup, czyli to pokoleniowo trzeba posortować.

Mamy taką grupę, to jest pewnie pokolenie X i jakieś takie starsze Y, które mają poczucie, i to też może być wynik pandemii, że wsiadły nie do tego wagonu, do którego chciałyby wsiąść.

Zostałem liderem, a tak naprawdę to chciałam być ekspertem, bo zarządzanie ludźmi jest niezwykle trudne i wymaga dużego poziomu uważności, odporności i gotowości do pokonywania różnych wyzwań.

Chciałbym się przebranżowić.

W Polsce mamy, to pewnie ty wiesz lepiej niż ja, w Polsce mamy taką tendencję, że jak szukamy kandydata, to najchętniej z tego samego sektora.

Jesteśmy przywiązani do sektora jako koń do dyszla.

Więc jeśli, to w ogóle w ramach tej firmy, w której pracuję, ale jeśli, to ja muszę chcieć w to zainwestować.

Potem mamy Y, gdzie bardzo często mamy niedopasowanie pracy do wyobrażeń i do stylu życia, który chciałbym prowadzić.

No i to jest wyzwanie, dlatego że część tych ludzi będzie uciekała do pracy za granicę.

A część będzie popadała we frustrację i wypalenie, bo nie chce zainwestować.

Nic z tym nie zrobimy.

Nie da się ludzi zmusić do tego, żeby się rozwijać.

No i mamy w końcu takie to najmłodsze pokolenie, które najszybciej to może zrobić, ale tam jest takie niepokojące zjawisko takiego jumpingu.

To jest świetne do trzydziestego roku życia, bo to jest takie eksplorowanie, ale musi w każdej karierze nastąpić taki moment, kiedy się osadzam.

I jeszcze jedna myśl a propos tego rozwijania, bo tutaj przerzucam odpowiedzialność na pracownika, na każdego z nas, ale jest taka odpowiedzialność, która...

Za ten rozwój, który trochę nam odjechała rzeczywistość, mianowicie szkoła nie uczy jak się uczyć.

Szkoła uczy jak nauczyć się zadanego materiału, a potem go bardzo ładnie zapowiedzi.

Ponieważ szkoła nie uczy jak się uczyć i na żadnym etapie edukacji nie uczymy się jak się uczyć, to ci, którzy mają naturalną otwartość na uczenie się

I wypracowali sobie schematy.

Albo mieli rodziców, którzy pomogli im nauczyć się, jak się uczyć, to oni się dzisiaj bardzo dobrze odnajdują w świecie.

Dlatego, że dzisiaj zasoby wiedzy są zdemokratyzowane, są dostępne.

Jak jeszcze zna się język angielski, to w ogóle nie ma limitu.

Można zrobić wszystko.

Ale jest bardzo duża grupa ludzi, która nie potrafi się uczyć.

I tu my jako HR trochę, ja nie wiem kiedy przespaliśmy ten moment, ale zapomnieliśmy ludziom dostarczyć tej wiedzy.

Wszyscy poszli w stronę samokształcenia i samorozwoju, ale nikt nie powiedział jak to zrobić.

Ja wiem jak to robić, ale czy to oznacza, że wszyscy z którymi pracuję wiedzą?

No i oni trafiają w swojej organizacji do działu szkoleń i rozwoju albo do innego miejsca i słyszą, no ale masz takie możliwości.

I tu nam się rzeczywistość versus teoria, którą mieliśmy, czy oczekiwania, jakim nam się rozmija.

Więc dla części pracodawców, jeśli chcą utrzymać ludzi, to jest do odrobienia lekcja, żeby trochę pomóc ludziom odnaleźć się w tym.

Coraz więcej będziemy mieć wykluczenia z powodu braku znajomości języka angielskiego.

Dzisiaj podejrzewaliśmy, że brak umiejętności takich technologicznych będzie wykluczeniem.

Trochę to zostało zasypane, ale okazuje się, że jeśli chcemy się kształcić, jeśli chcemy się rozwijać, to język angielski stał się po prostu tak oczywisty.

I tu chciałabym skoncentrować się głównie na pokoleniu Z, czyli na tych najmłodszych.

To jest pokolenie, które twierdzi, że cały czas czuje się zestresowane.

Prawie połowa twierdzi, że pracodawca nic kompletnie nie zrobił, aby ich wesprzeć w covidzie.

Zapytani o to, co wywołuje u nich największy stres, to mówią oczywiście o sytuacji covidowej, ekonomicznej i politycznej.

Mówią też o globalnej zmianie klimatu i faktycznie to pokolenie, trzeba przyznać, że jest dosyć aktywne w kontekście tego, żeby dokonać tu pewnej zmiany.

Dobrze by było, żeby wszyscy mieli w sumie takie podejście.

Mówią też o robieniu zbyt wielu rzeczy naraz, czyli ten multitasking i tak nie do końca.

No i też właśnie wspominają o wypaleniu zawodowym.

To well-being, o którym tyle mówimy w tej chwili, bo jest istotne i to było istotne również wcześniej, ale w tej chwili nabrało takiego nowego, mocnego, powiedziałabym, znaczenia w trakcie pandemii.

Czy ta dbałość o dobre samopoczucie pracowników nie powinna stać się częścią strategii biznesowej firmy?

Odpowiem, że nie wiem, czy to powinna być część strategii.

Mi się wydaje, że to powinna być wspólna praca obu stron.

Bo w ogóle w bardzo wielu tych tezach idziemy w stronę odpowiedzialności pracodawcy.

Mówimy, to pracodawca powinien coś.

A gdybyśmy chcieli wejść w relacje dorosłe-dorosłe, to musielibyśmy zdefiniować, jaka część odpowiedzialności za zdrowie psychiczne leży po naszej stronie, a jaka leży po stronie pracodawcy.

Bo pracodawca oczywiście powinien dbać o to, żeby środowisko pracy pozwalało ludziom wykorzystywać urlopy wypoczynkowe, mieć ten czas offline.

Powinno kreować taki świat, w którym ludzie mogą wyrażać swoje poglądy, mogą być sobą.

No to my to wiemy.

Dzisiaj pracodawcy poszli dalej, bo oferują różnego rodzaju linie pomocowe, finansują w pakietach medycznych spotkania z psychologami.

To wszystko jest.

Samo zbudowanie takiego programu nie wpływa na poprawę zdrowia psychicznego i to jest duże wyzwanie, no bo my mamy w ogóle chyba społecznie dużą niewiedzę o tym, co robić, jak dzieje się z nami, coś niepokojącego, gdzie szukać pomocy, w ogóle jak mówić o tym, jak rozmawiać.

I myślę sobie tak, że

No my mamy linię pomocową, bo to była taka rzecz, którą uruchomiliśmy w COVID-zie, bo nam się wydawało w tej pierwszej fazie COVID-u, że to, czego ludziom będzie brakować, to relacje z drugimi ludźmi i może część rzeczy można przekierować na takie zewnętrzne wsparcie, bo to jest zewnętrzna linia.

Ale wiesz, dokładnie to samo mi powiedziało wiele dyrektorów personalnych z różnych branż, które powiedziały, że właśnie uruchomiły możliwość rozmowy z psychologiem i że skorzystało z tego kilku menedżerów, a nie korzystali pracownicy niższego szczebla, ponieważ oni bali się, że ich liderzy pomyślą, że oni sobie nie radzą z sytuacją.

My wiemy tylko ile osób skorzystało.

Bo to jest nam potrzebne do takiego odpowiadania sobie na pytanie czy utrzymywać to rozwiązanie.

My nie budujemy mechanizmów.

Też nie wiem, kto miałby je budować.

Jeśli przełożymy to zadanie na pracodawcę, że on ma budować podstawę zdrowia mentalnego u pracowników, to jest trochę za późno.

My o tym nie rozmawiamy.

To jest w ogóle taki wątek, który na pewno będzie bardzo gorącym trendem, ale on będzie też dużym wyzwaniem.

Moje ucho słyszy, że być może kontakt ze specjalistą by się przydał.

Ja nie mogę nikogo wysłać na terapię.

Nie mogę powiedzieć, no to najdobrze byłoby się poleczyć.

Ja mogę używać innych słów i to jest wyzwanie.

I teraz mamy pokolenia, które są coraz mniej odporne psychicznie.

Dlatego, że były chowane pod kloszem.

Dlatego, że nie były wystawiane na różnego rodzaju

I nadal wyprowadzając rano psa towarzyszymy mu w drodze do szkoły.

Tak jak bardzo my się boimy różnych rzeczy.

Tak jak wyjątkowe to tak też kruche.

Pewnie ma do odrobienia bardzo dużą lekcję i pracodawcy powinni pomagać.

Ta rola pracodawcy zaczyna się w określonym miejscu i w określonym miejscu się kończy.

Bo zdrowie psychiczne to jest

Na zdrowie psychiczne składa się bardzo wiele rzeczy.

Jak my definiowaliśmy sobie program wellbeingowy, to powiedzieliśmy, że wellbeing to jest nie tylko to, co jesz, nie tylko to, jak pracujesz z własnym umysłem i jak pracujesz z własnym ciałem, ale na przykład to jest też wellbeing finansowy.

To jest zupełnie inny kawałek tego, czy my umiemy zarządzać swoim budżetem, czy rozumiemy przyczynowo-skutkowe konsekwencje nadmiernego kredytowania się.

To są obszary, gdzie pracodawca może odegrać rolę i my odgrywamy rolę.

Dużo teraz, nie teraz, ale w ogóle dużo robimy takich przekrojowych akcji.

I to ja zawsze mówię, że jeśli warto czegoś uczyć dzieci, to najbardziej warto uczyć ich tej samoświadomości i tego, że odpowiadam za siebie i tego, jak się uczyć.

Człowiek jest istotą dosyć inteligentną w sumie.

Porozmawiajmy jeszcze o budowaniu poczuciu wyjątkowości, bo to jest jakby kolejny punkt związany z wielką rezygnacją.

Tego potrzebują pracownicy, żeby czuć się wyjątkowi w tym, co robią.

To jest związane z tym, o czym rozmawiałyśmy, o poczuciu celu, jakby sensu pracy.

Natomiast to skupienie się na wyjątkowości oznacza, że pracodawca powinien też stworzyć jakieś takie poczucie włączenia przynależności szacunku, czyli ta różnorodność, równość, to wszystko powinno mieć miejsce.

Ja tutaj chciałabym przejść do jednego z haseł Waszej kampanii employer brandingowej, która oparta jest o głosy Waszych pracowników.

Opinie i pomysły każdego z pracowników są tak samo ważne.

I pytanie jakie mam, to skoro budujecie poczucie włączenia pracowników w procesy decyzyjne, to jak daleko w tym idziecie?

Myślę, że to się dzieje na poziomie zespołów.

Jeśli mówimy o takim włączaniu w decyzję, to to jest funkcja zespołu i funkcja lidera, czy funkcja menadżera najniżej w strukturze danego zespołu.

To może być menadżer, może być koordynator, a czasami to bywa dyrektor.

Myślę, że tu pomaga nam bardzo, tam gdzie w tych częściach firmy, w których zostało to wprowadzone, pomaga nam bardzo metodyka Agile.

Dlatego, że ona ma zaszytą ceremonię planowania.

I ceremonie retro, czyli takiego feedbackowania, czy dawania informacji zwrotnej na temat tego, co się zadziało w okresie odplanowania do retro dla tych, którzy z agile'ową tematyką nie mieli do czynienia.

I to jest taki moment, kiedy jeśli to jest dobrze prowadzone, to jest moment na to, żeby powiedzieć jaki zespół ma

Capacity, pojemność, ile może wziąć, ile ma zasobów, w jakiej kolejności to robić i co jest wspólnie decydować, co jest priorytetem.

No bo te zasoby każdego zespołu są skończone, ograniczone ilością osób czy obecnością, dostępnością osób.

I myślę, że tam najwięcej tego jest, czyli w tym mechanizmie.

Z drugiej strony mamy różne akcje, które są prowadzone przez pracowników, czy inicjowane przez pracowników.

Pracownicy przyszli z tym pomysłem, sami się zorganizowali, sami to zrobili.

My im pomagamy od strony takiej technicznej.

To są pomysły ludzi, które oni sami prowadzą.

A my dajemy im wsparcie administracyjne albo organizacyjne.

Myślę, że ten sposób komunikacji, który mamy, to regularne czaty, na których można napisać wszystko, co się myśli i zadać pytanie każde, które się chce, daje takie poczucie bycia włączanym.

To w ogóle z tym zagadnieniem włączania

Bierze się inny taki kłopot, że bardzo często zapominamy, przychodząc do organizacji, że organizacja to jest takie miejsce, gdzie każdy powinien czuć się dobrze.

Niezależnie od poglądów, preferencji, pomysłów na życie.

I powinniśmy to trochę zostawić za drzwiami jak wchodzimy.

To jest bardzo trudne, bo wszyscy mamy tendencję do pisania w życzeniach wielkanocnych wesołego Alleluja.

Czy my mamy pewność, że ci ludzie, do których piszemy, są zainteresowani tym albo w ogóle uczestniczą akurat w tej części obrzędu?

I teraz to jest taka praca, w której my cały czas mówimy...

Ale nie oczekuj od nas, że my twoją wyjątkowość będziemy stawiać nad wyjątkowość innych.

Bo wszyscy, każdy z nas jest unikalny i każdy jest w jakimś wymiarze wyjątkowy.

Ale przychodzimy tu i pracujemy na rzecz jednego konceptu i łączy nas ten koncept.

Zadanie dla liderów, bo to lider musi wiedzieć, gdzie daje ludziom przestrzeń decyzyjną, a gdzie potrzebuje kontroli.

To jest też jeden z najbardziej zaniedbanych rytuałów menedżerskich moim zdaniem.

Jak się buduje kontrakt zespołowy, to powinno się też ustalić takie obszary decyzyjne.

O czym zespół może decydować?

Albo pracownik o czym może decydować?

O czym nie może?

Oczywiście w zależności od obszaru.

Ja bym nie chciała, żeby dziewczyny w tej części płacowej decydowały w ramach sprintu, kiedy zrobią przelew wynagrodzeń.

Wolałabym, żeby trzymały się tego terminu, bo to chodzi o większą grupę pracowników.

Ale jak one sobie rozłożą pracę, albo jak do tego doprowadzą, jak się podzielą, żeby przyjść na koniec roku, to ta decyzja jest u nich.

Już jesteśmy przy płacach i przy różnorodności, łączeniu i równości.

Jak wygląda kwestia równości płac?

Mówi się, że w sektorze bankowym najgorzej.

Nie wiem, nie mogę się wypowiadać za sektor bankowy.

Ja mogę się wypowiadać tylko za organizacje, w których pracuję albo w których pracowałam.

Ja mam absolutnie hopla na tym punkcie.

Ja nie robię takich dużych przedsięwzięć typu badanie make-upów, ale bardzo mocno sprawdzamy to.

I mogę powiedzieć, że w naszym banku, jeśli mamy różnice płacowe, to one wynikają ze stażu,

Albo wynikają z doświadczenia, z którym ktoś przyszedł, albo wynikają z dużej ilości przerw w zatrudnieniu.

My sobie poradziliśmy z tym, wprowadzając taką zasadę, że jeśli ktoś w czasie procesu podwyżkowego jest na urlopie macierzyńskim, to po powrocie dostaje uśredniony procent podwyżki, jaki był w całej firmie.

No ale pamiętajmy, że jeśli w tym samym czasie, na tym samym stanowisku pracował mężczyzna i miał bardzo dobre wyniki, no to jego podwyżka może być większa.

I teraz tak, czy w związku z tym mamy lukę płacową czy nie?

W mojej ocenie nie mamy, bo musimy porównywać jabłka z jabłkami.

Ale rzeczywiście jest tak, że jeśli firmy tego nie badają, to może się tak zdarzyć.

Natomiast jeśli mają dobrze ustawioną politykę wynagrodzeniową, mają widełki, poruszają się i robią okresowe przeglądy, to to zjawisko dzisiaj nie powinno

Jak się mówi o sektorze bankowym, to często mówimy o tej luce płacowej w kontekście wynagrodzeń, a nie bierzemy pod uwagę tego, że jeśli popatrzymy na ilość kobiet na stanowiskach zarządczych, to jest ich znacząco więcej.

W tym miejscu, w którym ja pracuję, mamy idealny rozkład.

I mamy taką równość, tak bym powiedziała.

Tutaj nie ulega wątpliwości, że na tle innych organizacji świecimy przykładem.

Chciałabym jeszcze porozmawiać o tym, jakie propozycje zmian mają pracodawcy, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom pracowników.

Dosyć często pojawiają się teraz takie ankiety na LinkedIn i kilka wpadło mi w oko.

I wyniki tych ankiet mówią o tym, że to, na czym pracownikom w tej chwili chodzi o takie, nazwijmy to benefity albo takie dodatki, to na czym im najbardziej zależy, to jest krótszy dzień pracy albo czterodniowy tydzień pracy.

O tym też się ostatnio sporo mówi.

Możliwość przekwalifikowania się lub zmiany obszaru biznesowego.

I coraz większe przyglądanie się temu, czy firmy są firmami, które zwracają uwagę na ekologię i takie podejście pro naturze.

Czy ty coś dodałabyś do tej listy?

Ale do listy tego, czego pracownicy oczekują.

Ja myślę, że pracownicy w gruncie rzeczy oczekują tego, żeby stosunek pracy był umową społeczną, w której mamy funkcje partnerskie.

Chodzi mi o to, że w tej relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą chodzi z grubsza o to, że

Pracownik oddaje jakiś kawałek swojego czasu pracodawcy i obie strony umawiają się na coś.

Pracownik umawia się, że pracodawca obiecuje, że będzie tworzył inspirujące środowisko pracy, że będzie płacił, że będzie przestrzegał różnych zasad, a pracownik

W gruncie rzeczy, gdyby tak było, to tylko te firmy, które oferują te benefity, miałyby całe mnóstwo chętnych do pracy, a tak nie jest.

Myślę tak, że postulat krótszego tygodnia pracy, ja rozumiem skąd on się bierze.

Ale to by oznaczało wyższą efektywność, bo my jako naród nie jesteśmy bardzo produktywni.

I teraz popatrzmy z ekonomicznego punktu widzenia.

Każdy z nas ma w głowie takie myślenie, że chętnie pracowałby cztery dni w tygodniu.

Tylko pytanie, czy rzeczywiście cztery dni pracowałby tyle co pięć?

I czy to przynosiłby taki sam efekt?

Myślę też, że

Pracownicy tak naprawdę chcą większej elastyczności.

To trochę o tym mówiliśmy.

To też ten powrót z urlopu macierzyńskiego.

Nie tylko dodatkowy czas na opiekę, ale taka wyrozumiałość co do tego, że jeśli

Oczywiście mogę mieć chorych rodziców, mogę być w innej sytuacji.

Dla rodziców wyklucza nierodziców.

I zaczynamy tą historię.

My sobie poradziliśmy tak, że bardzo nam zależało na tym, żeby zaadresować taki temat.

My bardzo doceniamy to, że ludzie budują głębokie relacje, bo bycie w głębokiej relacji uszczęśliwia człowieka.

Zaproponowaliśmy, że dobrze by było, żeby każdy człowiek, niezależnie od tego, czy ma te dzieci, czy nie ma,

To, żebym miał taki jeden dzień, który może wykorzystać na takie nagłe zdarzenia, które się nie urlop na żądanie, bo urlop jest od odpoczywania, tylko taki dzień na nagłe zdarzenia, ale też dzień jest taka bardzo miła akcja, dwie godziny czy trzy godziny dla rodziny.

My mamy miejsca spotkań, mamy klientów i nie da się zrobić tak, nie da się powiedzieć, a teraz drodzy klienci, mamy trzy godziny dla rodziny, w związku z tym wszystko zamykamy.

Bank żyje cały czas.

Więc zaproponowaliśmy dzień dla rodziny.

I jak komunikowaliśmy ten dzień dla rodziny, który można wziąć też w godzinach, to jest bardzo wygodnym sposobem, to powiedzieliśmy, że to jest dzień dla rodziny, ale każdy z nas tą rodzinę definiuje inaczej.

I to my nie sprawdzamy jak ludzie, czy nie chcemy wiedzieć jak spędzasz ten dzień, bo możesz go spędzić ze swoim kotem, możesz go spędzić ze swoimi rodzicami, ze swoimi dziećmi, z kimkolwiek.

Mieliśmy bardzo dużą debatę, kiedy wydłużaliśmy opiekę nad dziećmi, bo kodeksowo dni opieki nad dziećmi są do 14 roku życia dzieci.

A my powiedzieliśmy, że w sumie teraz jest coraz więcej takich sytuacji, w których nawet z siedemnastolatkiem trzeba pójść.

No i wyduszyliśmy to do osiemnastego roku życia.

Mieliśmy bardzo duży odzew.

To jest też wyzwanie dużych pracodawców, czy to jest w ogóle wyzwanie pracodawców, że zawsze znajdzie się grupa, która tego nie dostała.

My próbujemy, mówimy, musimy przyznać, że bycie pracownikiem i rodzicem jednocześnie jest niezwykle trudne.

Teraz się przyglądamy sytuacji, wcześniej przyglądaliśmy się sytuacji ludzi, którzy mają dzieci z niepełnosprawnościami.

Bo to też jest dodatkowe wyzwanie.

Też zdecydowaliśmy się to jakoś zaadresować.

Teraz coraz częściej mamy takie wyzwanie, że każdy z nas ma starzejących się rodziców.

To jest dodatkowy kawałek tego.

Jednocześnie z tyłu głowy do tych wszystkich benefitów trzeba mieć, że to będzie coraz większa trudność i wyzwanie dla pracodawców, że one muszą być

Adresowane do dużej grupy ludzi, żeby nikt nie miał poczucia.

I do różnorodnych grup.

Żeby nikt nie miał poczucia, że ja tego nie dostałam, czy tego nie mam.

To jest duże wyzwanie.

No tak, bo może być przecież też grupa ludzi, którzy nie mają dzieci, nie chcą mieć dzieci, ale mają np.

w jakiś sposób wsparcie w realizowaniu tych pasji.

My marzymy o tym, żeby

Tworzyły się społeczności, te społeczności się w organizacji tworzą wokół różnych tematów, bo to jest takie miejsce, które pracodawca może wspierać, ale to od pracowników musi wyjść inicjatywa, bo my rozporządzeniami i decyzjami nie zagospodarujemy wszystkiego.

Jeśli chodzi o ekologię, to mi się wydaje oczywiste, że wszyscy dzisiaj musimy się temu przyglądać i tym zajmować.

Wszystkie próby przekazania nieekologicznych gadżetów albo nadmiernego marnotrawienia papierów są skrzętnie przez pracowników dostrzegane.

W związku z tym cały czas myślimy.

I nie tylko mamy ekologiczne biuro, nie tylko staramy się, żeby to co

Czy sobie poradzimy w tej skomplikowanej sytuacji?

Gdybyśmy miały podsumować, pokusić się o takie podsumowanie aktualnych potrzeb pracowników, ja bym pisałam sobie kilka, to czy zgodzisz się z tą listą i czy ewentualnie byś ją rozwinęła?

Tak jakby w poszukiwaniu sposobu na zwiększenie retencji w firmie.

Poczucie przynależności do organizacji i bycia częścią zespołu.

Potrzeba bycia traktowania w sposób sprawiedliwy, szanujący wyjątkowość i tożsamość jako osoby.

To też jest oczywiście nie bez znaczenia.

Czy coś byś dodała do tej listy?

Ona się wydaje być wyczerpująca.

Ja myślę, że dodałabym to partnerstwo, o którym mówiłam w ramach tej umowy społecznej, którą zawieramy.

Myślę, że dodałabym...

Taką potrzebę pracy z liderem, który jest zainteresowany mną jako człowiekiem, ale nie ciekawskim, takim dopytującym co robiłeś w weekend, tylko zauważającym etapy mojego życia zawodowego i wspierającym mnie w znajdywaniu ścieżki.

I myślę, że to jest trochę tak, że

Dzisiaj mamy wszyscy oczekiwanie, żeby, ponieważ wiemy, że żyjemy w swoich bańkach, każdy z nas w jakiejś, to myślę, że oczekiwanie pracowników jest takie, żeby liderzy wychodzili ze swoich baniek, żeby trochę testowali jak wygląda punkt widzenia

I dzisiaj wydaje mi się, że rolą lidera jest budowanie takiego mostu między pracownikami i organizacją, między nim a pracownikiem i między pracownikami nawzajem.

I te trzy obszary łączy zespół pomiędzy sobą, łączy z organizacją i ze światem zewnętrznym, to myślę, że to w roli lidera będzie rosło.

I tego w gruncie rzeczy pracownicy oczekują, bo pracownicy czasem oczekują też, żeby powiedzieć, co w danej sytuacji ma być zrobione.

I COVID był takim momentem, w którym...

Nie było czasu na dyskusję, tylko trzeba było podjąć decyzję i powiedzieć, dobra, tak robimy.

I trzeba wiedzieć, kiedy mówić tak robimy, kiedy zostawiać wolność, a kiedy po prostu włączać.

To jest bardzo trudne, ale też myślę, że bardzo przyjemne.

Jak zakończymy naszą rozmowę, bo zaczęłyśmy od wielkiej rezygnacji w Stanach i może odpowiedzmy sobie na koniec na pytanie, czy faktycznie mamy się czego obawiać tu w Polsce, bo powiedzieliśmy o Stanach Zjednoczonych, ale też i w Chinach jest dosyć interesujące zjawisko, ono nazywa się Tang Ping.

I to jest bunt przepracowanych Chińczyków.

To w wolnym tłumaczeniu oznacza leżenie na płasko, czyli oni autentycznie rzucają pracę, żyją za taką bardzo niskokosztowo, naśladując pracownika chińskiej fabryki, który

Tak zrobił, po czym wsiadł na rower i wybrał się w podróż do Tybetu.

Natomiast Chińczycy faktycznie są przepracowani.

Oni pracują 6 dni w tygodniu, oni mają 5 dni urlopu w ciągu roku.

Natomiast jednak trudno tak jeden do jednego porównywać nas będących w Europie względem Ameryki czy Chin.

Natomiast czy mamy się czego obawiać?

A przynajmniej czy powinniśmy być czujni?

Ja myślę, że czujność jest zawsze wskazana.

Ja bym obserwowała to co dookoła, dlatego że dzisiaj mamy globalną wioskę i to naprawdę nie jest hasło z podręcznika o globalizacji, tylko dzisiaj młodzi ludzie patrzą na swoich rówieśników na całym świecie i podążają świadomie bądź mniej świadomie za tym trendem.

Ten motyw takiego życia minimalistycznego i realizacji siebie jest obecny

W takiej narracji wokół pracy od wielu lat, to nie jest nic nowego.

Ja bym patrzyła na to może tak, że dzisiaj pracodawcy konkurują, szczególnie ci, którzy zatrudniają pracowników wiedzy, konkurują jednak z całym światem o tych najlepszych.

Jeśli nie będą sobie odpowiadać na pytanie, jakie miejsce pracy chce tworzyć, z kim konkuruje, co powinienem zmienić, jak budować swoją ofertę,

Nakładając na to kryzys demograficzny.

I jednak mniej wstępujących ludzi na rynek pracy, to ja bym nie powiedziała, że mamy się obawiać, tylko powinniśmy być uważni na to, czy ta kultura, którą budujemy, będzie przyciągać nowych ludzi, czy będzie atrakcyjna dla kolejnego pokolenia, bo firmę buduje się, taką dobrą firmę, buduje się na wiele lat, nie tylko okresowo.

I my teraz budujemy firmy nie dla pokolenia Z,

Ale budujemy firmę dla tych, którzy dzisiaj mają 10-15 lat.

To oni będą przejmować stery, tak?

No bo Y już są i one już zajmują swoje miejsce przy stole czy siadają na tych stołkach zarządczych.

No i jeśli nie będziemy mieć atrakcyjnej

Propozycji może być różnie.

Przy czym muszę postawić gwiazdkę.

My nie wiemy jak na rynek pracy wpłynie automatyzacja.

Na razie pewnie ze względu na takie zapóźnienie nie mamy się czego bać, bo to jest jakieś 7 do 10 lat pewnie.

Ale może się okazać za 10 lat, że dużą część zadań przejmą roboty.

Ostatnio najbardziej poruszył mnie widok robotów dostarczających pizzę w Estonii chyba.

Wydaje mi się, że to było w Estonii, ale w którymś z tych krajów nadbałtyckich.

Roboty jeżdżące, takie roboty, które ja znam z czasów pracy w logistyce, które były też zbudowane po to, żeby dostarczać paczki w małych odległościach.

To ten świat dzisiaj, to może się wydawać, że on jeszcze nie, a to jest kwestia tego, kiedy to zostanie wyskalowane.

No bo był iPhone i potem bardzo szybko smartfony, które bardzo mocno zmieniły świat.

Tak, były drony, a teraz już są latające taksówki, które ostatnio widziałam.

To być może będzie już za chwilę.

Ja pamiętam, kilka lat tam oglądałam taki szkielet, który miał pomagać pracownikom magazynów w przenoszeniu ciężarów, a dzisiaj są już autonomiczne magazyny.

To może też przedefiniować świat pracy, co nie zmienia faktu, że to będzie oznaczało, że w ogóle przewaga pójdzie w stronę technologii i ludzi bardzo wysoko wykwalifikowanych i jakoś ich trzeba, a może nie jakoś, trzeba ich zachęcić do tego, żeby chcieli zostać w naszej firmie, ale też żeby chcieli zostać w naszym kraju.

Jak zakończymy tę rozmowę w kontekście takiej złotej rady względem liderów?

Budujcie mosty?

Myślę, że ja tych rad mam dużo.

Mam takie cztery rady.

Do lidera, żeby się wyspał.

Dlatego, że liderzy często bywają przepracowani, nie mają czasu na myślenie, jadą na jakiejś rezerwie i to wpływa na jakość decyzji.

Jak lecisz i jest awaria, najpierw nakładasz maskę sobie, potem innych.

Więc żeby dbali o swój dobrostan, bo tylko wtedy mogą zadbać o dobrostan ludzi.

A mówiliśmy, że to ważne.

żeby wychodzili regularnie ze swojej bańki, żeby nie myśleli, że to, co oni myślą, to jest powszechne, żeby zderzali.

Ja lubię takie pytanie, czego nie widzę.

Jak mam taki problem i patrzę na rozwiązanie, to zawsze się zastanawiam, czego nie widzę, którego punktu widzenia nie uwzględniłam w tym spojrzeniu, bo żyję w bańce, która jest w bańce, która jest w Warszawie.

To jest taka rada szczególnie dla liderów, którzy mają dzieci.

Jak idziecie do pracy rano i robicie różne rzeczy i tworzycie kulturę organizacyjną, to zadajcie sobie pytanie, czy chcielibyście, żeby w tych warunkach i w tym miejscu pracowało wasze dziecko.

Bo tą kulturę tworzycie dla ludzi młodych, jeśli oni są kontestujący, tak jak wasze dzieci, to ci pracownicy też będą kontestujący.

I czwarty postulat nieustający do liderów, żeby uczyli się.

żeby poświęcali czas na rozwój, na rozumienie świata.

Ja wiem, że świat jest skomplikowany, wiem, że tego jest dużo, ale jeśli nie poświęcam takiego czasu na uczenie się i na refleksję, to ten świat odjeżdża mi coraz bardziej.

Bo już kiedyś wystarczyło trochę wiedzieć o technologii.

Dzisiaj trendy technologiczne są kosmiczne, są tak skomplikowane, że głowa boli od słuchania, a jeśli muszę nadrobić jakąś bardzo dużą część, to jest trudność.

Myślę, że te cztery rady wystarczą.

Tymi radami zakończymy w takim razie naszą rozmowę.

Było mi bardzo miło.