Mentionsy

Dzień dobry.

Dzisiaj będziemy rozmawiać na temat tego, w jaki sposób objąć rolę liderską, rolę managera.

To jest beznadziejnie trudne zdanie, dlatego że właściwie są trzy powody, dlaczego to jest trudne.

Po pierwsze, organizacja ci często nie sprzyja, czyli mówi tak, Iwona, od jutra będziesz managerem, no i bądź, i bądź.

Po drugie, często bardzo szef ci nie sprzyja.

Mówi, jak jutro będziesz Iwona managerem, jakoś sobie poradzisz, na pewno jesteś całkiem ogarniętą dziewczyną.

A po trzecie, często ty sobie sam nie sprzyjasz, bo mówisz, no dobra, to manager to taka fajna robota, pewnie sobie ogarnę, dam radę sobie z tym być managerem, to nie jest jakieś wielkie wyzwanie.

I nie przyznajesz się do tego często, że ty po prostu nie wiesz, co i jak robić.

No właśnie, to o tym trochę pogadajmy, dlatego że ta rola managerska to jest taka trudna rola, bo to jest rola, która polega na tym, że musimy zapalić zespół, musimy ich zmotywować, musimy pokierować, ale też musimy stworzyć pewne warunki, zarządzić pewne cele, zoptymalizować pewne procesy i na samą rolę managera składa się tak naprawdę wiele funkcji.

To mi się tak wydaje, że ja będę tym managerem, siądę na fotelu i będzie fajnie.

Czasem nawet biurko dają ładne i lepszy samochód.

No tylko to nie o to chodzi, prawda?

Ludzie testują twoją inteligencję, badają czy ty znasz produkty, badają czy wiesz o firmie wszystko, ale nikt nie bada, czy powierzając ci zespół, w ogóle jesteś w stanie, już nawet nie mówię zarządzić tym zespołem, ale nie rozwalić go do końca, nie?

Ja nie wiem jak ty, ale jak miałam być managerem, to ja strasznie się ekscytowałam tą rolą, że to będzie super rola życiowa, w ogóle będzie wow.

Ale jak już zostałam managerem, to pierwsza moja myśl była taka, że nikt nie powiedział mi, jakie to jest piekielnie trudne być odpowiedzialnym za ludzi, za wyniki, za siebie samego i nie zwariować.

I że największym wyzwaniem to będzie tak naprawdę robić coś, do czego ja nie jestem przygotowana.

Dlatego, że ja weszłam w rolę managera, kiedy jeszcze nie wiedziałam, na czym to polega i co to znaczy.

I zupełnie niechcący mi wyszło.

To znaczy, ja nie miałam żadnych złych ani dobrych przykładów.

Nawet nie byłam na żadnym szkoleniu wcześniej.

Robiłam to dlatego, że pasjonowała mnie praca i pasjonowały mnie zadania, które wykonywałam.

I na szczęście większość mojego zespołu, którym zarządzałam, to też byli ludzie, którzy nie mogli mnie do nikogo porównać.

Więc nie mogli wiedzieć, czy jestem lepszym, czy gorszym szefem.

Tylko po prostu byłam szefem i tyle.

A zostałam tym szefem w wieku mniej więcej 22-23 lat.

Natomiast po tym, jak już zaczęłam uczyć się, zaczęłam przyglądać się, zaczęłam w ogóle rozwijać się w kierunku zarządzania, to sobie pomyślałam, że wow, to, że ja wyszłam z tego cało i to, że ci ludzie jeszcze do dzisiaj żyją.

No właśnie, bo mamy kilka jakby sytuacji.

Po pierwsze mamy takiego managera, który przychodzi z zewnątrz do organizacji i nikt nie bada jego kompetencji managerskich.

No zakłada się, że jak miał zespół, to jakoś to umie tym zarządzić i on daje mu się zespół w różnym stanie.

Mamy sytuację, że awansujesz z wewnątrz organizacji, byłaś koleżanką, kolegą i dostajesz rolę managera.

Mamy taką, że organizacja wybiera, robi konkurs, jakieś tam pajery, śmery i wybiera kolejna osoba.

Dewelopmenty.

Dewelopmenty, asesmenty, kto tam wie, co ona robi.

No i mamy też taką sytuację, że bardzo często też spotkałam się z tym, że trochę się takiego kogoś awansuje, specjalisty na team lidera, czyli on trochę już jest szefem, ale takim nie bardzo.

To jest jeszcze kolejna sytuacja.

I to są zupełnie różne sytuacje.

I mamy też zespół, no bo ty dostałaś zespół, który nie miał porównania z szefem.

I trochę chciałabym się nad tym pochylić, dlatego że z każdym z tych czynników po pierwsze jakieś czynniki stoją za nim, pogadajmy o tym jakie, a po drugie zastanówmy się co my z tym możemy zrobić, my jako organizacja czy też właściciele firm, ale też my jako potencjalni ludzie wchodzący w tę rolę, tak żeby została garść wskazówek, tipów dla naszych słuchaczy.

To co, zaczynamy od organizacji.

Jakie widzisz czynniki po stronie organizacji, które mogą utrudnić wejście w rolę managera?

To znaczy mamy albo go rekrutujemy z wewnątrz albo z zewnątrz.

Jak skutecznie wyjść w rolę managera?

Nie dam rady wózkiem podjechać.

No muszę pani wywieźć wszystkie instrukcje.

Pani musi przeczytać jako przyszły menadżer tego zespołu.

Wszystkie dokumenty produktowe, wiedzę i tak dalej.

Załadował mi te segregatory.

Tak, dzisiaj pamiętam cały bagażnik Skody miałam segregatorów wszystkich.

Ale nikt w tej organizacji nawet nie zastanowił się przez chwilę, czy mnie jakoś managersko trzeba przygotować do tej nawet nie, że funkcji, tylko do tego zespołu, żebym miała jakąś wiedzę, nie?

Czyli wydaje mi się, że organizacja mało dba też o wiedzę managera, o zespole jaki on jest.

Ja bym nawet chyba zrobiła krok wstecz, bo ty już mówisz sytuację, kiedy ten...

Ja mam takie poczucie, że za często badamy kompetencje, ale nie badamy żadnego połączenia z kulturą organizacyjną.

Dlatego, że to, że ja jestem świetnym managerem w organizacji X, wcale nie znaczy, że ja będę równie dobra w organizacji Y. Dlatego, że w organizacji X jest turkusowo, a w organizacji Y jest... Czarny.

Może być tak, że w organizacji X jest duża samodzielność, a w organizacji Y jest kontrola.

W organizacji X jest komunikacja, informacja zwrotna, a w organizacji Y tego nie ma.

I może być tak, że ktoś jest świetnym menadżerem w jednym miejscu, natomiast zupełnie nie nadaje się do tej drugiej organizacji.

Bo ja bardzo często słyszę, to musi być osoba, która ma, nie wiem, wysokie kompetencje komunikacyjne, otwarta, pitu-pitu.

Co mi się wydaje, że jest dobre, a co mi się wydaje, że jest złe.

Bo ja mogę być świetna, jeśli chodzi o rządzenie, ale niekoniecznie to lubić, niekoniecznie czuć się z tym dobrze, mogę być z tym sfrustrowana.

I dla mnie bardzo ważne jest zweryfikowanie takiego kandydata, czy on pasuje do naszej organizacji, czy wejdzie i będzie mówić dokładnie tym samym językiem, którym my się posługujemy.

Jeszcze jedna rzecz naprowadziłaś mnie na to, że wielkość zespołu ma znaczenie, bo ja mogę mieć zespół pięcioosobowy, którym zarządzałam wspaniale, byłam tam królową sukcesu, nagle staje 150 osób i okazuje się, że to mikro zespół mój to jest coś innego niż ten makro zespół, że dzisiaj grałam sobie w orkiestrze w Koszalinie pięcioma osobami, ja nagle staję w harmonie.

I mówię wow, to trochę inna sytuacja.

Nawet przypomniała mi się taka historia z mojej starej kariery jeszcze korporacyjnej, kiedy dostałam informację, że w naszej organizacji my zarządzamy właśnie tak zamordystycznie.

U nas nie ma, że ktoś dyskutuje, zgłasza pomysły.

Proszę tak w ogóle nie pozwalać tym ludziom, bo oni nam na głowę wejdą.

Proszę być takim managerem, który walnie w pięścio.

Oni wszyscy wiedzą o co chodzi.

A w ogóle to Pani Joanno, chcielibyśmy, żeby Pani używała zwrotu Pani Dyrektor.

I moim zdaniem, jeżeli my tego nie zdefiniujemy na wstępie jeszcze przed rekrutacją i nie będziemy szukać kandydatów, którzy posługują się tym kodem, którzy do niego pasują, to jest bardzo duże prawdopodobieństwo, że ta osoba nam się po prostu nie sprawdzi, dlatego że nie mówimy o umiejętnościach.

Umiejętności można nauczyć.

Nie mówimy o wiedzy.

Wiedzy też można wykuć na blachę.

Ale mówimy o kwestii wartości postawy.

Chyba, że ktoś z was ma super zazdrość.

Ja też myślę, że wypalenie zawodowo-managerskie też często wynika z tego, że właśnie tkwisz w takiej kulturze, która nie jest zgodna z tobą i masz takie poczucie, że

Warto powiedzieć, to jest kwestia tego, czego my oczekujemy od tego człowieka.

Znaczy, menadżer co ma robić?

Jakie stoją przed nim wyzwania?

Dlatego, że ja bardzo często widziałam sytuację, w której zatrudniany był jakiś menadżer, fajnie, obejmował stanowisko, super.

I na przykład po trzech miesiącach słyszałam, pani Iwono, on się nie sprawdza, bo coś tam, bo nie robi tego i tego.

No dobrze, a powiedzieliście mu, że chcecie, żeby on to robił?

Ale to chyba oczywiste.

No nie, niestety.

To jest też związane z tym, że często zatrudniamy managera na miejsce managera na przykład.

Jak jest wymianka managerów, to się zakłada, że ten nowy wie, co robił ten stary bardzo często.

Plus tak jak ty mówisz, nie mówi się, czego się oczekuje.

Ale to jest związane też z tym, że

Wszyscy oczekują zarządzania, ale zarządzasz na warunkach na przykład.

Tu rozwijasz zespół, tu dbasz o to, żeby się nie rozsypał, tu dbasz o to, żeby utrzymać wynik, tu wychodzisz na nowe rynki.

Mało która firma mówi, pani Iwono będzie pani managerem i my chcemy, żeby pani rozwijała na rynkach się nowych, a jednocześnie utrzymała zespół.

Wszyscy mówią, niech pani zarządza tak, żeby wyniki osiągać największe.

Tak i teraz nie wiadomo, gdzie są te największe wyniki.

Dla mnie największe to może być kwota x, a dla kogoś innego to jest 3x.

I chyba znowu się nie dogadaliśmy.

Ja bym jeszcze powiedziała jedną rzecz, bo tak mi się przypomniało, że ostatnio mówiłyśmy o organizacjach takich, gdzie kobiety mają trochę trudniej, bo są takie typowo męskie organizacje.

To też jest kolejna rzecz, że jeśli przyjmujemy do organizacji kobietę,

I ta kobieta się musi odnaleźć wśród tych mężczyzn, managerów, to też to jest kolejne wyzwanie.

Warto, żeby ona wiedziała, że ta organizacja jest typową organizacją męską i że ona będzie być może musiała trochę inaczej pracować, na innych zasadach.

Fajną rzecz powiedziałaś, że warto, żeby ona wiedziała.

Ja w ogóle mam takie wrażenie, że ten proces rekrutacyjny, szczególnie rekrutacja na stanowiska menadżerskie, to jest taka gra pozorów.

My poudajemy, że mamy świetną firmę i świetne stanowisko pracy dla tego człowieka, a ten przyszły menadżer poudaje, że on jest takim najlepszym kandydatem na to stanowisko.

I potem przychodzi to do czego i okazuje się, że jest rozczarowanie.

To trochę przypomina lata po internecie taki świetny mem, który uwielbiam, prezentujący pierwsze spotkanie pary z Tindera.

Stoi sobie niski mężczyzna, łysy i naprzeciwko niego tak kobieta wielka, mocno przy kości, dużo wyższa od niego.

A wystarczyłoby tak naprawdę szczerze pogadać, jak ta firma wygląda.

Czy ty przychodzisz na czyjeś miejsce?

Czy ty przychodzisz na nowe miejsce?

Czy zespół jest stary?

Doświadczeniem stary oczywiście.

Czy jest nowy?

Czy są tam jakieś... Właściwie co ty masz robić, tak jak powiedziałeś słusznie, czy masz nowe rynki zdobywać, czy masz utrzymywać?

Ja nie zapomnę, że z takiej jednej rozmowy rekrutacyjnej, że usłyszałam takie zdanie,

Tak naprawdę zarządzanie to nie jest element pracy.

Element pracy jest taki, żebyś miała w ogóle kim zarządzać.

Wiesz co, tylko z drugiej strony myślę sobie, jak to strasznie jest bez sensu.

To znaczy, jeżeli ja mam być szefem sprzedaży, to ja mam zrobić wynik.

A co, czy zrobię ten wynik outsourcując sprzedaż na zewnątrz?

Czy zrobię ten wynik rotującym zespołem?

Ale to jest kwestia znowu kulturowa Polska, czyli ufam Ci Iwonka, ale Cię sprawdzę.

Ufam Ci, sprawdzę i jeszcze do tego wszystkiego powiem Ci, jak masz zrobić.

Ponieważ to my pracujemy 20 lat albo 50 lat w tej chwili.

U nas tak było zawsze.

Tak, u nas było tak zawsze.

No i teraz zobacz, to już Skoda, dobrze, to już ten człowiek przeszedł ten etap, już tą Skodą podjechał, ochroniarz go wita, wchodzi, pierwszy dzień w pracy ma i teraz co tu się ma wydarzyć?

Rany, to najgorsza rzecz na świecie, o której nie słyszała większość firm.

Wydrożenie.

Ja bardzo lubię sobie rozkładać wdrożenie, jak pracuję z zespołami albo jak robię procesy rekrutacyjne, to lubię rozkładać wdrożenie na części pierwsze.

Pierwszą rzeczą to jest to, że dzielę całą wiedzę organizacyjną na takie trzy działy.

Dział pierwszy nazywa się na blachę.

Drogi pracowniku, to są rzeczy, które masz być obudzony o każdej porze dnia i nocy.

Masz recytować.

Wszystko to masz po prostu umieć na blachę.

Nie musisz wiedzieć na pamięć, nie musisz wiedzieć gdzie to jest, ale musisz wiedzieć do kogo natychmiast jak zadzwonisz to uzyskasz odpowiedź na pytanie.

Dlatego, że każdy w organizacji ma inny poziom wiedzy.

I teraz pierwsza rzecz to jest właśnie podzielenie całej tej wiedzy organizacyjnej do każdego stanowiska na te trzy segmenty wiedzy.

Dlatego, że ja nie raz widziałam te segregatory, które wjeżdżają na biurka.

Przeczytaj.

No dobra, ale po pierwsze, nikt w ogóle nawet nie sprawdza, czy ten ktoś to przeczytał.

Mało kto to czyta.

Po drugie, nikt w ogóle nie sprawdził, czy to jest jeszcze aktualne, to, co tam jest.

Bo ja najczęściej mam takie doświadczenia, że tam się dodaje stron, a nie sprawdza, czy coś należy odjąć.

No i trzecia rzecz budzi to takie poczucie iluzji, znowu Tarzan i Kruszynka, że kandydat poudaje, że przeczyta i że się nauczył, a my jako firma poudawaliśmy, że wdrożyliśmy pracownika.

Jezu, pamiętasz te straszne momenty, one się nadal trwają, że przyjrzysz do firmy pierwszy dzień i oni cię sadzają z jakimś pracownikiem i tam masz godzinę z kontrolingiem, godzinę z ryzykiem, godzinę z marketingiem, godzinę z Iwonką z księgowości, godzinę z Henkiem.

Zostałam zatrudniona na stanowisko managera właśnie do firmy, która mnie tak przeczołgała po całej organizacji, tylko ja nie jeździłam na godzinkę, a na cały dzień.

Ale w tym dziale oni biegali, latali.

Tu jakiś towar, tu jakieś przyjęcie, tu coś.

Zimno mi było jak cholera, bo tam były pootwierane drzwi, okna i wszystko.

Oni w waciakach byli ubrani, a ja jak idiotka.

Nie wiedziałam, że należy tam się ciepło ubrać.

I na koniec dnia, myślę, że to było tak z 15, no maksymalnie 20 minut przed końcem dnia, oni tak spojrzeli na mnie, o Jezu, jeszcze ty jesteś.

Siadła ze mną ta dziewczyna, no dobrze, no teraz to mam chwilę czasu, to powiedz mi, co byś chciała wiedzieć.

Więc ja na nią spojrzałam, mówię, wiesz co, nie mogę się zdecydować nad odpowiedzią.

Ona mówi, to znaczy, ja mówię, mam dwie do wyboru, wszystko albo nic, ponieważ nie mam bladego pojęcia, co się tutaj działo, więc nawet nie wiem, o co mam zapytać.

Natomiast fajniejsza historia, którą do dzisiaj też pamiętam, była jak mnie wsadzono do dużego samochodu kierowcy.

No i wsiadam do tego samochodu i próbuję wyciągnąć informacje od tego kierowcy, jak ci się pracuje, a jak wygląda informacja zwrotna w twoim dziale.

No i on generalnie na wszystkie pytania odpowiadał tak, nie albo dobrze.

Nie było żadnej innej odpowiedzi.

Myślałam sobie, boże, jakiegoś introwertyka mi dali cały dzień.

No ale dobra, jedziemy.

No i w pewnym momencie ktoś mu zajechał drogę.

A dużym samochodem dostawczym to tak nie stajesz w miejscu.

Więc on ledwo wyhamował.

Zaczął wiąchy rzucać.

On chciał wysiadać z tego samochodu i się tłuc z kierowcą, który mu zajechał drogę.

I w pewnym momencie, machając tymi rękami,

Każdego dnia 8 godzin z pracownikiem różnych działów, delegowanym pracownikiem i ci ludzie przychodzili, tak siadali obok mnie z tymi segregatorami, wyciągali te swoje karteczki, karteluszki i każda osoba najpierw się rozglądała i mówiła tak, co już wiesz o tej firmie?

No, to jest mój pierwszy dzień.

Słuchaj, to ja ci napiszę kartkę, na kogo kurwa, przepraszam, uważać, bo to jest wiesz, to ci się przyda.

I zaczynały mi te osoby pisać na mnie, w zasadzie, nie wiem, Iwonka, nie wiem, Heniek, Marcin.

To zaczynało się onboarding.

Potem te osoby zaczęły mnie onboardingować i mówiły tak, ja tu pracuję tu w sumie dwa lata, wiesz, ale jakby była jakaś inna okazja, to powiem ci szczerze, to w trzy sekundy.

Ja spędziłam w tej firmie dwa tygodnie na onboardingu.

Po tych dwóch tygodniach.

Sama się zastanawiałam, o co tu w ogóle chodzi i jak ja mam być onboardingowana, skoro ja nie wiem, czy zapracowałaś tutaj, nie?

Wiesz co, to jest jedno, ale dwa, to jest absolutna strata czasu i wielu managerów nie dochodzi do końca tego systemu onboardingowego, dlatego że po pierwsze, ja po tych kilku tygodniach wdrożenia miałam takie poczucie, po cholerę mi to wszystko mówili.

Ja na przykład chciałabym wiedzieć od każdego z tych działów istotne dla mnie informacje, takie, które będą miały wpływ na moją pracę.

Chciałabym, żeby mi opowiedzieli o tym, jak wygląda zarządzanie, czego im brakuje w organizacji.

Chciałabym wiedzieć o tym, w jaki sposób raportują, ale nic takiego w ogóle nie zostało mi powiedziane.

Natomiast poznałam bardzo dużo naprawdę bardzo ciekawych formularzy, dokumentów, raportów, których nigdy więcej nie zobaczyłam.

Ja nawet nie miałam do tego dostępu, dlatego że to były wewnętrzne, działowe jakieś systemy.

System księgowy, system jakiś IT.

Cholera mi to było.

Ale patrz, to jest ciekawe, bo ten manager te pierwsze trzy miesiące, to on z jednej strony się uczy organizacji, z drugiej strony już musi jakoś być sprawczy, zacząć działać.

I teraz gdyby ktoś mądry usiadł i powiedział tak, no dobra, te pierwsze trzy miesiące, to on musi, tak jak ty powiedziałaś, wiedzieć, nie wiem, od Henka, jak to zrobić.

Od Justyny musi wiedzieć, do kogo ma pójść.

To zbudujmy taki guide na pierwsze trzy miesiące, tych kluczowych rzeczy, kluczowych tipów, no bo ja pamiętam swoją taką rolę managerską, kiedy dostałam w ciągu tych trzech miesięcy zatwierdzania warunki finansowe klientów.

Nie rozumiałam jeszcze kalkulatora, no bo byłam nowa w firmie, więc ciężko, żebym ogarniała kalkulator, ale ktoś mi dał ściągawkę.

A ktoś dał mi parę wskazówek, jak gdyby teraz powstał taki na te trzy miesiące pierwszy dla kogoś wskazownik tak ładnie go nazwę.

Gdy?

To ile byśmy tym menadżerom oszczędzili frustracji i ilu z nich na tym etapie pierwszym nie byłoby takich wypalonych, zniszczonych, nie?

Wiesz co, ponieważ jesteśmy cały czas przy temacie organizacji, że organizacje nie są przygotowane.

One nie są przygotowane dlatego, że rekrutują nie w właściwy sposób ludzi.

Nie są przygotowane, bo nie mają przygotowanego wdrożenia.

Nie są przygotowane, ponieważ nie ustaliły celów i oczekiwań wobec tego przyszłego managera.

Też dosyć często opowiadam historię, jak kiedyś zostałam zaproszona przez pewien hotel do tego, żeby być konsultantem u nich i żeby poukładać strategicznie zespół, żeby też zdefiniować nową strategię sprzedaży i weszłam na salę szkoleniową i wszyscy tacy, jakby poziom zaangażowania już po postawie było, widać, gigantyczny.

Ja do nich mówię, oni mają mnie w nosie i w pewnym momencie

I nie wie, w jaki sposób ma obsługiwać tę osobę, jak w ogóle mają wyglądać teraz oczekiwania, co ma się zmienić.

Jest po prostu wstawiana, drzwi się zamyka i na wszelki wypadek je regluje, żeby nie zwiał za szybko, prawda?

Będziemy się lubić czy nie będziemy lubić, prawda?

Tak, przeżyłam to kiedyś.

Zespół powiedział mi, że już było 13 facetów przed tobą, jeszcze nie mieli kobiety tutaj.

To były pierwsze słowa zespołu na spotkaniu, a drugie słowa były jednego z pracowników, który powiedział do mnie, wiesz co Joanna?

Jest taki raport, o który oni wszyscy przed tobą prosili.

Ja go wysyłałem zahasłowany.

Nikt mi nigdy nie prosił o hasło, wiesz?

I pomyślałam sobie, że powinna być mu wdzięczna, bo po prostu facet mi chce pomóc.

Jak zadbać o to, żeby on mnie nie zwiał?

Jak zadbać w ogóle o to, żeby on tu chciał pracować?

Ale wiesz, są tacy szefowie, którzy marzą o tym, żeby ten zwiał jak najszybciej, prawda?

Narzędziami, które ja lubię stosować, no bo skoro żeśmy o tym czynniku opowiedziały, no to warto też pogadać o tym, co warto zrobić z tymi wszystkimi czynnikami.

Kogo, po co, jakie będziemy mieć trudności, jakich kompetencji oczekujemy, jakich zadań, w jaki sposób się komunikujemy wewnątrz organizacji, gdzie są trudności, jaka jest nasza kultura organizacyjna.

To wszystko jest bardzo ważne.

Drugie to oczywiście zmapowanie całego procesu wdrożenia.

On jest dla mnie wyjątkowo ważny.

I powiedzenie o najważniejszych rzeczach, które się będą tutaj działy.

Dlatego, że czym innym jest, kiedy ja wchodzę i mówię to słynne expose, ale czym innym jest, kiedy ja dostaję pewne wsparcie ze strony moich przełożonych, którzy mówią, to jest Iwona, ona teraz będzie prowadziła wasz zespół, ona będzie miała takie i takie oczekiwania, spodziewajcie się takich i takich zmian.

I pokazanie, że halo, ona tutaj teraz rządzi, żeby było jasne.

Ja milion razy widziałam i doświadczałam też sama osobiście sytuacji, kiedy ja jako menadżer byłam omiliana.

No bo to nawet w to graj było tym moim przełożonym, że ktoś z zespołu przyszedł i powiedział, co też ta Iwona ma za uszami, żeby mieć takie poczucie kontroli.

To jest najbardziej absurdalna sytuacja, kiedy się chodzi i donosi na managera.

Jest jeszcze jedna rzecz kompletnie bezsensowna, często spotykana, kiedy ludzie piszą maila.

Ja jestem szefem, piszę maila, hej, od jutra będzie u was nowym managerem Iwona.

Iwona jest wspaniała i w ogóle super ma doświadczenie, pracowała wcześniej w kupie jaj, będzie teraz zarządzała waszą fermą, kochane kury.

Powiedzajcie Iwonę na pokładzie, brawa dla Iwony, wow, nie?

No to jest nienormalne, umówmy się.

Mocnictwo powinno być udzielane w zespole, na żywo, obgadane, z możliwością zadawania pytań, z opowiedzeniem, co się teraz po kolei będzie działo i z takim mocnym wzmocnieniem.

To jest wasz przełożony i do niego od dzisiaj przychodzicie ze wszystkimi sprawami.

I utrzymanie to jest bardzo ważne, konsekwentnego.

Nie zapraszam was po to, żebyście przyszli się poskarżyć.

Szczególnie, że przez pierwsze trzy miesiące ten manager nowy może często czegoś nie wiedzieć i ma do tego prawo, więc zespół też powinien wiedzieć, że on pewne rzeczy wie i nie wie, ale nie obchodzimy go dookoła, nie składamy tam na niego donosów, ale też nie testujemy go, co on wie, co już nie wie, bo to jest bez sensu.

Ja w ogóle myślę, że takie obchodzenie managera jest taką rzeczą, która jest totalnie bez sensu, no bo z jednej strony oczekujemy zatrudniając managera, że nastąpią pewne zmiany, a z drugiej strony dajemy ludziom prawo do tego, żeby przychodzili i zgłaszali nam, że ktoś próbuje jakieś zmiany przeforsować i wtedy ingerujemy.

To prawda, bo to jest taki dobry ojciec, który ratuje zespół, bo tamten się jeszcze uczy, nie?

Tam czy tamta się jeszcze uczy.

W ogóle nie zna specyfiki naszej organizacji i w ogóle jest za twardy, albo za miękki, za taki, albo za śmaki.

No i teraz dochodzimy do kolejnej rzeczy, że ten nasz szef już nowy powinien też wygłosić swoje przemówienie do zespołu, nie?

Ta słynna expose.

I ja tu chcę opowiedzieć moją historię, bo ja byłam managerem na czasach, kiedy, uwaga, internet

Nie było youtuberów, nie było mądrych ludzi.

Książki też nie były tak dostępne i gdzieś znalazłam, że trzeba wygłosić expose.

Przygotowałam sobie expose.

Całą niedzielę ćwiczyłam do expose, bo trzeba być przygotowanym.

W poniedziałek weszłam na spotkanie zespołu, wygłosiłam expose, po czym 9 osób przyszło do mnie z 25 i powiedziało, że chciałoby się zwolnić.

I ja pomyślałam sobie, ale wow, ciekawe czemu?

A oni do mnie mówią, że w tym expose to oni usłyszeli rzeczy, które im się w ogóle nie podobały, były twardo powiedziane.

Ja wyglądam na osobę, która nie jest ciepła, nie jest miła.

I czy oni na pewno muszą ze mną kontynuować współpracę?

Ja chcę o tym powiedzieć, bo to moje expose było takie, jakie było.

Było właśnie napisane źle, prawdopodobnie źle powiedziane.

Więc powiedzmy sobie, jak ono powinno być zrobione, żeby nie mieć tego mojego efektu.

Moja recepta na expose to jest przede wszystkim szczerość.

Ja lubię opowiadać o tym, jak widzę swoją rolę w tej organizacji, jak zostałam przedstawiona, jakie będą cele najbliższe.

Lubię opowiadać o tym, jaka jest instrukcja obsługi Iwony.

To znaczy, w jaki sposób najlepiej mnie łapać, w jaki sposób najlepiej się ze mną komunikować, ale też lubię szczerze opowiadać o rzeczach, które na przykład ja ich nie lubię i nie toleruję we współpracy ze mną.

Opowiadam o tym, kiedy jestem dostępna, daję jakieś instrukcje właśnie dotyczące tego, czy łatwiej mnie złapać na Messengerze, czy łatwiej mnie złapać telefonicznie.

Mówię o tym, co jest dla mnie ważne, jakie wartości wyznaję, bo to myślę, że zespół powinien mnie po prostu tak zwyczajnie poznać.

Dodaję jakieś elementy prywatne o sobie, tak żeby zespół miał poczucie, że jestem człowiekiem, a nie tylko managerem, więc to jest ważne.

A potem zaczynam opowiadać o tym, jak będą wyglądały najbliższe tygodnie.

I patrz, to jest takie proste, a z doświadczenia mojego bardzo mało managerów w ogóle używa formy expose.

Boją się albo uważają za jakąś teatralną albo sztuczną, wymyśloną.

A expose, tak jak powiedziałaś w tej wersji, to jest bardzo prosty.

System?

Jak ja chciałam, żebyście działali?

Po pierwsze, ludzie boją się wystąpień.

Bardzo często słyszę od managerów, Iwona, ale wiesz, ja najpierw muszę tę organizację poznać.

No dobrze, to nie opowiadaj o tym, co będzie za pół roku, tylko opowiedz o tym, co będzie przez najbliższe 2-3 miesiące.

Że przez najbliższe 2-3 miesiące nie będzie wielkich zmian, ja potrzebuję Was poznać i będę rozmawiać indywidualnie z każdym z Was, pojadę sobie na wizyty do Waszych klientów, posłucham Waszych rozmów telefonicznych, będziemy się docierać, będziemy ustalać zasady, cele.

W międzyczasie też zacznę przygotowywać system motywacyjny, zacznę przygotowywać jakiś system

Też warto powiedzieć, słuchajcie, hej, wczoraj jeszcze siedzieliśmy przy jednym biurku, byliśmy koleżankami, kolegami.

Dzisiaj ja jestem w roli szefa, ale to nie jest tak, że ja zapominam o tym, co było wcześniej.

Jest inaczej, jestem w zupełnie nowej roli, w związku z tym oczekuję od was tegoś mego owego, nie?

To są pierdoły, ale one są bardzo istotne, żebyśmy my zakomunikowali to dobrze.

Tak, w expose takim takim tradycyjnym mówi się też o karach, sankcjach za naruszenie zasad.

I teraz wydaje mi się, że część managerów może mieć skłonność do bardzo podkreślenia, co się wydarzy, jakby coś złamiecie.

Chodzi bardziej o to, żeby powiedzieć słuchajcie, proszę, żebyśmy pracowali, nie wiem, w taki sposób, żebyśmy nie musieli tych zasad naruszać, współpracy społecznej czy tam czegokolwiek innego.

I to expose zachęcam do niego, bo naprawdę, słuchajcie, to jest jakiś koszmar managerski, że pytasz managera, jak wyglądało twoje expose, on mówi, Joanna, to nie jest Sejm, ja nie jestem w roli premiera, po co mam tak jeszcze robić, to niech oni się domyślą, albo w ogóle...

Masz rację, wystąpienia publiczne nie są łatwe, ale zresztą to jest twój zespół, do cholery jasnej.

To jak ty nie umiesz przed nim wystąpić, to... I nie umiesz powiedzieć jakie masz oczekiwania, to masz problem.

No dobra, to teraz wróćmy do korzeni.

Z czym kobiety, twoim zdaniem, mają największą trudność?

Z przyznaniem się do tego, że czegoś nie wiedzą w zarządzaniu.

W związku z tym udają, że wiedzą i albo się gryzą po bazurach nocami, że Jezus Maria, nie wiem jak to zrobić.

A ja jasne wszystko zrobię.

I myślę sobie, że takim tipem dla kobiet, które wchodzą w rolę managera, to jest przede wszystkim siąść z kartką papieru i zapisać sobie własne granice.

Na co się zgodzę, ale na co absolutnie nie mam mojej mowy.

I myślę, że to może być bardzo pomocne.

Ja bym powiedziała kobietom, dziewczynom, managerom jeszcze jedną rzecz.

Zrobić rozmowy indywidualne, rozpisać sobie mapę swojego zespołu, motywatory ludzi, co go indywidualnie motywuje, ale też jeszcze krok wstecz.

Założyć, że atmosfera w zespole jest ważna, ale to nie chodzi o to, żeby ona była idealna i że konflikty w zespole dziać się będą.

Bez konfliktu nie ma zmiany.

I szef nie jest mamą, żeby łagodził.

Ja bym chciała w ogóle, żebyśmy trochę odeszły od tego mitu, że to jest zespół, to jest jedna wielka rodzina.

Ty nie jesteś mamą, że masz niańczyć te dzieciaczki tam, ojej Iwonka, pogódź się z Piotrusiem.

I nie musimy się przyjaźnić.

Ale mamy pracować.

I teraz wydaje mi się, że wiele kobiet ma ten problem w tym, że tak chce być taką mamą w zespole, że tą rolę pełnić, żeby wszyscy byli tacy zgłodni i w ogóle się tak kochali.

Powiedz mi w takim razie, gdybyś ty miała doradzić kobietom, od czego zacząć w takim razie taki pierwszy krok przy wejściu, objęciu roli menedżerskiej, to co by to było?

Zrobienie sobie dokładnej analizy, co ja już menedżersko potrafię i w czym się czuję dobrze, gdzie mam obszary, że być może to nie są, to są takie moje luki, gdzie ja czuję podskórnie, że to są moje obszary, nie za bardzo, to bym zrobiła sobie na pewno jako pierwszy krok dzisiaj.

Drugi krok, który ja bardzo lubię robić, to jest kontrakt.

Kontrakt mój z firmą, czyli rozpisałabym sobie, co ja mogę dać, na jakich warunkach, ale w związku z tym, czego oczekuję.

Trzeci mój krok, przygotowałam sobie expose i to expose nie byłoby expose premiera, tylko normalnej Joanny.

Poszłabym do przełożonych i poprosiła o pełnomocnictwo.

Tu mi się przypomina też krótką anegdotę opowiem.

Ja kiedyś zostałam zatrudniona do firmy i moja przełożona powiedziała mi, że innym menadżerom lepiej na razie nie wmówmy, że ja zostałam zatrudniona.

Ja jeszcze zachęcam bardzo do tego, żeby jeśli macie szefa, który jest fajny, to usiąść z nim i pogadać tak mentorsko.

Słuchajcie, ja mogłabym do ciebie przyjść, porozumieć parę rzeczy.

Który siadał sobie ze mną o 17, jak wszyscy poszli i mówił, jo, z czym ty się mierzysz?

A ja mówiłam, słuchaj, Artur, o Boże, ja się mierzę z tym i z tamtym.

I on przegadywał ze mną i on mi tak trochę z pozycji mentora podpowiadał, nie narzucał, ale mówił, a spójrz z perspektywy takiej, a siakiej.

Ja się dzięki tym lekcjom naszym nauczyłam bardzo szybko tego, że a, to się da, to trochę inna perspektywa, bo moja była krótsza, bo moja była mniej doświadczona, nie?

Poleciłabym jeszcze jedną książkę.

Wszyscy, co mnie znają, wiedzą, że o tej książce mówię od 20 lat, ale to jest książka, która mnie bardzo pomogła.

To jest taka baza chyba do tego, żeby zobaczyć, że w ogóle szef to jest zawód, a nie to nie jest jakaś właśnie rola społeczna.

To jest po prostu konkretny bardzo zawód, wymagający bardzo konkretnego oprzyrządowania i oprogramowania, nie?

Zapraszamy już za tydzień.

Będzie znowu ciekawie i do usłyszenia.

Dzięki wielkie, do usłyszenia.